文具產(chǎn)業(yè)鏈商業(yè)模式探討-預(yù)覽頁
【正文】 款“考試專用筆”，而且根據(jù)學(xué)生的需求推出新的產(chǎn)品?！ 俺抗饪傆行聞?chuàng)意”既是公司產(chǎn)品的廣告語，也是其愿景。2009年 5月，晨光文具榮獲“2009年中國十大行業(yè)隱形冠軍”。而文具行業(yè)毛利低，并不會遵行“多投入就有多回報(bào)”的簡單邏輯。這是一項(xiàng)需要長期投入、持續(xù)推動(dòng)的系統(tǒng)工程，作為對“伙伴天下”營銷戰(zhàn)略的具體實(shí)踐，公司將“樣板店”定位為“伙伴店”、“榜樣店”，這就意味著雙方建立的不僅是“買賣關(guān)系”，而是“伙伴關(guān)系”，因此，提升服務(wù)能力就成為“晨光樣板店工程”的核心。 目前，晨光文具擁有28個(gè)省級配送中心，1800多個(gè)二、三級渠道合作伙伴。因此，零售終端的升級迫在眉睫。隨后，還計(jì)劃在全國300多個(gè)城市拉開連鎖零售店序幕，通過建立完善的服務(wù)體系，對終端提供周期性的服務(wù)，進(jìn)而帶動(dòng)原有的零售樣板店，使得終端更為穩(wěn)固。晨光文具通過高密度控制零售終端，為客戶購買提供了便利，也帶來了銷售規(guī)模的快速攀升。由于公司產(chǎn)品熱銷，大批零售商自愿加盟旗下，但這種缺乏股權(quán)關(guān)系的合作天生就暗含不穩(wěn)定因素。近年來，史泰博開始由純零售商向品牌零售商轉(zhuǎn)型，通過生產(chǎn)外包、推出自有品牌，不僅提高了盈利能力，而且在產(chǎn)業(yè)鏈競爭格局中提升了話語權(quán)。為了便于擴(kuò)張，史泰博對同一類型的店面面積、設(shè)計(jì)風(fēng)格等都進(jìn)行了統(tǒng)一規(guī)劃。面對SOHO一族以及微型客戶，史泰博通過平面媒體廣告等構(gòu)建品牌認(rèn)知度后，又建立了網(wǎng)站和直郵產(chǎn)品目錄的虛擬營銷渠道。為了提高公司在全球文具零售業(yè)中的地位，史泰博采取合作或并購的方式，進(jìn)入北美以外的區(qū)域，進(jìn)而復(fù)制成功的經(jīng)驗(yàn)。比如在阿根廷，其通過零售店和郵寄服務(wù)進(jìn)入市場；在臺灣地區(qū)，與當(dāng)?shù)氐谝晦k公環(huán)境品牌UB Express各投500萬美元，成立史泰博優(yōu)美公司，提供郵寄服務(wù)；在印度，為規(guī)避當(dāng)?shù)胤ㄒ?guī)禁止外資進(jìn)入零售業(yè)的限制，公司與當(dāng)?shù)氐奈磥砑瘓F(tuán)（Future Group）合資成立公司，以Staples品牌開展加盟連鎖經(jīng)營；在中國，公司收購第二大文具分銷商OA365，布局北京、上海、深圳及廣東等地的營銷網(wǎng)絡(luò)。2002年，史泰博營業(yè)收入為116億美元，2008年達(dá)到231億美元（表9）。財(cái)報(bào)顯示，史泰博業(yè)務(wù)包括辦公文具、辦公設(shè)備、電腦及其配件和辦公家具（表10）。如今，史泰博也以類似的方式進(jìn)軍上游。資料顯示，史泰博在全球眾多發(fā)展中國家和地區(qū)培育OEM制造商，從而得以及時(shí)地把高質(zhì)低價(jià)的產(chǎn)品配送到全球市場。20022007年，史泰博毛利率和每股收益穩(wěn)步上揚(yáng)，%%，2008年受金融危機(jī)影響雖有所下滑，%（表11）。2008年7月，公司斥資28億歐元（約44億美元）現(xiàn)金收購了專業(yè)市場上領(lǐng)先的企業(yè)快遞公司（Corporate Express），因其在北美、歐洲、澳洲都有大量的業(yè)務(wù)，收購后其營收規(guī)模將得到較大提升，其中，北美投遞部門的收入預(yù)計(jì)將提升35%，%。同樣，將辦公用品中的日常辦公用品與筆記本電腦做比較，辦公用品的品牌增值有限，一定程度上可被視為“同質(zhì)產(chǎn)品”?！ ↓R心所采取的策略是通過品牌帶動(dòng)全系列產(chǎn)品，并通過外協(xié)等方式擴(kuò)大產(chǎn)能，在零售商集中度相對分散的條件下，強(qiáng)力推動(dòng)產(chǎn)品的銷售。7 / 7
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