【正文】 6年8月3日，兩次與中橋、上海南都實(shí)業(yè)投資有限公司、南都集團(tuán)控股有限公司簽署系列協(xié)議，收購(gòu)了南都房產(chǎn)集團(tuán)有限公司、上海南都置地有限公司、鎮(zhèn)江潤(rùn)橋置業(yè)有限公司、鎮(zhèn)江潤(rùn)中置業(yè)有限公司、蘇州南都建屋有限公司的股權(quán)。 內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析首先，萬(wàn)科專門設(shè)立了創(chuàng)新研究部門，不斷地創(chuàng)新，開發(fā)出更多的新產(chǎn)品。萬(wàn)科產(chǎn)品的創(chuàng)新主要體現(xiàn)在人性化的細(xì)節(jié)處理上，讓業(yè)主能在萬(wàn)科開發(fā)的房產(chǎn)中享受生活。這也是萬(wàn)科高度關(guān)注客戶的體現(xiàn)。其次，注重員工素質(zhì)的培養(yǎng)，讓每一個(gè)員工都能夠熟悉公司的產(chǎn)品，及時(shí)滿足客戶的需求。把企業(yè)的核心價(jià)值觀深入員工的內(nèi)心，并引發(fā)他們相應(yīng)的行動(dòng)，經(jīng)過(guò)發(fā)展，就形成了具有強(qiáng)大力量的企業(yè)文化。最后，萬(wàn)科以Pulte Homes公司作為其標(biāo)桿，對(duì)自己目前的情況做出反思，關(guān)注投資者利益，對(duì)全體股東負(fù)責(zé)。 萬(wàn)科集團(tuán)戰(zhàn)略定位分析戰(zhàn)略定位是企業(yè)在市場(chǎng)上選擇怎樣的競(jìng)爭(zhēng)手段來(lái)提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力，以實(shí)現(xiàn)自己的戰(zhàn)略目標(biāo)。萬(wàn)科在對(duì)自己所處的國(guó)內(nèi)外競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析的基礎(chǔ)上，采用差異領(lǐng)先戰(zhàn)略、目標(biāo)集聚戰(zhàn)略、以及整合戰(zhàn)略主要體現(xiàn)在其品牌戰(zhàn)略、市場(chǎng)開發(fā)、多元化發(fā)展戰(zhàn)略等方面。首先，基于企業(yè)自身狀況和外部環(huán)境，萬(wàn)科提出了全國(guó)化品牌戰(zhàn)略。其外部環(huán)境體現(xiàn)在，品牌建設(shè)的第一階段面臨著十分嚴(yán)重的品牌單純符號(hào)化，雖然擁有廣泛的知名度但沒有個(gè)性化的內(nèi)涵，品牌對(duì)消費(fèi)者購(gòu)買決策的影響有限。于是萬(wàn)科在企業(yè)品牌戰(zhàn)略方面制定出了目標(biāo)，短期目標(biāo)是建立萬(wàn)科企業(yè)品牌鮮明的個(gè)性形象，增加消費(fèi)者的偏愛度；中期目標(biāo)是將萬(wàn)科發(fā)展成為中國(guó)地產(chǎn)市場(chǎng)占有率第一的品牌；長(zhǎng)期目標(biāo)是建立萬(wàn)科超級(jí)強(qiáng)勢(shì)企業(yè)品牌。品牌中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)的中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略是吻合且互動(dòng)的。萬(wàn)科通過(guò)品牌戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)與消費(fèi)者的密切溝通，并與消費(fèi)者建立起了長(zhǎng)期、雙向的、維系不散的關(guān)系。其次，市場(chǎng)開發(fā)方面公司將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入新的地區(qū)市場(chǎng)。在進(jìn)入當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)之前，先對(duì)其進(jìn)行分析，制定適合該地區(qū)的發(fā)展戰(zhàn)略。萬(wàn)科拓展市場(chǎng)有一個(gè)獨(dú)到的參照：看中國(guó)的優(yōu)秀的年輕人去哪里，萬(wàn)科非常關(guān)心高校畢業(yè)生去哪里，覺得年輕人去的地方就是有希望的地方，萬(wàn)科就有可能進(jìn)駐到那里。最后，隨著中國(guó)入世，經(jīng)濟(jì)全球化趨勢(shì)加快，很多公司紛紛走上多元化發(fā)展的道路。萬(wàn)科在早期的發(fā)展過(guò)程中，也曾先后嘗試了若干與主導(dǎo)業(yè)務(wù)無(wú)關(guān)的類型的多元化業(yè)務(wù)，曾一度擁有“九大支柱業(yè)務(wù)”。 萬(wàn)科的每一項(xiàng)業(yè)務(wù)都是盈利的，一開始主要為了分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，但是隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，多元化業(yè)務(wù)使萬(wàn)科應(yīng)接不暇，甚至顧此失彼。所以最后萬(wàn)科選擇走專業(yè)化道路，放棄之前所發(fā)展的多元化道路。因此在以后的發(fā)展中，萬(wàn)科堅(jiān)持集中多元化戰(zhàn)略即只增加與原業(yè)務(wù)相關(guān)的產(chǎn)品和服務(wù)。萬(wàn)科地產(chǎn)的集中多元化戰(zhàn)略是在提高業(yè)務(wù)集中度的基礎(chǔ)上，調(diào)整當(dāng)前的發(fā)展路線，重視地產(chǎn)的主流市場(chǎng)，開拓與地產(chǎn)相關(guān)的多元業(yè)務(wù)。并且關(guān)心用戶的需求，定期為業(yè)主提供高質(zhì)關(guān)懷服務(wù)，除房屋保修等基礎(chǔ)服務(wù)外，更加關(guān)注客戶的生活感受，提供系列增值服務(wù)，帶給客戶更多的價(jià)值增量，持續(xù)滿足和超越業(yè)主的期望。如廣州萬(wàn)科為房子免費(fèi)維修、組織業(yè)主集體出游以及請(qǐng)來(lái)專家給孩子進(jìn)行教育論壇講座等等。最后，萬(wàn)科在多元化的同時(shí)，對(duì)企業(yè)進(jìn)行收縮戰(zhàn)略和剝離戰(zhàn)略。通過(guò)減少成本與資產(chǎn)對(duì)企業(yè)進(jìn)行重組，以扭轉(zhuǎn)銷售額和盈利的下降。萬(wàn)科雖然集中于房地產(chǎn)方面的多元化發(fā)展，但除過(guò)住宅以外還包括公寓、寫字樓、別墅等。為了減少成本與資產(chǎn)，對(duì)企業(yè)進(jìn)行重組，確定了其很細(xì)競(jìng)爭(zhēng)力，從而大大增加了盈利空間和能力，把市場(chǎng)定位為城市中檔居民。在剝離方面，將與本企業(yè)核心業(yè)務(wù)無(wú)關(guān)的賣掉，進(jìn)行“瘦身計(jì)劃”。盡管有的企業(yè)還處于盈利較多的狀態(tài)，例如：怡寶蒸餾水、揚(yáng)聲器等。通過(guò)一系列的戰(zhàn)略定位，確立了以房地產(chǎn)為核心的萬(wàn)科企業(yè)。這樣以來(lái)，就有更多的人力、更加集中精力卻管理、發(fā)展其核心業(yè)務(wù)，大大地提高了起競(jìng)爭(zhēng)力。另外，資金的迅速回籠，使得萬(wàn)科有充足的資金購(gòu)買土地，為公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展打下了不可動(dòng)搖的基石。 萬(wàn)科集團(tuán)的成本動(dòng)因分析在價(jià)值鏈分析和戰(zhàn)略定位分析的基礎(chǔ)上，企業(yè)能夠確定其應(yīng)采取的成本管理戰(zhàn)略，但是為了進(jìn)一步明確成本管理的重點(diǎn)，還需要找出企業(yè)成本的驅(qū)動(dòng)因素，以便將成本控制在目標(biāo)之內(nèi)，保證成本管理戰(zhàn)略的有效性。成本動(dòng)因分析可以滿足戰(zhàn)略成本管理的這一需求，它不僅能夠很好地揭示成本的驅(qū)動(dòng)因素，而且可以指出企業(yè)應(yīng)該采取怎樣的方法來(lái)控制這些因素，以達(dá)到戰(zhàn)略成本管理的目標(biāo)，維持企業(yè)持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。如前所述，企業(yè)戰(zhàn)略成本動(dòng)因由結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因和執(zhí)行性成本動(dòng)因組成，而結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因又由企業(yè)規(guī)模、業(yè)務(wù)范圍、經(jīng)驗(yàn)積累、技術(shù)和地理位置組成，執(zhí)行性成本動(dòng)因由參與、全面質(zhì)量管理、生產(chǎn)能力利用率、聯(lián)系、產(chǎn)品外觀和廠址布局等組成。但是需要注意的是，不僅不同企業(yè)的以上成本動(dòng)因的具體內(nèi)容各不相同，而且戰(zhàn)略成本動(dòng)因的組成因素也有很大的區(qū)別。因此，進(jìn)行戰(zhàn)略成本動(dòng)因分析的首要步驟就是分析確定企業(yè)戰(zhàn)略成本動(dòng)因的具體構(gòu)成和內(nèi)容。1)執(zhí)行性成本動(dòng)因。下面從員工對(duì)企業(yè)的向心力和聯(lián)系兩個(gè)方面來(lái)分析公司的執(zhí)行性成本動(dòng)因。l、員工對(duì)企業(yè)投入的向心力。人是執(zhí)行作業(yè)程序的決定因素，每個(gè)員工參與執(zhí)行都與成本相關(guān)，員工參與的責(zé)任感是影響成本的人力資源因素。萬(wàn)科注重鼓勵(lì)全員參與成本管理，全體員工積極為加強(qiáng)成本管理獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。公司還注重發(fā)揮員工的創(chuàng)造能力，鼓勵(lì)員工在日常的工作中多思考、勤鉆研。但唯一不足的是，萬(wàn)科在關(guān)心員工方面做得不夠好，雖然制定了全體員工加強(qiáng)成本管理的方案，但實(shí)施起來(lái)還是有一定的困難。 聯(lián)系，加強(qiáng)價(jià)值鏈各個(gè)環(huán)節(jié)的聯(lián)系可以降低企業(yè)的成本。例如，企業(yè)可以通過(guò)加強(qiáng)與供應(yīng)商的聯(lián)系，與供應(yīng)商保持良好的合作關(guān)系，來(lái)降低供應(yīng)商和企業(yè)的成本，實(shí)現(xiàn)二者共同降低成本，達(dá)到雙贏。萬(wàn)科喜歡與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手合作，取長(zhǎng)補(bǔ)短，雙方在技術(shù)等方面實(shí)施互補(bǔ)，這樣能夠這樣在一定程度上能降低企業(yè)的成本。但在與政府的關(guān)系上卻并不是很好，對(duì)以房地產(chǎn)為主導(dǎo)業(yè)務(wù)的萬(wàn)科來(lái)說(shuō)，土地資源和土地成本的限制，是影響萬(wàn)科地產(chǎn)經(jīng)營(yíng)效益的重要因素，導(dǎo)致萬(wàn)科所獲得的土地較多的來(lái)源于二級(jí)市場(chǎng)或公開拍賣市場(chǎng)，土地的來(lái)源渠道受到限制，迫使萬(wàn)科只能走城鄉(xiāng)結(jié)合部開發(fā)的策略。2)結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因分析下面從整合程度和技術(shù)兩個(gè)方面來(lái)分析公司的結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因。整合程度:加強(qiáng)整合能夠帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但是不考慮企業(yè)自身的實(shí)際情況房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略成本管理研究過(guò)度整合，會(huì)占用企業(yè)大量的發(fā)展資金，特別是需要長(zhǎng)期且固定的人力投入，會(huì)使企業(yè)逐漸失去組織彈性，無(wú)法適應(yīng)市場(chǎng)變化，還可能會(huì)造成與某些供應(yīng)商、客戶的關(guān)系淡化，甚至失去這些供應(yīng)商與客戶。因此企業(yè)必須詳細(xì)評(píng)估整合優(yōu)劣，當(dāng)整合不利于企業(yè)降低成本的時(shí)候，就要選擇降低現(xiàn)在的整合程度或解除整合。萬(wàn)科在戰(zhàn)略整合上通過(guò)減少成本和資產(chǎn)對(duì)企業(yè)進(jìn)行重組，以扭轉(zhuǎn)銷售額和盈利的下降。萬(wàn)科企業(yè)的分公司曾遍布大江南北但后來(lái)由于市場(chǎng)以及萬(wàn)科本身出現(xiàn)了很多問(wèn)題，最后退回重點(diǎn)城市發(fā)展。技術(shù):它體現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)工藝技術(shù)的水平和能力。萬(wàn)科引入了國(guó)外先進(jìn)的規(guī)劃設(shè)計(jì)理念，使得配套完善，并且注重營(yíng)造環(huán)境和社區(qū)文化，強(qiáng)調(diào)人與人之間的親情與溝通，使品牌的整體風(fēng)格越來(lái)越成熟細(xì)致。而在大部分住宅僅僅限于規(guī)劃、建筑、建材、質(zhì)量等環(huán)節(jié)時(shí)，萬(wàn)科已經(jīng)開始從理念和實(shí)踐層面去關(guān)注、探索住宅的可持續(xù)發(fā)展研究，通過(guò)技術(shù)創(chuàng)新，大大降低企業(yè)成本，使企業(yè)在市場(chǎng)上獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。6 結(jié)論 論文的研究結(jié)論 我國(guó)的房地產(chǎn)企業(yè)一直是國(guó)民經(jīng)濟(jì)的支柱產(chǎn)業(yè)，但自從次貸危機(jī)與金融風(fēng)暴以后，我國(guó)企業(yè)感受到了前所未有的競(jìng)爭(zhēng)壓力。分析其原因，不外乎就是現(xiàn)在的管理體制已經(jīng)跟不上時(shí)代的要求。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下，計(jì)算機(jī)技術(shù)的廣泛應(yīng)用、新的科研產(chǎn)品不斷研發(fā)、消費(fèi)者的要求也不斷變化，為適應(yīng)新的環(huán)境，房地產(chǎn)企業(yè)的管理者開始反思，如何才能在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中存活？其核心問(wèn)題是生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的成本管理問(wèn)題，在原有的成本管理理論基礎(chǔ)之上，加入戰(zhàn)略管理的思想。通過(guò)分析，我們感覺到，要想有效的降低施工成本，必須走出成本管理的誤區(qū)，不僅僅是降低成本這么簡(jiǎn)單，而應(yīng)該把戰(zhàn)略成本管理工作貫穿到從投標(biāo)到竣工驗(yàn)收的全過(guò)程，培養(yǎng)員工的成本意識(shí)，選擇符合自身實(shí)際的成本管理方法，才能取得比較理想的成績(jī)。鑒于此，本文通過(guò)對(duì)我國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略成本管理狀況進(jìn)行詳細(xì)分析，找出了存在的問(wèn)題和特點(diǎn)，本文在借鑒業(yè)界現(xiàn)有研究成果的基礎(chǔ)上，構(gòu)建出了針對(duì)我國(guó)當(dāng)前房地產(chǎn)企業(yè)的成本控制體系。體系建成后，選擇了一家公司為研究對(duì)象，將其具體案例情況以文字的形式表述出來(lái)，得出本企業(yè)成本控制的成功之處。說(shuō)明本文所建立的戰(zhàn)略成本管理的思想具有其適用性，同時(shí)也說(shuō)明本文采用的企業(yè)成本管理方法是可行的，該方法可為其他行業(yè)企業(yè)建立成本管理供參考和借鑒。 對(duì)未來(lái)的展望隨著我國(guó)加入WTO及國(guó)際經(jīng)濟(jì)一體化趨勢(shì)的明朗，我國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)面臨著嚴(yán)重的挑戰(zhàn)和難得的發(fā)展機(jī)遇。我國(guó)建筑企業(yè)想利用廉價(jià)的勞動(dòng)力資源在國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)上占領(lǐng)一席之地，就必須降低成本、提高質(zhì)量為核心的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)水平。針對(duì)我國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)成本管理現(xiàn)狀，我認(rèn)為在今后的研究中應(yīng)該注意以下幾點(diǎn)：(1)積極吸收和改進(jìn)先進(jìn)國(guó)家在戰(zhàn)略成本管理方面的經(jīng)驗(yàn)和做法，重點(diǎn)研究相關(guān)學(xué)科的研究成果在企業(yè)中的應(yīng)用，幫助房地產(chǎn)企業(yè)制定出符合本企業(yè)實(shí)際的可操作的戰(zhàn)略成本管理方法。（2）全方位的看待問(wèn)題，從多個(gè)角度去審視不再把眼光只專注于如何降低成本，轉(zhuǎn)型為戰(zhàn)略成本管理，變傳統(tǒng)的被動(dòng)式成本核算管理為主動(dòng)地戰(zhàn)略成本管理，把成本管理貫穿于整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程，注重銷售，取得長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。(3)戰(zhàn)略成本管理并不是一個(gè)人可以做到的，它需要企業(yè)所有員工的配合，成本指標(biāo)分級(jí)管理，落實(shí)到各個(gè)部門、班組、個(gè)人，作為各成本單位的控制標(biāo)準(zhǔn)，以保證成本指標(biāo)的切實(shí)貫徹，并及時(shí)發(fā)現(xiàn)執(zhí)行過(guò)程中的問(wèn)題，采取有力措施保證成本指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。通過(guò)方方面面的努力，形成一套適合自身發(fā)展的成本管理模式，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)逐步提高房地產(chǎn)企業(yè)整體素質(zhì)，抓住機(jī)遇、揚(yáng)長(zhǎng)避短。為我國(guó)的經(jīng)濟(jì)建設(shè)和社會(huì)進(jìn)步做出更大的貢獻(xiàn)。30 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