eva激勵(lì)“滲透”理論及其在許繼集團(tuán)的應(yīng)用-資料下載頁(yè)
2025-06-20 06:21本頁(yè)面
【正文】 VA結(jié)果和部門員工掛鉤，不但容易挫傷員工的積極性，更不利于部門內(nèi)部決策[12] John O39。Hanlon,Ken peasnell1998: Wall street39。s contribution to management accounting: the sternstewart EVA financial management system，[J] Management accounting research 1998,9.。其次，關(guān)聯(lián)交易問(wèn)題；組織各部分之間的內(nèi)部交易往往大量存在。在內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格體系不完備的情況下，一個(gè)部門的績(jī)效往往是“算”出來(lái)的，而不是“干”出來(lái)的。按照責(zé)任會(huì)計(jì)的傳統(tǒng)理論，轉(zhuǎn)移價(jià)格可以拿市場(chǎng)價(jià)格作為標(biāo)桿，也可以通過(guò)協(xié)商來(lái)決定。然而在大多數(shù)情況下，許多中間在產(chǎn)品是找不到市場(chǎng)參照價(jià)的，生產(chǎn)上下游之間的談判磋商也往往是“誰(shuí)吵得兇誰(shuí)沾光”。關(guān)聯(lián)交易無(wú)法準(zhǔn)確計(jì)量，EVA結(jié)果就不會(huì)合理。第三，協(xié)同效應(yīng)問(wèn)題?！傲鞒坦芾怼保≒rocess Management）的核心思想，是打破部門之間的組織壁壘，實(shí)現(xiàn)部門高效協(xié)作，從而提高整個(gè)流程的效率。部門EVA激勵(lì)可能引發(fā)的一個(gè)問(wèn)題是：各個(gè)部門只注意本部門績(jī)效提高而忽視部門間的協(xié)作，結(jié)果導(dǎo)致流程運(yùn)轉(zhuǎn)不暢，影響整體績(jī)效。不恰當(dāng)?shù)腅VA激勵(lì)可能會(huì)形成“山頭主義”的溫床，導(dǎo)致部門“針插不進(jìn)、水潑不入”的局面。EVA管理的初衷是促進(jìn)資本的高效利用，但部門協(xié)同的喪失卻造成資本“局部高效”而“整體低效”。隨著EVA激勵(lì)向下延伸，以上問(wèn)題就越明顯，對(duì)EVA激勵(lì)造成的負(fù)面影響也會(huì)越大，因此，EVA激勵(lì)應(yīng)該有一個(gè)合適的“滲透度”，而不是向下越徹底越好。確定EVA激勵(lì)滲透度，要綜合考慮以下因素：其一，企業(yè)戰(zhàn)略類型。一般而言，奉行低成本戰(zhàn)略的企業(yè)更注重部門之間的高效協(xié)同，要求部門運(yùn)作的標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化，EVA激勵(lì)的滲透度不宜過(guò)大；奉行產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略的企業(yè)強(qiáng)調(diào)靈活反應(yīng)和產(chǎn)品單位的充分授權(quán)，EVA激勵(lì)向下滲透度宜大；其二，企業(yè)組織架構(gòu)。組織架構(gòu)越扁平，EVA激勵(lì)越宜向下滲透；其三，企業(yè)人力資源狀況。員工素質(zhì)越高、主動(dòng)性潛力越大，越適宜向下滲透。其四，企業(yè)信息化程度。信息化的完善程度決定EVA計(jì)量精確度，EVA激勵(lì)向下滲透度應(yīng)該隨著信息化建設(shè)的深入而加大。其五，企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)間的關(guān)聯(lián)度。關(guān)聯(lián)度越大，EVA激勵(lì)越不適宜向下滲透。其六，企業(yè)文化。對(duì)有民主氣氛的企業(yè)，EVA激勵(lì)越宜向下滲透。EVA激勵(lì)向下滲透可采取的配套措施。在使用上文介紹的向下滲透方法的同時(shí)，為了減輕“關(guān)聯(lián)交易”等問(wèn)題的負(fù)面影響、保證滲透的順利實(shí)施，可以考慮結(jié)合以下措施：1）、推廣應(yīng)用ABC。ABC（作業(yè)成本法）對(duì)EVA激勵(lì)向下滲透的重要意義在于：通過(guò)ABC，可以制訂出合理的、為交易雙方認(rèn)可的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格，為精確度量部門EVA奠定基礎(chǔ)。內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格最難制訂的往往是小批量、個(gè)性化定制產(chǎn)品，這些產(chǎn)品既缺少市場(chǎng)成本標(biāo)桿（沒(méi)有本企業(yè)外的其他廠家生產(chǎn)）、也缺少歷史成本標(biāo)桿（本企業(yè)以前未生產(chǎn)過(guò)，以后也不可能生產(chǎn)），轉(zhuǎn)移價(jià)格沒(méi)有數(shù)據(jù)為參照，只好采用實(shí)際成本加利潤(rùn)點(diǎn)的方法制訂，這種轉(zhuǎn)移價(jià)格制訂方式實(shí)際上是保證了上游單位的“旱澇保收”，將降低成本的壓力全部轉(zhuǎn)移到了產(chǎn)品鏈終端，當(dāng)然談不上合理。當(dāng)運(yùn)用ABC時(shí)，問(wèn)題就可迎刃而解。這是因?yàn)锳BC通過(guò)“作業(yè)”建立了生產(chǎn)耗費(fèi)和產(chǎn)品成本間的聯(lián)系，一個(gè)部門生產(chǎn)的產(chǎn)品可能個(gè)性化十足，但生產(chǎn)這一產(chǎn)品的“作業(yè)”類型卻相對(duì)固定、數(shù)量有限，只要統(tǒng)計(jì)出各類作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)成本，個(gè)性化產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)成本就可計(jì)算得出，而且成本計(jì)算也更加準(zhǔn)確。2）、擴(kuò)大部門分享的EVA范圍。如果在一個(gè)單位內(nèi)部對(duì)各個(gè)組成部門有較高的“協(xié)同”要求，部門員工的薪酬除了和本部門EVA掛鉤外，最好和整個(gè)單位的EVA也掛鉤，以此來(lái)激勵(lì)部門間的相互協(xié)作[13] John R Grinyer2000: Residual inean extension ,[R] working paper ,university of Dundee.。對(duì)于流程管理較為規(guī)范的企業(yè)，在一個(gè)流程鏈條上的各個(gè)部門更應(yīng)如此。這種情況下部門員工的薪酬由兩部分組成：一部分和部門EVA相關(guān)，一部分和單位EVA相關(guān)，兩者的權(quán)重之比應(yīng)隨協(xié)同度要求的升高而加大。3）、用“EVA增長(zhǎng)”同薪酬掛鉤。“EVA增長(zhǎng)”是指當(dāng)期EVA與上期相比增加數(shù)。按照STERNSTEWART公司推出的EVA薪酬公式，根據(jù)EVA增長(zhǎng)額來(lái)確定員工薪酬同樣可起到激勵(lì)效果[14] young。 Stephen 39。Byrne2001: EVA and valuebased management: a practical guide to implementation. [M] McGrawHill panies,Inc.。和EVA絕對(duì)值相比，“EVA增長(zhǎng)”的優(yōu)勢(shì)在于：可以一定程度上降低由于資源共享和關(guān)聯(lián)交易造成EVA計(jì)量不實(shí)對(duì)激勵(lì)的負(fù)面影響。四、結(jié)語(yǔ)盡管EVA的基本理念在上世紀(jì)九十年代即已被引入國(guó)內(nèi)，但迄今仍有相當(dāng)一部分理論工作者對(duì)其在中國(guó)企業(yè)的適用性提出懷疑，對(duì)EVA激勵(lì)可以在組織內(nèi)部的中下層次推廣更是持反對(duì)態(tài)度[15] 孫錚,吳茜2003：EVA：盛譽(yù)下的思考 [J] 會(huì)計(jì)研究，北京，2003年第3期。許繼集團(tuán)EVA激勵(lì)深層次滲透的嘗試告訴我們：中國(guó)企業(yè)的EVA管理實(shí)踐已經(jīng)走到了理論之前，EVA激勵(lì)向下滲透存在必要性和可行性。[作者簡(jiǎn)介]李春瑜（1973），男，河南泌陽(yáng)人，漢族，現(xiàn)供職于中國(guó)社會(huì)科學(xué)院工業(yè)經(jīng)濟(jì)研究所，助理研究員。2004年畢業(yè)于中國(guó)人民大學(xué)，獲管理學(xué)博士學(xué)位。主要研究方向：價(jià)值管理與財(cái)務(wù)控制。[作者通訊地址和聯(lián)系方式] 北京月壇北小街2號(hào) 中國(guó)社會(huì)科學(xué)院工業(yè)經(jīng)濟(jì)研究所財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)研究室 李春瑜 1000847，電話：13910020973 li7313@主要參考文獻(xiàn)：10 / 10
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