【正文】 第 1 頁 共 31 頁 第 1 講 問題在哪里 職責(zé)管理是工作和員工等管理的基礎(chǔ) 職責(zé)管理中的常見問題 正確認(rèn)識職責(zé)管理 職責(zé)管理是工作和員工等管理的基礎(chǔ) 職責(zé)是企業(yè)管理中經(jīng)常談到的話題，員工們盡職盡責(zé)是企業(yè)管理者希望看到的局面，相反，某些崗位的任職人如果沒有盡到職責(zé)，將可能給企業(yè)造成麻煩和損失。準(zhǔn)確地說，職責(zé)不僅僅是個單純的管理術(shù)語，它在整個企業(yè)管理，特別是工作和員工等管理中起著非常重要的作用。因此，職責(zé)管理是企業(yè)工作和員工等管理的基礎(chǔ)。職責(zé)管理對企業(yè)其它方面管理的基礎(chǔ)性作用體現(xiàn)在招聘和培訓(xùn)等多個方面。 員工是企 業(yè)業(yè)務(wù)的具體實現(xiàn)者，優(yōu)秀的員工對企業(yè)而言，無疑是一筆價值巨大的寶貴財富。因此，員工招聘是企業(yè)的重大活動之一。職責(zé)管理對員工招聘具有基礎(chǔ)性的指導(dǎo)作用，企業(yè)在進(jìn)行人員招聘時，其根本依據(jù)就是崗位職責(zé)要求的，在崗者應(yīng)完成的全部工作任務(wù)和應(yīng)達(dá)到的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。 在企業(yè)內(nèi)部，每一個崗位都有特定的崗位職責(zé)，人員招聘過程就是考察應(yīng)聘者是否具有該崗位任職人完全履行崗位職責(zé)的能力。如果應(yīng)聘者的能力滿足崗位職責(zé)的要求，那就是合適的任職人選；反之，則不適合該崗位，企業(yè)不應(yīng)該錄用。 隨著企業(yè)業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展，崗位對任職 人的職責(zé)要求標(biāo)準(zhǔn)也越來越高，很多員工可能在能力方面不再適應(yīng)新的崗位職責(zé)的要求。在這種情況下，就需要盡快提升員工的工作能力，對其進(jìn)行培訓(xùn)，從而使其能夠履行新的崗位職責(zé)。實際上，企業(yè)對員工的培訓(xùn)也是根據(jù)員工在職責(zé)方面的履行情況而進(jìn)行安排的。 此外，對員工進(jìn)行考核時，也是考核員工的工作表現(xiàn)與崗位職責(zé)之間的關(guān)系。如果崗位職責(zé)要求的工作內(nèi)容，員工完成得很好，那就是優(yōu)秀的員工；如果達(dá)不到崗位職責(zé)的要求，則說明員工的表現(xiàn)比較差。 在企業(yè)中，對員工進(jìn)行激勵，往往能起到出人意料的良好效果。如果某些員工盡職盡責(zé)地 做好了本職工作，出色完成、甚至超額完成工作任務(wù)時，但是卻沒有得到上級的肯定或合適的獎勵，很可能覺得喪氣，從而失去了進(jìn)一步努力工作的動力。 任何人工作時都需要一定的動力。因此，給予員工恰到好處的獎勵，對員工是一種極大的鼓舞，有助于提升員工的士氣，使他們更加積極熱情、盡職盡責(zé)地投入到工作中，為企業(yè)創(chuàng)造出更大的價值。對于那些沒有按崗位職責(zé)要求履行其應(yīng)盡職責(zé)的員工，則有必要進(jìn)行相應(yīng)的懲戒，以引起廣大員工的足夠重視。 在時間管理方面，也會涉及到職責(zé)的問題。在企業(yè)的時間管理中，經(jīng)常會提到六大問題和障礙，其 中之一就是職責(zé)的問題。在實際管理中，往往會因為職責(zé)的不清、模糊或交叉而引起時間管理上的問題。 職責(zé)管理的好壞，將會直接影響到整個企業(yè)的生產(chǎn)效率：職責(zé)管理出色，那么時間管理的困難也會相應(yīng)降低；如果職責(zé)管理很糟糕，那么企業(yè)有相當(dāng)多的時間勢必是浪費在價值創(chuàng)造之外的。因此，職責(zé)問題是企業(yè)管理所必須及時解決的問題。 企業(yè)成立的根本目的就是為了更好地滿足客戶的需求，贏得客戶的信賴，從而為企業(yè)帶來最大的經(jīng)濟(jì)效益。不管企業(yè)采用的是什么樣的管理手段，其最終的目標(biāo)是一致的，而在企業(yè)的目標(biāo)管理中，職責(zé)管理的影響也是 不可忽視的。 在目標(biāo)管理中，目標(biāo)設(shè)定的依據(jù)仍然是崗位職責(zé)，根據(jù)每個崗位上特定的職責(zé)，將上級下達(dá)的目標(biāo)逐層地向下分解。目標(biāo)的分解不能脫離崗位職責(zé)的實際情況：既不能超出某個崗位的職責(zé)，也不能少于這個崗位的職責(zé)。如果脫離崗位職責(zé)的標(biāo)準(zhǔn)而隨意設(shè)定工作目標(biāo)和工作計劃，其后果必然導(dǎo)致不公平的產(chǎn)生，造成管理的混亂。 第 2 頁 共 31 頁 總之，企業(yè)管理中所出現(xiàn)的許多現(xiàn)象和問題都與職責(zé)有著密切的聯(lián)系，職責(zé)管理是企業(yè)其它方面各種管理的基礎(chǔ)。因此，分析清楚職責(zé)管理與管理其它方面事物的聯(lián)系，有助于加深對職責(zé)管理的理解，從而更好進(jìn)行職責(zé)管理。 職責(zé)管理 中的常見問題 人們已經(jīng)知道，企業(yè)中許多問題大都是由于職責(zé)管理出現(xiàn)問題而產(chǎn)生的。例如，崗位或部門之間的相互推諉、扯皮、彼此沖突等，這些都是由于企業(yè)在職責(zé)界定方面不夠科學(xué)，從而容易出現(xiàn)有的崗位職責(zé)過重，而有的崗位卻非常清閑，這就是企業(yè)中人們常見的不公平現(xiàn)象。 在企業(yè)中，經(jīng)常由于不同的崗位、部門之間為了避免承擔(dān)責(zé)任，利用企業(yè)本身管理中的職責(zé)不清晰的問題，相互之間進(jìn)行扯皮。彼此扯皮的現(xiàn)象產(chǎn)生于多部門協(xié)作過程中，其核心問題實際上涉及到雙方的權(quán)限問題。 扯皮現(xiàn)象的結(jié)果是將問題不斷反復(fù)地踢給別人，最終雙 方都將責(zé)任歸于企業(yè)職責(zé)劃分不清楚，雙方都覺得自己沒有問題。這樣，就形成了一個怪圈：只要公司永遠(yuǎn)不能將職責(zé)劃分得非常清楚，扯皮也將永遠(yuǎn)繼續(xù)下去。 在有關(guān)職責(zé)的爭論過程中，常常還出現(xiàn)上、下級之間對職責(zé)范圍期望不一致的沖突。一般情況下，上級對下級的期望往往會比較高，總是希望下級能夠承擔(dān)更多的職責(zé)；而下級對自身的期望卻常常比較低，希望自己承擔(dān)的工作任務(wù)越少越好。這樣，雙方期望無法一致，相互間的沖突也自然就產(chǎn)生了。 期望不一致現(xiàn)象的產(chǎn)生，其主要原因還是職責(zé)界定不清晰。因此，在崗位或職位的說明書中，應(yīng)該 清楚、明確、科學(xué)地界定各個任職人的職責(zé)范圍，以有效避免期望不一致而發(fā)生沖突。 在日常管理中，上、下級之間不但會出現(xiàn)對職責(zé)期望不一致的情況，還可能出現(xiàn)對職責(zé)范圍理解不清楚的情況。這種情況往往是由于職責(zé)說明書規(guī)定的過于籠統(tǒng)和模糊，從而造成下屬和上級對職責(zé)范圍的界定存在著較大偏差，也相應(yīng)使得下屬對自身職責(zé)范圍產(chǎn)生了偏差。 在這種情況下，下屬往往會按照自己對職位說明書規(guī)定職責(zé)的理解去履行職責(zé)，但是，上級又不斷要求下屬完成下屬認(rèn)為的不應(yīng)屬于自身職責(zé)范圍的任務(wù)，雙方勢必就產(chǎn)生矛盾，尤其 是下屬，自然對自己的職責(zé)范圍究竟有多大產(chǎn)生困惑，心中很容易滋生不滿情緒。 經(jīng)常做領(lǐng)導(dǎo)交待的職責(zé)范圍外的事情，反而不能保證處理好自身職責(zé)范圍的事情，時間長了，產(chǎn)生抱怨自然也很正常。 在企業(yè)職責(zé)管理中，更糟糕的是企業(yè)采取運動式的管理，根本沒有明確界定崗位職責(zé)，在工作形式上采取“大躍進(jìn)”的方式，在某一段時間內(nèi)抽調(diào)一部分人去做某項工作，等工作內(nèi)容又有變化時，所有的人馬又立即投入新的工作。 在運動式管理體制下，整個企業(yè)在運動中工作，很多崗位的職責(zé)被沖擊、扭曲，甚至掩蓋。其嚴(yán)重后果必然是，大部分人都無法 知道自己的真正崗位職責(zé)究竟是什么，只能消極、被動地等待上級來安排任務(wù)，結(jié)果造成企業(yè)的管理極其混亂。 、怠工 對于大多數(shù)積極性不高的員工來說，總是希望自己承擔(dān)的工作任務(wù)越少越好。因此，企業(yè)中經(jīng)常出現(xiàn)這樣的情況：員工對領(lǐng)導(dǎo)布置的任務(wù)常常推諉或怠工，一旦領(lǐng)導(dǎo)布置了某項新工作，員工往往會以某種借口或理由進(jìn)行推辭。 員工推辭工作或消極怠工的現(xiàn)象，都是由于企業(yè)的職責(zé)管理出現(xiàn)了問題，特別是對崗位職責(zé)強調(diào)不夠，導(dǎo)致員工積極性降低，對自己的職責(zé)有所誤解和懈怠，為企業(yè)的生產(chǎn)和管理增添了新的阻力。 正確認(rèn)識職責(zé)管理 第 3 頁 共 31 頁 既然 職責(zé)管理過程出現(xiàn)的問題這么多，那企業(yè)如何解決職責(zé)問題呢？一般來說，一家企業(yè)特別是走向管理規(guī)范化的企業(yè)，應(yīng)通過組織設(shè)計和工作分析的方式來解決職責(zé)問題。這樣，就能對各部門職能和各崗位職責(zé)通過分析并做出明確、科學(xué)、準(zhǔn)確的界定。但是，進(jìn)行組織設(shè)計和工作分析也不能完全解決所有的問題，對此，需要明確以下幾點認(rèn)識： 組織設(shè)計和工作分析是一種科學(xué)方法，它按照一定的技術(shù)和方法進(jìn)行設(shè)計，使得組織架構(gòu)趨于合理，職責(zé)劃分得科學(xué)。這樣，各崗位的任職人就能按照清晰的職責(zé)要求，在自己的崗位上符合職責(zé)要求 地進(jìn)行工作。 因此，企業(yè)應(yīng)該十分關(guān)注規(guī)范化管理，在公司內(nèi)開展科學(xué)的組織設(shè)計、工作分析和崗位描述。如果組織設(shè)計和工作分析不合理，那么得出的管理規(guī)范必然是行不通的，其結(jié)果可能導(dǎo)致更多問題的發(fā)生。 無論是組織設(shè)計還是工作分析，都不可能完全解決企業(yè)管理過程中出現(xiàn)的所有問題，特別是不能完全解決職責(zé)管理中的所有問題。因為現(xiàn)代企業(yè)大多是屬于成長型企業(yè)，崗位職責(zé)的界定也是相對的，隨著企業(yè)的變化和發(fā)展，崗位職責(zé)也在不斷發(fā)生著變化。原先的組織設(shè)計或工作分析很可能已不再適應(yīng)當(dāng) 前的要求了。 此外，組織設(shè)計和工作分析往往是針對特定的企業(yè)、采用特定的方法進(jìn)行的。這種方法對不同的企業(yè)效果必然是不一樣的，不可能一下子解決所有的問題。因此，指望一次性設(shè)計解決所有問題的想法是完全不切實際的。 實際上，很多企業(yè)在開始時也進(jìn)行了組織設(shè)計和工作分析，但是由于企業(yè)費用、時間或精力等各種原因，往往對組織設(shè)計和工作分析采取湊合的態(tài)度，組織設(shè)計和工作分析相當(dāng)粗糙，充其量也不過僅僅有一個大致的輪廓。 這種形式主義的組織設(shè)計和工作分析的效果是很微弱的。組織設(shè)計和工作分析由于要求科學(xué)、合 理和完整等各種特性，必然需要處理相當(dāng)多的具體問題。只有組織設(shè)計的輪廓，而不考慮具體問題，必然是沒有多少效果的。 職責(zé)管理中的另一突出問題就是歸罪于外。崗位間、部門間的彼此扯皮最終常常以公司沒有明確界定職責(zé)為借口而收場。持有這種心理的人以為，只要公司將職責(zé)劃分清楚，大家就不會扯皮，就能在各自的領(lǐng)域內(nèi)很好地履行自己的職責(zé)。 寄希望于公司能將所有的職責(zé)都劃分得清清楚楚，實際上是希望公司進(jìn)行組織設(shè)計和工作分析時能夠完全解決所有問題，這顯然是不現(xiàn)實的。解決職責(zé)管理過程的問題，不僅僅只是公 司的事情，還是各位經(jīng)理人的共同職責(zé)，需要各位經(jīng)理人勇于承擔(dān)對員工和部門職責(zé)進(jìn)行管理的職責(zé)，防止沖突和矛盾的發(fā)生。 【本講小結(jié)】 職責(zé)是企業(yè)管理中經(jīng)常談到的話題，員工們盡職盡責(zé)是企業(yè)職責(zé)管理的理想目標(biāo)。準(zhǔn)確地說，職責(zé)不僅僅是個管理術(shù)語，職責(zé)管理在整個企業(yè)管理，特別是工作和員工的管理中起著非常基礎(chǔ)性的作用。職責(zé)管理對企業(yè)其它方面管理的聯(lián)系體現(xiàn)在員工的招聘、培訓(xùn)、考核、激勵、時間和目標(biāo)的管理等多個方面。 部門間的互相扯皮、上下級對職責(zé)期望不一致、職責(zé)不清晰和員工推卸責(zé)任等問題都是由于職責(zé)管理不當(dāng)而出現(xiàn)的。 解 決這些職責(zé)管理的問題的方法通常是企業(yè)進(jìn)行組織設(shè)計和工作分析，但是，組織設(shè)計和工作分析并不能完全解決職責(zé)管理中出現(xiàn)的所有問題，還需要各位經(jīng)理人勇于承擔(dān)對員工和部門職責(zé)管理的職責(zé)，以有效防止沖突和矛盾的發(fā)生。 第 2 講 職責(zé)是什么 對職責(zé)的不同理解 職責(zé)的第一層含義 對職責(zé)第一層含義的誤解 什么是職責(zé) 第 4 頁 共 31 頁 針對職責(zé)的討論 在很多企業(yè)中，職責(zé)管理方面出現(xiàn)的問題是眾多問題之中的關(guān)鍵。實際上，對職責(zé)含義的模糊理解甚至曲解，是造成職責(zé)管理問題的根本原因之一。因此，正確理解職責(zé)的含義，將有助于職責(zé)管理工作的進(jìn)一步改善。 從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度來講，職責(zé)其實就是企業(yè)和員工之間進(jìn)行交易或交換的平臺。企業(yè)與員工之間的關(guān)系為勞務(wù)合同關(guān)系，可以稱之為契約關(guān)系。在這種契約中，規(guī)定了企業(yè)和員工雙方的權(quán)利和義務(wù)。 對企業(yè)來說，必須為員工所做的工作支付各種酬賞，例如員工的工資、福利、保險、獎金以及員工個人的培訓(xùn)與發(fā)展等。企業(yè)支付員工酬賞的目的，是為了交換員工的體力或腦力的勞動。另一方面，對員工來說，通過出售自己的智力或體力勞動，從而從企業(yè)換取他個人應(yīng)得的物質(zhì)報酬和自身發(fā)展的機(jī)會。 因此，企業(yè)和員工之間是一種交換 關(guān)系。員工在某崗位通過擔(dān)任一定的職務(wù)，完成工作任務(wù)，并為此承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，企業(yè)為員工承擔(dān)的職責(zé)支付報酬，整個交換過程是以職責(zé)為平臺來具體實現(xiàn)的。 企業(yè)與員工之間是相互交換的關(guān)系，企業(yè)根據(jù)員工所做貢獻(xiàn)的多少來支付相應(yīng)的酬賞。其中，判別員工應(yīng)得酬賞多少的關(guān)鍵尺度是職責(zé)。企業(yè)給予員工多少報酬，那么員工就相應(yīng)地做多少工作，承擔(dān)多少職責(zé)。 企業(yè)在衡量應(yīng)該給予員工多少酬賞時，首先是界定員工的崗位職責(zé)，使其知道自己該做什么；其次是在所界定的職責(zé)范圍內(nèi)評估員工是否履行了崗位職責(zé) ，由此決定給予酬賞的高低，如圖 21所示。 界 定 崗 位 職 責(zé) 評 估 職 責(zé) 的 履 行 正 常 報 酬未 履 行 盡 職 盡 責(zé)不 給 、 少 給 報 酬額 外 獎 勵 表 現(xiàn) 出 色 圖 2－ 1 企業(yè)以職責(zé)衡量員工酬賞 企業(yè)在界定和衡量員工職責(zé)方面是非常主動的，企業(yè)希望能給予員工更多的職責(zé)，可能招致員工的抱怨；員工履行職責(zé)后，企業(yè)不能及時兌現(xiàn)報酬，也可能導(dǎo)致員工的不滿。因此，需要對員工采取恰當(dāng)?shù)募畲胧? 員工按照企業(yè)設(shè)定的崗位職責(zé)履行自己的職責(zé)，自然會要求多履行職責(zé)就能多獲得報酬。在職責(zé)的履行過程中，如果員工認(rèn)為不履行或少履行職責(zé)也能獲得同樣的報酬，這樣一來自然很可能產(chǎn)生偷懶的現(xiàn)象；如果履行更多的職責(zé)可以相應(yīng)獲得更多的報酬，員工可能更加 積極努力。因此，在履行職責(zé)方面相對而言，員工是主動的，企業(yè)是被動的。在職責(zé)管理中，使職責(zé)與酬賞之間達(dá)到恰當(dāng)?shù)钠胶馐墙灰走^程中的重要目標(biāo)。 明 確 崗 位 職 責(zé) 履 行 職 責(zé) 表 現(xiàn) 一 般不 履 行 職 責(zé) 也 能獲 得 同 樣 的 報 酬 按 規(guī) 定 履 行 職 責(zé) 即 可 獲 得 報 酬不 做 或 盡 量 少 做滿 意 、 動 力 十 足 職 責(zé) 越 多 ， 報 酬 越 多 圖 2－ 2 員工履行職責(zé)時的態(tài)度 職責(zé)管理就是要清晰地確定職責(zé)是什么 經(jīng)過對職責(zé)和酬賞的分析和討論可以看出，所謂職責(zé)管理就是準(zhǔn)確地確定職責(zé)，從而在企業(yè)和員工的交易過程中達(dá)到一種雙方均樂意接受的雙贏局面，而不能出現(xiàn)令企業(yè)或員工的任何一方明顯吃虧的現(xiàn)象。 因此，職責(zé)實際上是衡量員工和企業(yè)之間交易過程是否達(dá)到雙贏的尺度。不同層次、部門的人員對這第 5 頁 共 31 頁 種尺度的理解因為其背景不同而 各不相同。 企業(yè)和員工都需要對職責(zé)的具體內(nèi)涵作出科學(xué)的界定和正確的理解，尋找