【導(dǎo)讀】的任職人如果沒有盡到職責，將可能給企業(yè)造成麻煩和損失。準確地說，職責不僅僅是個單純的管理術(shù)語，它在整個企業(yè)管理，特別是工作和員工等管理中起著非常重要的作用。員工是企業(yè)業(yè)務(wù)的具體實現(xiàn)者，優(yōu)秀的員工對企業(yè)而言，無疑是一筆價值巨大的寶貴財富。工招聘是企業(yè)的重大活動之一。根本依據(jù)就是崗位職責要求的，在崗者應(yīng)完成的全部工作任務(wù)和應(yīng)達到的質(zhì)量標準。完全履行崗位職責的能力。實際上，企業(yè)對員工的培訓(xùn)也是根據(jù)員工在職責方面的履行情況而進行安排的。從而失去了進一步努力工作的動力。因此，給予員工恰到好處的獎勵，對員工是一種極大的鼓舞，有助。因此，分析清楚職責管理與管理其它方面事物的聯(lián)系，有助于加深對職責管理的理解，從而。這樣，就形成了一個怪圈：只要公司永遠不能將職責劃分得非常清楚，扯皮也將永遠。楚、明確、科學(xué)地界定各個任職人的職責范圍，以有效避免期望不一致而發(fā)生沖突。這樣，就能對各部門職能和各崗

　　

【正文】 負責項目與政府機關(guān)及其它部門之間的協(xié)調(diào)和溝通工作 11 負責本部門員工的勞動紀律管理 12 控制本部門的管理成本于合理范圍內(nèi) 13 完成上級領(lǐng)導(dǎo)交辦的其它工作 三、任職資格 /專業(yè) /資格證書：工業(yè)、民用建筑或建筑管理類相關(guān)專業(yè)的大專及以上學(xué)歷。具有中級以上二級或以上項目經(jīng)理證書。 2．工作經(jīng)驗要求：有 5 年以上項 目管理經(jīng)驗，有較強的組織能力及責任心和事業(yè)心。 3．所需培訓(xùn)： 4．其他要求： 5．性別 /年齡： 3050歲 四、職務(wù)關(guān)系 可直接晉升的職位： 可相互輪換的職位： 可晉升至此的職位： 3．解讀職務(wù)說明書時的注意點 正確解讀職務(wù)說明書對按其要求規(guī)范地履行職責具有很重要的意義，因此，在解讀職務(wù)說明書時必須抓住要點，尤其需要注意以下兩點： ◆職務(wù)說明書的資料內(nèi)容要完整，避免出現(xiàn)空白 職務(wù)說明書是指導(dǎo)任職人員全面、充分了解工作內(nèi)容和范圍、履行崗位職責的基礎(chǔ)性文件。因此，職務(wù)說明書的基本資料內(nèi) 容必須完整，這樣才有利于職責的規(guī)范履行。如果出現(xiàn)內(nèi)容空缺，那么對于理解職務(wù)說明書中的其它信息是沒有幫助的。 很多公司的職務(wù)說明書是從外企抄襲來的，而并沒有對其中的內(nèi)容進行具體的分析和界定職責。例如，如果企業(yè)沒有做過職業(yè)的與員工發(fā)展的規(guī)劃，那么職務(wù)關(guān)系中的可直接晉升、可輪換和可晉升至此等各處職位是沒有任何實際意義的。 ◆工作職責應(yīng)按照重要性依次排序 在職務(wù)說明書中的說明工作職責部分，列舉了任職人員所需承擔的工作職責，這些工作職責應(yīng)該按照重要程度的大小來依次排序。如果工作職責說明部分不分輕重的先后順序，僅僅是所 有職責的無序羅列，那么，在職責的具體履行過程中，勢必很難抓住重點。 例如，對于銷售部門的經(jīng)理來說，顯然，他的主要職責是完成銷售目標。 當然，培養(yǎng)下屬也是經(jīng)理的職責之一，但是完成銷售目標要比培養(yǎng)下屬更重要得多。如果在職務(wù)說明書中沒有區(qū)分出各項職責的重要性程度大小，經(jīng)理很難做到確保首先完成最重要的職責內(nèi)容，然后再依次完成其余較次要的部分。 職責的確認和界定 工作分析 有很多職務(wù)說明書的描述脫離了實際，對任職人員的能力、學(xué)歷和經(jīng)驗等多方面提出了過高的要求。這樣，實際上是對人才的浪費，也很可能根本無法吸引合適的人才 來擔任該職務(wù)。出現(xiàn)這種問題的原因在于：企業(yè)對職位缺少工作分析，憑空制訂指標。因此，為了實現(xiàn)職責的確認和界定，工作分析是必不可少的。進行工作分析所收集職位的相關(guān)信息，應(yīng)充分了解職位實際所要求的職責，既不夸大職責，也不縮小職責范圍。一般采用職位問卷的方式進行工作分析。如表 7－ 2所示。 表 7－ 2 職位問卷舉例 姓 名 職位名稱 第 18 頁 共 31 頁 部 門 工作地點 填表日期 直屬上級簽署 一、職位簡介 請描述你所屬部門單位在整個機構(gòu)里的功能，以及你在部門內(nèi)擔任什么具體角色，你的主要職責何在？ 二、資料提要 請列出與你職位直接或間接有關(guān)的資料內(nèi)容，而這些資料可以超出你工作的范圍與成就，以及這些資料基本上是可以度量的。例如，營業(yè)額、生產(chǎn)成本、經(jīng)營性開支、下屬數(shù)目等。 三、組織關(guān)系 請列出你直屬上司、所有向你上司直接報告的同僚，以及所有向你直接報告的下屬（只要列出職位，不需姓名） 上司： 同事： 下屬： 四、主要職責范圍 請敘述你的職位負責的主要職務(wù)，而你要對職務(wù)的最終結(jié)果負責。這些結(jié)果是可以度量的，每句請用動詞開始。 五、資格與經(jīng)驗 請詳細列出此職位需要的專業(yè)資格、學(xué)歷、特殊訓(xùn)練與 經(jīng)驗，包括需要多少時間去獲得什么樣的經(jīng)驗。請注意：這是寫職位的需求。 六、做出決定的自由度 在什么情況下，會是些什么問題，做出決定前是否向上司請示。舉一二例。 七、 有什么決定需要你直接做出，而不需請示上級。請列舉一二例。 八、 你工作上最困難與最具挑戰(zhàn)性的部分分別是什么？你如何應(yīng)付和面對？ 九、報作業(yè)報告 你上司通常是怎樣監(jiān)督你的工作？例如，通過一期正式報告書，或非正式的口頭匯報，以及多久向他報告等。 十、以他人工作上聯(lián)系 工作上你需要與什么人接觸最多（包括公司以外的人），以及 接觸的目的與性質(zhì)分別是什么？ 與誰接觸： 方法： 頻度： 原因： 職責的確認與界定 為了更加科學(xué)地運用職務(wù)說明書，企業(yè)的任職人員還需要學(xué)會職責的確認和界定，而不僅僅是不管對或錯、完全按照職務(wù)說明書的規(guī)定行事。一般來說，職責的確認和界定，需要經(jīng)過如下幾個步驟： 第 19 頁 共 31 頁 、澄清 應(yīng)用職務(wù)說明書的最好方法不是不加分析，不管是否內(nèi)容有問題的一切照辦，而是仔細研讀職務(wù)說明書，努力找出職務(wù)說明書中存在的問題，逐項進行確認和界定，并對問題加以澄清。例如，項目部經(jīng)理的工作職責包含：控 制部門成本于合理范圍之內(nèi)，嚴格的說，這只是一個目標，而不是應(yīng)盡的職責。在逐項澄清和確認過程中，應(yīng)該將那些不屬于職責范圍內(nèi)的規(guī)定剔除出去。 除了要對基本的工作內(nèi)容和范圍進行澄清之外，還需要進行關(guān)聯(lián)性的澄清和界定。本職位的職責必然會與其它職位的職責產(chǎn)生各種關(guān)系，因此，需要多考慮職位之間的關(guān)聯(lián)。這樣，相互之間的職責履行可能會為對方履行職責帶來好處。例如，項目部為了將部門成本控制在合理的范圍之內(nèi)，必然要與財務(wù)部門和審計部門產(chǎn)生必要的關(guān)聯(lián)，這時通過關(guān)聯(lián)性的界定和澄清，有利于控制目標的順利實現(xiàn)。 準性界定 界定和澄清關(guān)聯(lián)性之后，還要進行標準性的界定。所謂標準性界定，指的是每一項職責都有相應(yīng)的標準。由于同一項目中的職責可大可小，必須有一個標準來衡量所需承擔職責的負責程度，那么標準性的界定就顯得必不可少。實際上，通過界定標準就是界定期望：本身的期望究竟是什么、別人的期望又是什么。 經(jīng)過上述三項界定和澄清之后，還需要將界定的結(jié)果上報給上級，以便獲得上級的同意。只有經(jīng)過同意，界定之后的結(jié)果才是本職位的職責。通過對職務(wù)說明書中的崗位職責、職責之間的工作關(guān)系、權(quán)限、標準等內(nèi)容進行界定、澄清和確認之后， 職務(wù)說明書不但能規(guī)范本崗位行為，還能規(guī)范關(guān)聯(lián)方的行為。 【本講小結(jié)】 職責絕不僅僅是工作內(nèi)容和范圍，同時還是一種能力要求，是一種關(guān)聯(lián)和期望，更是一種約定。只有從工作內(nèi)容、能力要求、關(guān)聯(lián)、期望和預(yù)訂等五個層面去全面、充分理解企業(yè)中所面臨的職責問題，才能更好履行相應(yīng)的職責，做好職責管理工作。正確理解職責后，進行職責管理的其中方法之一，就是進行職責描述。 職責描述通過職務(wù)說明書的形式來實現(xiàn)，常見的職務(wù)說明書應(yīng)該包括有工作的關(guān)系、職責、權(quán)限、勞動強度、工作環(huán)境和任職資格等各項基本內(nèi)容。此外，進行工作分析，界定和澄清 職責，對于規(guī)范關(guān)聯(lián)雙方的行為都有重要的積極意義。 匹配職責與能力的要點 匹配職責與能力的方法，在職責管理過程中占有重要的地位。這種方法常用來解決企業(yè)中普遍存在的能力和職責不一致的問題。一般說來，匹配職責與能力的方法的應(yīng)用，關(guān)鍵包含以下幾個要點： 確認理解 所謂確認理解，指的是對職務(wù)說明書所規(guī)定的職責逐項加以確認，以保證任職人員清楚理解自己的職責范圍和工作內(nèi)容。在很多企業(yè)中，往往缺少確認理解這一步工作。上級往往將職務(wù)說明書簡單地交給剛?cè)温毜南聦?，有的甚至連職務(wù)說明書都沒有，對職務(wù)說明書不加以說明和分析，隨 意由下屬來界定職責。這樣，很多下屬并不十分明白自己的職責要求究竟有哪些，這樣一來在工作過程中出現(xiàn)錯誤自然也是難免的。 確認理解是保證職責被任職人員正確理解和履行的可靠基礎(chǔ)。由于職責不僅僅是工作內(nèi)容和范圍，同時還是一種關(guān)聯(lián)和一種期望，因此，在確認理解過程中需要從關(guān)聯(lián)和期望這兩個角度來加以確認： ◆從職責是一種關(guān)聯(lián)的角度來確認理解 職責本身就是一種關(guān)聯(lián)性，衡量任職人員時真正理解職責的一個標準就是：是否明白職務(wù)說明書中規(guī)定的職責將與哪些部門存在著關(guān)聯(lián)。如果連關(guān)聯(lián)部門都沒有弄清楚，那顯然根本不能稱為已經(jīng)理解職責。例 如，下屬必然和經(jīng)理有關(guān)聯(lián)，處理某些工作時，必須要請示經(jīng)理，因而從關(guān)聯(lián)的角度來確認理解是很重要的。 ◆從職責是一種期望的角度來確認理解 在職責管理過程中，由于上級和下屬之間對職責的理解程度不同，因而常常出現(xiàn)上、下級之間對職責期望不一致的問題。造成這種問題的根本原因就在于下屬并沒有真正理解自己的職責，而上級也沒有對自己的下屬更為理解。因此，從職責是一種期望的角度對職責理解加以確認，是消除期望不一致這一問題的第 20 頁 共 31 頁 關(guān)鍵。 確認職責與能力的“缺口” 匹配職責與能力的第二個要點是確認職責與能力的差距。在充分理解職務(wù)說明書所 規(guī)定的職責之后，任職人員應(yīng)該思考自身的能力是否足以勝任這些職責的履行，如果自身能力與職責要求之間存在著一定的差距，任職人員應(yīng)考慮如何加緊進行自身能力的不斷提高。 另一方面，對于任職人員的上級來說，也需要及時與下屬進行溝通，詢問下屬在履行職責方面是否還存在困難和究竟是哪些困難。對于那些現(xiàn)有能力無法履行職責的員工，上級應(yīng)對他們當前的工作早作安排，給予他們學(xué)習提高的時間和機會，并要求下屬承諾在規(guī)定的一段時間能努力學(xué)習、盡快地不斷提高自身能力，以適應(yīng)職責履行的需要。 雖然確認職責與能力之間的“缺口”是一件比較細 小的工作，但卻是必不可少的，通過“能力缺口”的確認，判定任職人員的職責履行能力所處的不同層次，有針對性地提高任職人員的自身能力，從而使能力與職責要求相匹配。 確認誰來做 一旦找出了下屬的能力與職責要求之間存在的不相匹配的“缺口”，上級就應(yīng)該確認工作誰來做。在任職人員入職時，上級應(yīng)該明確告訴下屬在能力方面與職責要求所存在的實際差距，讓下屬心服口服，敦促下屬竭盡全力地盡快不斷提高自己的工作能力。 如果任職人員沒有經(jīng)過崗前培訓(xùn)就直接入職，甚至轉(zhuǎn)正，那么這樣的職責管理是失敗的。員工可能由此認為本來由于“能力缺口”的 原因而讓人認為履行的職責并不屬于自己的職責范圍之內(nèi)，在今后拒絕履行這部分職責。因此，上級在確認誰來做的同時，尤其要注意以下兩點： ◆讓下屬明確知道屬于自己的職責范圍 上級必須讓下屬明確知道這些職責屬于自己的職責范圍，之所以暫時讓別人代做，是因為下屬當前的能力確實與職責要求不匹配，無法完成工作。 當下屬明白職務(wù)說明書上體現(xiàn)的職責都應(yīng)是自己的工作范圍時，意識到自身能力的缺陷，從而對下屬形成一種必要的提高能力的壓力。 ◆上級告訴下屬到底誰來做 一般來講，相當多的工作需要上級為下屬確認。由于任職人員Ａ能力不夠，不能 勝任工作時，上級可以讓任職人員Ｂ或Ｃ代替Ａ來完成任務(wù)。但是，必須讓任職人員Ａ明白是別人替他暫時背負了包袱，Ａ應(yīng)該盡快提高自身能力，將原本屬于自己的職責在已提高了自身能力時領(lǐng)回去。 激發(fā)承諾 匹配職責與能力的最后一個要點是激發(fā)下屬的承諾。通過確認誰來做這一步驟，實際上已經(jīng)給能力與職責不匹配的任職人員施加了相當大的壓力，使其感覺到拖欠了別人的債務(wù)。既然是拖欠，那么必須讓下屬作出承諾，讓他保證在規(guī)定的時間和范圍內(nèi)，盡快將自己的職責領(lǐng)回去，獨立履行崗位職責。 但是，很多企業(yè)往往忽略了激發(fā)下屬承諾這一步驟，很多人在某 個職位上早已任職相當長一段時間了，依然不具備完全履行崗位職責的能力，這部分工作依舊要靠別人代替來完成。由于缺少承諾，下屬并沒有意識到“缺口”是由于自身能力不具備而造成的，因而往往形成老總幫經(jīng)理做、經(jīng)理幫基層經(jīng)理做、基層經(jīng)理幫員工做的怪圈，最后出現(xiàn)互相推諉職責的局面。職責管理正是要解決類似的問題。 匹配職責與能力需要注意的問題 匹配職責與能力的方法是職責管理過程中經(jīng)常使用的方法，實踐證明這種方法也是行之有效的，但是，在進行職責與能力的匹配過程中，有些問題需要特別強調(diào)： 在匹配職 責與能力時，會出現(xiàn)很多問題。例如，很多經(jīng)理人都反映說，很難通過一次談話就確認下屬，尤其是剛上崗的任職人員，是否真正理解了職責，也很難知道這名下屬的能力到底處于什么樣的層次。 實際上，對任職人員的深入了解是一項長期的工作，如果在上崗期間不能一下確認，則可以逐項、逐第 21 頁 共 31 頁 條地逐步確認。通常可以將某些職責逐步納入任職人員的工作計劃中，通過考察這名任職人員的工作過程和完成的實際結(jié)果，就可以發(fā)現(xiàn)他的能力與職責要求是否匹配，從而找出能力與職責不相匹配的“缺口”了。 很多經(jīng)理人覺得談職責與能力的匹配問題沒有 什么實際意義，因為企業(yè)里面往往有很多由于公司處于調(diào)整的需要而從其它部門轉(zhuǎn)崗過來的員工，或托關(guān)系介紹進來的員工，對于這一部分員工，不管能力是否適合履行崗位職責，一般情況下都只能接收。 實際上，不是通過公司的正式選拔和招聘而上崗的情況如果很普遍，本身就說明了該企業(yè)管理不規(guī)范，必然對公司的職責管理造成沖擊。但是，一旦出現(xiàn)這樣的情況，最為關(guān)鍵的是要勇于面對這一現(xiàn)實，還是要運用匹配職責與能力的方法，讓這些任職人員充分了解到自身能力與職責要求之間的差距，讓他們作出承諾，盡快使他們加緊學(xué)習以彌補自身能力與崗位職責之間的差 距。 【本講小結(jié)】 單純強調(diào)職責是工作內(nèi)容和范圍，很容易出現(xiàn)員工的能力與崗位職責要求不相匹配的現(xiàn)象。如果崗位職責確定后，任職人員的能力與職責要求之間依然存在著一定的差距，任職人員很難獨立開展工作，而需要依賴別人來替自己完成工作。因此，需要運用匹配職責和能力的方法，來加強職責管理。 匹配職責與能力的方法的具體運用包括四個基本要點：①確認理解；②確認職責與能力的“缺口”；③確認誰來做；④激發(fā)承諾。此外，運用