【正文】 使他的積極性、創(chuàng)造性得到進一步的發(fā)揮。（2）明確老費在本課題中的角色地位，這個地位應(yīng)是配合老鮑進行此項課題研究，消除老鮑心里中老費加入課題研究后構(gòu)成對老鮑威脅的心理壓力；（3）針對老鮑搞好課題研究想提拔的期望，要繼續(xù)對他進行鼓勵，對他進行正確的價值觀和人生觀的教育和培養(yǎng)；（4）從起居生活上進行關(guān)心，在心理上多多溝通，減少不必要的誤會；（5）要求老鮑要依靠老費，發(fā)揮他在此課題中的聰明才智。季老對老費的管理應(yīng)是：（1）加強價值觀、人生觀教育，明確其在課題研究中的角色地位，在老鮑代領(lǐng)下，充分發(fā)揮自己的聰明才智；（2）在生活上多多關(guān)心，為他發(fā)揮作用創(chuàng)造條件；（3）明確經(jīng)濟機制。根據(jù)態(tài)度平衡理論，季老應(yīng)怎樣幫助老鮑使他達到心理平衡？1958年社會心理學家海德提出“平衡理論”：當個體對單元的認知與對單元內(nèi)兩個對象的感情關(guān)系相調(diào)和時，其認知系統(tǒng)便呈現(xiàn)平衡；反之，當個體單元的認知對單元內(nèi)兩個對象的感情關(guān)系相矛盾時，其認知系統(tǒng)便呈現(xiàn)不平衡狀態(tài)。這中不平衡狀態(tài)會引起個體心理緊張，產(chǎn)生不滿情緒。人們總是試圖消除這種不平衡狀態(tài)，以恢復(fù)一個平穩(wěn)狀態(tài)。海德就是從這個觀點出發(fā)，提出了“平衡理論”。本案例中的季老，首先應(yīng)明確老鮑在課題研究中的角色地位，老費是配合老鮑工作的，老鮑是課題的領(lǐng)導(dǎo)，以消除他心理上由于老費加入而產(chǎn)生構(gòu)成對自己地位構(gòu)成威脅的心理壓力。其次，積極配合老鮑工作，要人給人，要物給物，積極為老鮑研究工作創(chuàng)造條件，提高老鮑對工作本省的興趣。再次，應(yīng)多多從工作生活中關(guān)心老鮑，給予他足夠的鼓勵和必要的關(guān)懷，經(jīng)常溝通消除不必要的誤解。此案例啟示：（1） 作為領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)全面關(guān)心和了解全體下屬的思想動態(tài)，在他們的思想出現(xiàn)問題時，及時幫助他們走出困境。（2） 領(lǐng)導(dǎo)者不僅要關(guān)心工作，同時要關(guān)心員工。多與員工溝通，增進了解，使管理工作有的放矢。（3） 領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備良好的政治素質(zhì)、知識素質(zhì)、能力素質(zhì)和良心素質(zhì)的綜合素質(zhì)。特別是應(yīng)凡事出于公心，以大局為重。（4） 領(lǐng)帶者應(yīng)經(jīng)常做好下屬的思想教育工作，使他們能凡事顧全大局，為組織利益著想。 領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)利包括職權(quán)餓權(quán)威。職權(quán)來自于職位，來自于上級的命令。權(quán)威則來自于領(lǐng)導(dǎo)者個人的才能、優(yōu)秀品格、豐富的知識和親切、和善、善于與人溝通的情感因素。案例14：利民公司的組織結(jié)構(gòu)變革　問題：　　1．唐文為什么要把組織結(jié)構(gòu)改成圖2的樣子，原先的結(jié)構(gòu)有什么問題？　　2．唐文改革組織結(jié)構(gòu)可能遇到什么問題？　　3．他應(yīng)當如何分步驟地予以實施？　案例的分析提示：　　這個案例需要運用組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、組織變革和組織發(fā)展的有關(guān)理論?！　?．唐文為什么要把組織結(jié)構(gòu)改成圖２的樣子，原先的結(jié)構(gòu)有什么問題？　　因為唐文為了便于自己對公司進行集中領(lǐng)導(dǎo)，有利于他實施控制和管理，所以要對以前的組織結(jié)構(gòu)進行改革。改革后的組織結(jié)構(gòu)是典型的直線職能結(jié)構(gòu)：它包含了直線關(guān)系、參謀和委員會，管理層次分明。且具有集中領(lǐng)導(dǎo)，便于調(diào)配人力、財力和物力；職責清楚，有利于提高辦事效率；秩序井然，使整個組織有較高穩(wěn)定性的優(yōu)點?！　≡鹊慕M織結(jié)構(gòu)屬于以血緣關(guān)系為基礎(chǔ)的傳統(tǒng)世襲組織類型，具有多頭領(lǐng)導(dǎo)、責權(quán)不明、管理層次混亂、管理跨度不合理等缺點?！　?．唐文改革組織結(jié)構(gòu)可能遇到什么問題？　　唐文改革組織結(jié)構(gòu)可能遇到以下問題：　?、?來自公司上下員工觀念上的阻力；② 因地位變化的產(chǎn)生阻力；　?、?來自人們的生活習慣方面的阻力；?、?來自社會環(huán)境方面的阻力，如人們的指責或批評等。　　3．他應(yīng)當如何分步驟地予以實施？　他應(yīng)該分以下步驟予以實施：　　① 要開展宣傳教育活動；② 要利用群體動力，發(fā)動群眾討論和參與組織結(jié)構(gòu)改革；　?、?舉辦培訓班，號召人們促進與支持改革；?、?獎懲分明，使用力場分析法，獎勵先進、教育后進，增強支持改革的因素，削弱反對因素。案例15： 建造“大家庭”香港新鴻基證券有限公司，是1969年由馮景禧所創(chuàng)辦，……問題 ：⒈馮景禧是如何提高新鴻基證券有限公司凝聚力的？⒉您從該案例得到了什么啟示？案例分析提示：　　　答案馮景禧是以民主的方式來管理企業(yè)的，使職工感受到大家庭的溫暖；他能做到知人善任，合理地使用人才,強調(diào)發(fā)揮人的積極性和創(chuàng)造性，以能有一個高素質(zhì)的人才隊伍而驕傲；他能以身作則、寬嚴相濟，注重團結(jié)，營造出一種使人奮發(fā)向上的組織氛圍。他的管理方式具體表現(xiàn)在：　?、僭诠芾矸绞缴?，重視人的作用，強調(diào)發(fā)揮人的創(chuàng)造性；②在管理哲學和用人藝術(shù)上，強調(diào)東西方結(jié)合；?、酃芾碓瓌t上，強調(diào)團結(jié)和廣開言路；　　④在管理作風上，注重以身作則和平易近人。正是這些，使得新鴻基證券有限公司有很高的凝聚力。這個案例告訴我們，建造“大家庭”的關(guān)鍵在于領(lǐng)導(dǎo)者。一個組織的領(lǐng)導(dǎo)人的管理哲學和管理方式對一個組織的發(fā)展具有何等重要的意義，在管理中，堅持以人為本的哲學，注重發(fā)揮人的作用是一個組織成功之本。香港新鴻基證券有限公司從職工的需求出發(fā)，采用營造“大家庭”的激勵措施，去滿足職工對安全、人際交往以及成長和發(fā)展的需要，是內(nèi)容型激勵理論在實踐中的映證。案例16：紅旗輕工設(shè)計院思考題：劉工的管理風格是什么樣？請運用所學過的領(lǐng)導(dǎo)理論分析劉工的領(lǐng)導(dǎo)行為特征。院長為什么要撤劉工的組長職務(wù)？請用領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)理論分析劉工的個人素質(zhì)特點。請用領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)理論分析王工的個人素質(zhì)特點，他為何不但拒絕出任組長，反而遞上辭職申請書，去一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)另謀高就？請用管理方格圖理論分析院長的領(lǐng)導(dǎo)風格特點。這個案例對你有哪些啟示？如何認識領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力的來源？參考答案：我們學習過的領(lǐng)導(dǎo)理論有勒溫的三種領(lǐng)導(dǎo)方式理論、領(lǐng)導(dǎo)連續(xù)流、管理系統(tǒng)理論、四分圖理論和管理方格圖理論，它們分別介紹了不同的領(lǐng)導(dǎo)風格，通常，我們以民主型和獨裁型進行分析。劉工的管理風格既不是典型的民主型管理風格，也不是典型的獨裁型管理風格。他的管理風格更類似于勒溫的放任自流式管理，但也不是很典型。他的個性偏軟，管理偏軟，此人四平八穩(wěn)，對上唯命是從，對下屬缺乏領(lǐng)導(dǎo)魄力，他也想做好管理工作，但各處受抵制，使他的職能不能很好行使，在他的領(lǐng)導(dǎo)下，組里顯得毫無秩序。這是他在素質(zhì)上存在問題。我國對領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)的研究提出優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)應(yīng)包括四大方面，即政治素質(zhì)、知識素質(zhì)、能力素質(zhì)和身心素質(zhì)?，F(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)，概括起來說，應(yīng)當是在政治品德好，身心健康的前提下，知識－能力型的人才。案例中劉工在個人政治素質(zhì)上對上唯命是從，碰到阻力時甚至與下屬賭氣，沒有具備領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)有的政治素質(zhì)：對下級應(yīng)公平、公正。在知識素質(zhì)上，劉工不精通管理科學的知識，不具備行政管理、人才學、思想政治工作等。在領(lǐng)導(dǎo)者的能力素質(zhì)上，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)對下屬做好計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制工作，激勵、調(diào)動下級的積極性，能與下級很好溝通，幫助下級明確目標，幫助他們發(fā)現(xiàn)問題和解決問題，有效布置、監(jiān)督各項工作。應(yīng)具備組織指揮能力、知人善任能力、靈活應(yīng)變能力等。但劉工卻缺乏領(lǐng)導(dǎo)手段，不能與下屬建立朋友關(guān)系，得不到他們的支持，不能有效的實行領(lǐng)導(dǎo)。在身心素質(zhì)上，劉工不能很好克服自己的消極情感，在工作碰到抵制，不順利時，沒有做到臨危不亂、機智幽默的加以處理。一開始上級的對他的任命就是錯誤的。也許院長也認識到這點，看到組里已經(jīng)失去控制了，只好撤了劉工的職務(wù)。王工的個人素質(zhì)特點：他技術(shù)強，外語水平高，很會搞好人際關(guān)系，很能籠絡(luò)人心，很優(yōu)秀，但他個性太突出，影響他向管理上發(fā)展。領(lǐng)導(dǎo)者要有能力，有個性，但這些是為了更好地完成組織目標，而不是為了謀私利。王工的個人素質(zhì)不能適應(yīng)設(shè)計院的文化環(huán)境，只有象鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的單位才能給他的個性有發(fā)揮的空間，使他的個性、才華得以釋放，在設(shè)計院他只能成為一名專家，不可能成為領(lǐng)導(dǎo)者。一開始院長也許也考慮到這點，所以沒委任他為組長。用管理風格圖理論分析院長的管理風格特點：他在關(guān)心組織上不是很高，當發(fā)現(xiàn)組織出現(xiàn)問題時，他要去控制，但又沒嚴格控制，不親自去操縱，而是把權(quán)力下放給基層；在關(guān)心人上也不夠，對下級關(guān)懷不夠，對劉工沒給予充分的支持。他的管理風格類似于管理風格圖理論中的5，5型（中間型）管理風格：對人、對生產(chǎn)的關(guān)心都不高，但能平衡，缺乏創(chuàng)新，追求正常效率和比較滿意的士氣。這種管理風格適用于設(shè)計院的需要：保持穩(wěn)定，不需要創(chuàng)新，工作上不要大起大落。這個案例給我很多啟示，比如，第一，作為領(lǐng)導(dǎo)者進行人事安排應(yīng)懂得知人善任，人的個性、能力都存在著差異，各有所長，各有所短，都有相應(yīng)適合的工作，不能簡單地看這個人是否比較聽話來決定是否委任為領(lǐng)導(dǎo)；第二，作為領(lǐng)導(dǎo)者作出重大決策要適時、及時，不能隨意。象案例中組長的位子空了一周后，人們議論紛紛時，才出人意料產(chǎn)生；等到劉工到處碰壁、組里的局面失控了才重新委任王工為組長，這些動作都太慢了，最后造成局勢無法扭轉(zhuǎn)；第三，作為領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)時時保持與下屬暢通無阻的溝通，及時了解各個方面的狀況，及時發(fā)現(xiàn)問題，幫助下屬及時解決；第四，作為領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)用人不疑，對已經(jīng)委任的基層干部，應(yīng)給予全力支持，幫他們排除困難，使他們盡快熟悉工作，迅速開展工作，而不是放任不管。關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力的來源問題，在領(lǐng)導(dǎo)過程中，領(lǐng)導(dǎo)者要實施領(lǐng)導(dǎo)職能必須擁有一定的權(quán)力，權(quán)力分為職位權(quán)力和個人權(quán)力，職位權(quán)力即領(lǐng)導(dǎo)者的職位所賦予其法定的權(quán)力。任何人只要處在某一職位上，就自然地獲得了這種權(quán)力。這種權(quán)力帶有很大的強制性，下級不得不服從。案例中，劉工被任命為組長，組織就賦予他作為組長應(yīng)有的權(quán)力。 　　個人權(quán)力，也可以說是非職位權(quán)力。它是由于領(lǐng)導(dǎo)者自身的某些特殊條件才具有的。例如，領(lǐng)導(dǎo)者具有高尚的品德、豐富的經(jīng)驗、卓越的工作能力、良好的人際關(guān)系；領(lǐng)導(dǎo)者善于體貼、關(guān)心他人，令人感到親切、可敬、可信；領(lǐng)導(dǎo)者具有某種專門的知識、技能和專長等等。這種權(quán)力不隨職位的變化而變化，也不具有強制性。案例中劉工雖有職位權(quán)力，但因他自身缺乏作為基層干部應(yīng)有的條件，如沒有與其他同事形成良好的人際關(guān)系；他對上級惟命是從使他失去了同事的信任和尊敬；他缺乏豐富的管理經(jīng)驗；對待下屬缺乏公平、公正的品德等等，所以，因他自身素質(zhì)上的原因，他不具備作為領(lǐng)導(dǎo)的個人權(quán)力，最終，他這個組長當不下去了，只能被撤職。案例16：怎樣看待獎金和榮譽 魏亮是中山大學的經(jīng)濟系講師，負責工商管理的教學：工作。去年他是全校的先進教師：他熱愛教學，仔細研究教法，但在研究與著述方面業(yè)績平平，沒有多大起色。今年系里來了一批年輕的碩士、博士生，改變了教師隊伍的結(jié)構(gòu)。這些人的特點是學歷高、基礎(chǔ)好、知識面廣，但并不象魏老師那樣認真仔細地教學：他們中最有名的是孫強，剛滿32歲，博士畢業(yè)，來校不足三月，就在有關(guān)專業(yè)雜志上發(fā)表了三篇論文：后來有人傳說學校為了提高知名度，將調(diào)整先進教師的標準，要十分重視研究成果和著述。對這種說法魏老師并不相信，只認為“老師主要是教好書”?？稍诮衲昴甑自u比時，孫強被評為先進教師，并獲獎1000元，而魏亮卻沒被評上，至今他還想不通呢。 思考題： (1)魏亮為什么想不通?他應(yīng)該怎樣看待獎金和榮譽？用公平理論解釋。 (2) 依據(jù)態(tài)度不協(xié)調(diào)理論，系主任怎樣幫他想通思想工作? 魏亮對先進教師的觀念，沒有隨學校對評先進教師的標準的改變而改變，使他產(chǎn)生了不公平感。亞當斯的公平理論 認為人們的工作動機，不僅受其所得報酬的絕對值影響，而且要受到報酬的相對值的影響。即每個人都把個人的報酬與貢獻的比率同他人的比率作比較，如比率相等，則認為公平合理而感到滿意，從而心情舒暢努力工作；否則就會感到不公平不合理而影響工作情緒。管理者應(yīng)能以敏銳的目光察覺個人認識上可能存在的偏差，適時做好引導(dǎo)工作，確保個人工作積極性的發(fā)揮。態(tài)度不協(xié)調(diào)理論認為：一般說來，人們都力求將認知中各種元素（既各種知識）協(xié)調(diào)起來，但要做到這一點，有一定難度，因為認知元素間難免發(fā)生矛盾，呈現(xiàn)不協(xié)調(diào)狀態(tài)。魏亮認為：教好書就能評先進教師的觀點與實際上科研好也能評上先進教師的觀點出現(xiàn)不協(xié)調(diào)。要消除這一不協(xié)調(diào)狀態(tài)，主要是魏亮要改變態(tài)度，認識到科研的重要性，積極努力加強這方面的工作。魏亮是一個獨立型性格的人，獨立性強，善于獨立思考和解決問題，不易受外來因素所干撓，積極發(fā)揮自己的作用。系主任應(yīng)據(jù)此理論，肯定他優(yōu)點，克服不足，做好其思想工作案例分析所用理論（復(fù)習指導(dǎo)、作業(yè)案例、網(wǎng)上其他上案例也需要掌握）：公平理論、認知不協(xié)調(diào)理論、氣質(zhì)類型理論、組織文化理論、成就激勵理論、群體沖突理論、人際關(guān)系理論、領(lǐng)導(dǎo)理論、組織結(jié)構(gòu)類型及優(yōu)缺點、組織變革理論案例17：固定工資還是傭金制白泰銘在讀大學時成績不算突出，老師和同學都沒認為他是很有自信……思考題：⑴小白為什么不同意公司現(xiàn)有的付酬制度？試用亞當斯的公平理論來解釋？⑵小白能否算一個高成就激勵者？試用麥克利蘭的標準來說明？答：（1）亞當斯公平理論認為：一個人對他所得的報酬是否滿意不能只看其絕對值，而要進行社會比較或歷史比較，看其相對值。即一個人的貢獻與報酬的比率等于另一個人的貢獻與報酬的比率時，就感到公平，否則就覺得不公平。對現(xiàn)有的固定工資制，小白覺得自己的貢獻越來越多，而報酬并未增加，這樣在其貢獻報酬率的歷史資料上出現(xiàn)了不相等，致使小白產(chǎn)生不公平感，因此他不同意公司現(xiàn)有的付酬制度。（2）麥克利蘭認為一名高成就激勵者具有以下特點：第一，能夠為解決問題擔當起個人的責任；第二，善于在工作進程中調(diào)整取得成就的目標，使他能在切實可以達到的目標的工作中，不斷獲得成就需要的滿足；第三，對于那些具有高成就需要的人來說，他希望及時了解自己的工作情況和成績以及上級的評價。據(jù)此可以判斷小白算一個高成就動機者，因為他能承擔起自己的推銷工作，而且做的十分出色，并在工作中不斷滿足其高成就需要。但由于得不到上級更好的評價和了解自己的工作情況，所以他決定不在這家公司干了，而去尋找能滿足其高成就需要的工作。案例18：賈廠長的困惑賈炳燦同志是1984年調(diào)任上海液壓件三廠廠長的?！伎碱}：⑴賈