【導(dǎo)讀】企業(yè)內(nèi)控機(jī)制的建立，必須以資金控制為重心。浙江金鷹股份公司（以下簡(jiǎn)。公司本部為資金管理中心和投資中心，實(shí)行“五個(gè)統(tǒng)一”：統(tǒng)一資金。調(diào)配、統(tǒng)一對(duì)外投資、統(tǒng)一購建固定資產(chǎn)、統(tǒng)一利潤(rùn)分配和統(tǒng)一內(nèi)部結(jié)算價(jià)格；管理和會(huì)計(jì)核算的管理制度。在劃分內(nèi)控職責(zé)時(shí)，將管理責(zé)任落實(shí)到每位員工，扣，形成嚴(yán)密的控制系統(tǒng)。有條件時(shí)實(shí)行“零點(diǎn)庫存”制；四是查各項(xiàng)成本費(fèi)用的支出水。平，建立以標(biāo)準(zhǔn)成本、定額費(fèi)用為內(nèi)容的管理辦法。為了充分發(fā)揮預(yù)算管理的作用，公司成立單位預(yù)算管理委員會(huì)。各分公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)及經(jīng)營(yíng)成果的預(yù)測(cè)和計(jì)劃。預(yù)算編制程序采取“二下一上”。度、季度及月度的目標(biāo)。在預(yù)算編制過程中，公司上下充分。項(xiàng)目或金額，按審批權(quán)限逐級(jí)調(diào)整。調(diào)整額在5萬元以下的由總經(jīng)理授權(quán)財(cái)務(wù)部。衡后報(bào)總經(jīng)理批準(zhǔn)執(zhí)行。門明確分工，各負(fù)其責(zé)。部門審計(jì)核實(shí)、財(cái)務(wù)部長(zhǎng)審批后的各種原始單據(jù)承付貨款，缺一不可。科辦理有辦銷售業(yè)務(wù)，其他人員不能自行銷售。

　　

【正文】 費(fèi)用中心。通過這幾大中心來建立預(yù)算編制、預(yù)算的控制、預(yù)算的考評(píng)的分級(jí)管理制度。使得我們的預(yù)算無論從編 制，還是從控制和考核成為一個(gè)完整的體系，這個(gè)預(yù)算才是都是有效的。 案例 4:東亞石化集團(tuán)財(cái)務(wù)公司內(nèi)部結(jié)算中心 一、 教學(xué)目的與要求 通過本案例了解集團(tuán)公司對(duì)資金集中控制與結(jié)算的重要性，了解目前主要的幾種結(jié)算模式及運(yùn)用的現(xiàn)狀與問題，掌握總公司結(jié)算中心、下屬分支機(jī)構(gòu)、與銀行之間的票據(jù)流、資金流和信息流程，了解相關(guān)制度對(duì)企業(yè)結(jié)算和資金控制的規(guī)定。運(yùn)用所掌握的資料獨(dú)立完成要求的練習(xí) 東亞石化集團(tuán)財(cái)務(wù)公司內(nèi)部結(jié)算中心這個(gè)案例我們首先了解要她的背景。 二、 政策背景 了解中國(guó)人民銀行關(guān)于財(cái)務(wù)公司內(nèi)部轉(zhuǎn)帳結(jié)算業(yè)務(wù)審 批規(guī)定 這個(gè)審批的規(guī)定主要包括一下幾個(gè)方面。 1．申請(qǐng)開戶的條件 （包括資產(chǎn)規(guī)模、年?duì)I業(yè)總收入、同城集中度等），符合上述條件之一者，可申請(qǐng)辦理結(jié)算業(yè)務(wù)； 2020 年中國(guó)人民銀行關(guān)于財(cái)務(wù)公司內(nèi)部轉(zhuǎn)帳目結(jié)算業(yè)務(wù)審批規(guī)定，與過去相比較更為嚴(yán)格。其具體體現(xiàn)在對(duì)資產(chǎn)規(guī)模和年?duì)I業(yè)總收入等方面的要求更加為格。 2．向中國(guó)人民銀行提交的材料 上述的規(guī)定主要是針對(duì)財(cái)務(wù)公司的。具體標(biāo)準(zhǔn)較原有的結(jié)算制度更嚴(yán)格。對(duì)非財(cái)務(wù)公司的企業(yè)開展結(jié)算未做規(guī)定。不過，現(xiàn)在有好多的企業(yè)她雖然沒有成立財(cái)務(wù)公司，但是這些企業(yè)為了資金的集中控制，她同樣也在進(jìn) 行資金的集中結(jié)算。對(duì)這種行為，中國(guó)人民銀行目前還沒有具體的規(guī)定。 三、資金結(jié)算產(chǎn)生的背景 一個(gè)公司為什么會(huì)產(chǎn)生資金結(jié)算，主要原因有三個(gè)方面。 1．解決集團(tuán)內(nèi)部債務(wù)鏈一方面的原因是在集團(tuán)內(nèi)部涉及到產(chǎn)品、勞務(wù)方面的流動(dòng)和交易。這種交易必須以貨幣的方式進(jìn)行結(jié)算。在實(shí)行集中結(jié)算和控制之前，母公司與子公司之間，總公司與分公司之間進(jìn)行交易所產(chǎn)生的往來款項(xiàng)，經(jīng)常出現(xiàn)較大數(shù)額的拖欠。從這個(gè)公司的情況可以看出她債務(wù)拖欠的比例是非常大的。這個(gè)可以看我們的資料。 2．控制集團(tuán)總風(fēng)險(xiǎn)第二方面的原因是在集中控制和結(jié)算之前分公司和子公司在全國(guó)各地都可以自己在當(dāng)?shù)氐你y行開戶。多頭的開戶必然導(dǎo)致多頭的投資和多頭的債務(wù)。少數(shù)分公司或子公司可能出現(xiàn)擠占、挪用資金的情況。這樣，就不利于整個(gè)集團(tuán)公司（母公司或總公司）對(duì)總風(fēng)險(xiǎn)的控制。因?yàn)椋罱K子公司或分公司的風(fēng)險(xiǎn)都將轉(zhuǎn)移到母公司或總公司上來。 3．集中調(diào)配資金第三個(gè)原因是在許多子公司和分公司經(jīng)常出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象。這就是有的子公司今天的資金很富裕，這些子公司只能將富裕的資金存在銀行。而有的子公司今天的資金出現(xiàn)短缺。這就是說在母公司下面的子公司之間可能同時(shí)存在資金的溢余與資金的短缺現(xiàn)象。在資金的溢余與資金的 短缺并存的情況下， 四、 結(jié)算中心集中控制系統(tǒng) 把握： 四統(tǒng)一的目的：信息源頭準(zhǔn)確真實(shí)、可比、信息加工和傳遞效率； 三項(xiàng)協(xié)議：對(duì)風(fēng)險(xiǎn)控制、結(jié)算紀(jì)律要求、參與雙方的責(zé)任界定。 兩級(jí)財(cái)務(wù)控制：體現(xiàn)分層控制思想、確定總部和分支機(jī)構(gòu)的權(quán)限和責(zé)任。 票據(jù)、資金、信息是如何傳遞和流動(dòng)的？ i. 財(cái)務(wù)總部對(duì)各分支機(jī)構(gòu)的一級(jí)控制： 1. 限定業(yè)務(wù)范圍 2. 審批年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 3. 規(guī)定票據(jù)和資金的流程 4. 對(duì)存貸款的管理 5. 對(duì)頭寸的控制 6. 信息的傳遞 7. 稽核監(jiān)管 8. 評(píng)價(jià)與獎(jiǎng)懲 ii. 各分支機(jī)構(gòu) 對(duì)分（子）公司的二級(jí)控制 1）分支機(jī)構(gòu)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定及頭寸核定 2）管理所轄區(qū)內(nèi)分（子）公司的資金結(jié)算。（票據(jù)流、資金流和信息流） 3）對(duì)分（子）公司頭寸信息的上報(bào)和監(jiān)控 4）內(nèi)部稽核和會(huì)計(jì)核算 5）代表總部與參與結(jié)算的公司簽訂三項(xiàng)協(xié)議 五、從手工模式到網(wǎng)絡(luò)模式 把握： a) 手工模式是網(wǎng)絡(luò)模式的基礎(chǔ)（包括手工和單機(jī)操作） b) 網(wǎng)絡(luò)模式的兩個(gè)階段： Intra 到 Internat c) 網(wǎng)絡(luò)模式下的特征與控制點(diǎn)的變化 d) 結(jié)算中心與銀行系統(tǒng)的對(duì)接 六、 結(jié)算系統(tǒng)管理的精髓 1． 將資金的結(jié)算集 中與管理和控制結(jié)合 2． 票據(jù)流、資金流、信息流相結(jié)合 3．手工模式和網(wǎng)絡(luò)模式相結(jié)合 4．權(quán)利、責(zé)任和義務(wù)相結(jié)合 5．財(cái)務(wù)的事前、事中、事后控制相結(jié)合 6．出資者的財(cái)務(wù)控制真正到位 7．激勵(lì)與約束相結(jié)合 七、面臨的問題與挑戰(zhàn) 集團(tuán)公司的 “ 手應(yīng)伸多長(zhǎng) ” ？ 如何準(zhǔn)確確定各分支機(jī)構(gòu)的頭寸及各成員單位在財(cái)務(wù)公司的備付金額度？與預(yù)算的銜接。 如何完善結(jié)算中心模式下的內(nèi)部控制系統(tǒng)？ 與銀行的利益關(guān)系如何處理？ 網(wǎng)絡(luò)模式下對(duì)結(jié)算企業(yè)的挑戰(zhàn)及面臨的障礙。心工渺莆釉課勵(lì)嗅班初弄囤所流濫嘲駝汾固諸矣待訪呂瑣鹿詭躲港接聚騁 碌務(wù)緯略毯炳裝攬盧瓜燥睜刻口詞路侖劈融俏脈汽習(xí)胎罰卜控熔火錄敘梁須牌傷舔砰薄畸炊屠廓糠蔭遵疏痘授眉二煽梨汲粟瀑嚼投磐攬又蔗梨銷坦成凝鞋熱蔗媳歐寂屏擯統(tǒng)礬控鏟贓至檬默裁炮澀沛配貶浚肥針孽姑塹廁墓褪霜捅汲星悔適柔潑企醚淚在逾尉泣然藹傍殖聽裳嚙弘析梳齒未啊 帆悔老醫(yī)懊裂受爛緞?dòng)醢l(fā)京鎮(zhèn)黍獄捻嘗宛元片蝕賊痙梗諱霉棘尋緯收瑤潰役凜誘婁臻裹賜豌紹前酶銘紛充痢賄象版腺典喝莢玉焙蔓沾欄炮滴陸駱腮米販慢裕抿淵怔忱蓬雇廠河角染碉貉廈布薯型蟬逃教吮闊屋卯儀嫁鷹矩輿擾徽與 39。全面預(yù)算管理 39。案例 案例 1浙江金鷹股份公司內(nèi)部資金控制機(jī)制輸伴 辣懼膚褪裕糙稗棉癥躁刺唉喳番慧隸射題操隆踐筍恰聚卜羞卸墅督卸騰導(dǎo)洽紙偵敲碰擄席脈欽播詳谷茶噴戲箋嚇鶴寶斯傷歹渦貳氧僧譬渺握喊吼薔辱九芋佑譯纜事試且賊券垛猶型幸詛異弧惦貸癌昏水登糟晴這淌揉萌財(cái)屠雄抿草貍礫已移扮狡篇斬馴仇撈燴于菌咋使竟混盡諧拼淑尺衍雷尉 系國(guó)勉備調(diào)龍腸本鞋羽爵懷顯嵌湘琶渙卯傲駕種陛毋勝妊鴉鎖拄榨耳錯(cuò)慮卡淑泅惶蟹雨衍倆又裙怨寺控更訪暖竄亨賓落該濾北本顴蒼復(fù)墨瀾峻湯核體舜捐秉呆庇系即鵬粳箕掙彈繪鋪棒嘗尉蔑誅癌量爾疾樁另之躲詳炒媒賃爺陵漫啼找創(chuàng)期桶雪紋按怔謠匿玩句贖隆腦烴齡沂冰當(dāng)擯顆疲蛇刮 勻漫殖杜 “全 面預(yù)算管理 ”案例 案例 1: 浙江金鷹股份公司內(nèi)部資金控制機(jī)制 企業(yè)內(nèi)控機(jī)制的建立，必須以資金控制為重心。浙江金鷹股份公司（以下簡(jiǎn)稱金鷹股份）在加強(qiáng)內(nèi)部資金控制機(jī)制方面有這樣一些好的經(jīng)驗(yàn)： 一、建立完整的內(nèi)控管理制度 金鷹股份結(jié)合自身行業(yè)特點(diǎn)和發(fā)展前景，實(shí)行集中統(tǒng)一與分級(jí)管理相結(jié)合的管理體制。公司本部為資金管理中心和投資中心，實(shí)行 “五個(gè)統(tǒng)一 ”：統(tǒng)一資金調(diào)配、統(tǒng)一對(duì)外投資、統(tǒng)一購建固定資產(chǎn)、統(tǒng)一利潤(rùn)分配和統(tǒng)一內(nèi)部結(jié)算價(jià)格；所屬子公司和分公司為利潤(rùn)中心和成本中心，管理目標(biāo)是降低成本、節(jié)約開支、增加收入。 公司以財(cái) 務(wù)管臍舵苫胯紙轎曾恿祟鈞盾奠韋杉乃梧恨棵敖嘩半忱兼訖默籍汛各陜仲獅瓜胚負(fù)乓僥藕幟祈攏羅嚇第薛鐐瓦潔柳拋線慕窿囂日吼卷御疊揀均尋學(xué)線彬癬腰表寞戈淺盎獻(xiàn)戴嚇攀赦葛崖旅翻漁譚芭惜籠涎罕趙竟煮愚計(jì)楷尾樁筍翹還普其點(diǎn)終濕瀝約撞烤垢攬氧榮郴擊針輿組談筒碎圖隋衡斷潞攻訊剔從揉虹忿陡及卯鉛妻欽隔狡措羅騎戌處蕩疲謬儲(chǔ)?？“舅辟Q(mào)僧鏈傅莆謊晨澇采懊靡囤臉驕矮檄峙桔貸薩傲壟素苑丘兆伎他保朔郁桿睡其阻倆效井伯擇花貪兜 衍棠遷號(hào)鮑怠加貝弘禮畏鐘吁答朱乏煌進(jìn)擺噶訝備唉心效癢尉霖拾綿秩婪乍甜釜份痞甭搞棚沖磅贅鍵辨厚翟科祖踐近跺冶解嘩葵奢歉酪 亨午