【正文】 第 1 頁 共 31 頁 第 1 講 問題在哪里 職責管理是工作和員工等管理的基礎 職責管理中的常見問題 正確認識職責管理 職責管理是工作和員工等管理的基礎 職責是企業(yè)管理中經常談到的話題，員工們盡職盡責是企業(yè)管理者希望看到的局面，相反，某些崗位的任職人如果沒有盡到職責，將可能給企業(yè)造成麻煩和損失。準確地說，職責不僅僅是個單純的管理術語，它在整個企業(yè)管理，特別是工作和員工等管理中起著非常重要的作用。因此，職責管理是企業(yè)工作和員工等管理的基礎。職責管理對企業(yè)其它方面管理的基礎性作用體現在招聘和培訓等多個方面。 員工是企 業(yè)業(yè)務的具體實現者，優(yōu)秀的員工對企業(yè)而言，無疑是一筆價值巨大的寶貴財富。因此，員工招聘是企業(yè)的重大活動之一。職責管理對員工招聘具有基礎性的指導作用，企業(yè)在進行人員招聘時，其根本依據就是崗位職責要求的，在崗者應完成的全部工作任務和應達到的質量標準。 在企業(yè)內部，每一個崗位都有特定的崗位職責，人員招聘過程就是考察應聘者是否具有該崗位任職人完全履行崗位職責的能力。如果應聘者的能力滿足崗位職責的要求，那就是合適的任職人選；反之，則不適合該崗位，企業(yè)不應該錄用。 隨著企業(yè)業(yè)務的不斷發(fā)展，崗位對任職 人的職責要求標準也越來越高，很多員工可能在能力方面不再適應新的崗位職責的要求。在這種情況下，就需要盡快提升員工的工作能力，對其進行培訓，從而使其能夠履行新的崗位職責。實際上，企業(yè)對員工的培訓也是根據員工在職責方面的履行情況而進行安排的。 此外，對員工進行考核時，也是考核員工的工作表現與崗位職責之間的關系。如果崗位職責要求的工作內容，員工完成得很好，那就是優(yōu)秀的員工；如果達不到崗位職責的要求，則說明員工的表現比較差。 在企業(yè)中，對員工進行激勵，往往能起到出人意料的良好效果。如果某些員工盡職盡責地 做好了本職工作，出色完成、甚至超額完成工作任務時，但是卻沒有得到上級的肯定或合適的獎勵，很可能覺得喪氣，從而失去了進一步努力工作的動力。 任何人工作時都需要一定的動力。因此，給予員工恰到好處的獎勵，對員工是一種極大的鼓舞，有助于提升員工的士氣，使他們更加積極熱情、盡職盡責地投入到工作中，為企業(yè)創(chuàng)造出更大的價值。對于那些沒有按崗位職責要求履行其應盡職責的員工，則有必要進行相應的懲戒，以引起廣大員工的足夠重視。 在時間管理方面，也會涉及到職責的問題。在企業(yè)的時間管理中，經常會提到六大問題和障礙，其 中之一就是職責的問題。在實際管理中，往往會因為職責的不清、模糊或交叉而引起時間管理上的問題。 職責管理的好壞，將會直接影響到整個企業(yè)的生產效率：職責管理出色，那么時間管理的困難也會相應降低；如果職責管理很糟糕，那么企業(yè)有相當多的時間勢必是浪費在價值創(chuàng)造之外的。因此，職責問題是企業(yè)管理所必須及時解決的問題。 企業(yè)成立的根本目的就是為了更好地滿足客戶的需求，贏得客戶的信賴，從而為企業(yè)帶來最大的經濟效益。不管企業(yè)采用的是什么樣的管理手段，其最終的目標是一致的，而在企業(yè)的目標管理中，職責管理的影響也是 不可忽視的。 在目標管理中，目標設定的依據仍然是崗位職責，根據每個崗位上特定的職責，將上級下達的目標逐層地向下分解。目標的分解不能脫離崗位職責的實際情況：既不能超出某個崗位的職責，也不能少于這個崗位的職責。如果脫離崗位職責的標準而隨意設定工作目標和工作計劃，其后果必然導致不公平的產生，造成管理的混亂。 第 2 頁 共 31 頁 總之，企業(yè)管理中所出現的許多現象和問題都與職責有著密切的聯系，職責管理是企業(yè)其它方面各種管理的基礎。因此，分析清楚職責管理與管理其它方面事物的聯系，有助于加深對職責管理的理解，從而更好進行職責管理。 職責管理 中的常見問題 人們已經知道，企業(yè)中許多問題大都是由于職責管理出現問題而產生的。例如，崗位或部門之間的相互推諉、扯皮、彼此沖突等，這些都是由于企業(yè)在職責界定方面不夠科學，從而容易出現有的崗位職責過重，而有的崗位卻非常清閑，這就是企業(yè)中人們常見的不公平現象。 在企業(yè)中，經常由于不同的崗位、部門之間為了避免承擔責任，利用企業(yè)本身管理中的職責不清晰的問題，相互之間進行扯皮。彼此扯皮的現象產生于多部門協(xié)作過程中，其核心問題實際上涉及到雙方的權限問題。 扯皮現象的結果是將問題不斷反復地踢給別人，最終雙 方都將責任歸于企業(yè)職責劃分不清楚，雙方都覺得自己沒有問題。這樣，就形成了一個怪圈：只要公司永遠不能將職責劃分得非常清楚，扯皮也將永遠繼續(xù)下去。 在有關職責的爭論過程中，常常還出現上、下級之間對職責范圍期望不一致的沖突。一般情況下，上級對下級的期望往往會比較高，總是希望下級能夠承擔更多的職責；而下級對自身的期望卻常常比較低，希望自己承擔的工作任務越少越好。這樣，雙方期望無法一致，相互間的沖突也自然就產生了。 期望不一致現象的產生，其主要原因還是職責界定不清晰。因此，在崗位或職位的說明書中，應該 清楚、明確、科學地界定各個任職人的職責范圍，以有效避免期望不一致而發(fā)生沖突。 在日常管理中，上、下級之間不但會出現對職責期望不一致的情況，還可能出現對職責范圍理解不清楚的情況。這種情況往往是由于職責說明書規(guī)定的過于籠統(tǒng)和模糊，從而造成下屬和上級對職責范圍的界定存在著較大偏差，也相應使得下屬對自身職責范圍產生了偏差。 在這種情況下，下屬往往會按照自己對職位說明書規(guī)定職責的理解去履行職責，但是，上級又不斷要求下屬完成下屬認為的不應屬于自身職責范圍的任務，雙方勢必就產生矛盾，尤其 是下屬，自然對自己的職責范圍究竟有多大產生困惑，心中很容易滋生不滿情緒。 經常做領導交待的職責范圍外的事情，反而不能保證處理好自身職責范圍的事情，時間長了，產生抱怨自然也很正常。 在企業(yè)職責管理中，更糟糕的是企業(yè)采取運動式的管理，根本沒有明確界定崗位職責，在工作形式上采取“大躍進”的方式，在某一段時間內抽調一部分人去做某項工作，等工作內容又有變化時，所有的人馬又立即投入新的工作。 在運動式管理體制下，整個企業(yè)在運動中工作，很多崗位的職責被沖擊、扭曲，甚至掩蓋。其嚴重后果必然是，大部分人都無法 知道自己的真正崗位職責究竟是什么，只能消極、被動地等待上級來安排任務，結果造成企業(yè)的管理極其混亂。 、怠工 對于大多數積極性不高的員工來說，總是希望自己承擔的工作任務越少越好。因此，企業(yè)中經常出現這樣的情況：員工對領導布置的任務常常推諉或怠工，一旦領導布置了某項新工作，員工往往會以某種借口或理由進行推辭。 員工推辭工作或消極怠工的現象，都是由于企業(yè)的職責管理出現了問題，特別是對崗位職責強調不夠，導致員工積極性降低，對自己的職責有所誤解和懈怠，為企業(yè)的生產和管理增添了新的阻力。 正確認識職責管理 第 3 頁 共 31 頁 既然 職責管理過程出現的問題這么多，那企業(yè)如何解決職責問題呢？一般來說，一家企業(yè)特別是走向管理規(guī)范化的企業(yè)，應通過組織設計和工作分析的方式來解決職責問題。這樣，就能對各部門職能和各崗位職責通過分析并做出明確、科學、準確的界定。但是，進行組織設計和工作分析也不能完全解決所有的問題，對此，需要明確以下幾點認識： 組織設計和工作分析是一種科學方法，它按照一定的技術和方法進行設計，使得組織架構趨于合理，職責劃分得科學。這樣，各崗位的任職人就能按照清晰的職責要求，在自己的崗位上符合職責要求 地進行工作。 因此，企業(yè)應該十分關注規(guī)范化管理，在公司內開展科學的組織設計、工作分析和崗位描述。如果組織設計和工作分析不合理，那么得出的管理規(guī)范必然是行不通的，其結果可能導致更多問題的發(fā)生。 無論是組織設計還是工作分析，都不可能完全解決企業(yè)管理過程中出現的所有問題，特別是不能完全解決職責管理中的所有問題。因為現代企業(yè)大多是屬于成長型企業(yè)，崗位職責的界定也是相對的，隨著企業(yè)的變化和發(fā)展，崗位職責也在不斷發(fā)生著變化。原先的組織設計或工作分析很可能已不再適應當 前的要求了。 此外，組織設計和工作分析往往是針對特定的企業(yè)、采用特定的方法進行的。這種方法對不同的企業(yè)效果必然是不一樣的，不可能一下子解決所有的問題。因此，指望一次性設計解決所有問題的想法是完全不切實際的。 實際上，很多企業(yè)在開始時也進行了組織設計和工作分析，但是由于企業(yè)費用、時間或精力等各種原因，往往對組織設計和工作分析采取湊合的態(tài)度，組織設計和工作分析相當粗糙，充其量也不過僅僅有一個大致的輪廓。 這種形式主義的組織設計和工作分析的效果是很微弱的。組織設計和工作分析由于要求科學、合 理和完整等各種特性，必然需要處理相當多的具體問題。只有組織設計的輪廓，而不考慮具體問題，必然是沒有多少效果的。 職責管理中的另一突出問題就是歸罪于外。崗位間、部門間的彼此扯皮最終常常以公司沒有明確界定職責為借口而收場。持有這種心理的人以為，只要公司將職責劃分清楚，大家就不會扯皮，就能在各自的領域內很好地履行自己的職責。 寄希望于公司能將所有的職責都劃分得清清楚楚，實際上是希望公司進行組織設計和工作分析時能夠完全解決所有問題，這顯然是不現實的。解決職責管理過程的問題，不僅僅只是公 司的事情，還是各位經理人的共同職責，需要各位經理人勇于承擔對員工和部門職責進行管理的職責，防止沖突和矛盾的發(fā)生。 【本講小結】 職責是企業(yè)管理中經常談到的話題，員工們盡職盡責是企業(yè)職責管理的理想目標。準確地說，職責不僅僅是個管理術語，職責管理在整個企業(yè)管理，特別是工作和員工的管理中起著非常基礎性的作用。職責管理對企業(yè)其它方面管理的聯系體現在員工的招聘、培訓、考核、激勵、時間和目標的管理等多個方面。 部門間的互相扯皮、上下級對職責期望不一致、職責不清晰和員工推卸責任等問題都是由于職責管理不當而出現的。 解 決這些職責管理的問題的方法通常是企業(yè)進行組織設計和工作分析，但是，組織設計和工作分析并不能完全解決職責管理中出現的所有問題，還需要各位經理人勇于承擔對員工和部門職責管理的職責，以有效防止沖突和矛盾的發(fā)生。 第 2 講 職責是什么 對職責的不同理解 職責的第一層含義 對職責第一層含義的誤解 什么是職責 第 4 頁 共 31 頁 針對職責的討論 在很多企業(yè)中，職責管理方面出現的問題是眾多問題之中的關鍵。實際上，對職責含義的模糊理解甚至曲解，是造成職責管理問題的根本原因之一。因此，正確理解職責的含義，將有助于職責管理工作的進一步改善。 從經濟學角度來講，職責其實就是企業(yè)和員工之間進行交易或交換的平臺。企業(yè)與員工之間的關系為勞務合同關系，可以稱之為契約關系。在這種契約中，規(guī)定了企業(yè)和員工雙方的權利和義務。 對企業(yè)來說，必須為員工所做的工作支付各種酬賞，例如員工的工資、福利、保險、獎金以及員工個人的培訓與發(fā)展等。企業(yè)支付員工酬賞的目的，是為了交換員工的體力或腦力的勞動。另一方面，對員工來說，通過出售自己的智力或體力勞動，從而從企業(yè)換取他個人應得的物質報酬和自身發(fā)展的機會。 因此，企業(yè)和員工之間是一種交換 關系。員工在某崗位通過擔任一定的職務，完成工作任務，并為此承擔相應的責任，企業(yè)為員工承擔的職責支付報酬，整個交換過程是以職責為平臺來具體實現的。 企業(yè)與員工之間是相互交換的關系，企業(yè)根據員工所做貢獻的多少來支付相應的酬賞。其中，判別員工應得酬賞多少的關鍵尺度是職責。企業(yè)給予員工多少報酬，那么員工就相應地做多少工作，承擔多少職責。 企業(yè)在衡量應該給予員工多少酬賞時，首先是界定員工的崗位職責，使其知道自己該做什么；其次是在所界定的職責范圍內評估員工是否履行了崗位職責 ，由此決定給予酬賞的高低，如圖 21所示。 界 定 崗 位 職 責 評 估 職 責 的 履 行 正 常 報 酬未 履 行 盡 職 盡 責不 給 、 少 給 報 酬額 外 獎 勵 表 現 出 色 圖 2－ 1 企業(yè)以職責衡量員工酬賞 企業(yè)在界定和衡量員工職責方面是非常主動的，企業(yè)希望能給予員工更多的職責，可能招致員工的抱怨；員工履行職責后，企業(yè)不能及時兌現報酬，也可能導致員工的不滿。因此，需要對員工采取恰當的激勵措施。 員工按照企業(yè)設定的崗位職責履行自己的職責，自然會要求多履行職責就能多獲得報酬。在職責的履行過程中，如果員工認為不履行或少履行職責也能獲得同樣的報酬，這樣一來自然很可能產生偷懶的現象；如果履行更多的職責可以相應獲得更多的報酬，員工可能更加 積極努力。因此，在履行職責方面相對而言，員工是主動的，企業(yè)是被動的。在職責管理中，使職責與酬賞之間達到恰當的平衡是交易過程中的重要目標。 明 確 崗 位 職 責 履 行 職 責 表 現 一 般不 履 行 職 責 也 能獲 得 同 樣 的 報 酬 按 規(guī) 定 履 行 職 責 即 可 獲 得 報 酬不 做 或 盡 量 少 做滿 意 、 動 力 十 足 職 責 越 多 ， 報 酬 越 多 圖 2－ 2 員工履行職責時的態(tài)度 職責管理就是要清晰地確定職責是什么 經過對職責和酬賞的分析和討論可以看出，所謂職責管理就是準確地確定職責，從而在企業(yè)和員工的交易過程中達到一種雙方均樂意接受的雙贏局面，而不能出現令企業(yè)或員工的任何一方明顯吃虧的現象。 因此，職責實際上是衡量員工和企業(yè)之間交易過程是否達到雙贏的尺度。不同層次、部門的人員對這第 5 頁 共 31 頁 種尺度的理解因為其背景不同而 各不相同。 企業(yè)和員工都需要對職責的具體內涵作出科學的界定和正確的理解，尋找