【正文】 名人作廣告代言人。要把握信息源的可信度（包括專長、可靠性、令人喜愛三個要素）。 　　4）選擇傳播渠道 　　必須選擇有效的信息傳播渠道來傳遞信息。在不同的情況下應采用不同的渠道。 兩大類信息傳播渠道　　信息傳播渠道有人員和非人員兩大類，并且分別有許多子渠道。 　　1．人員的信息傳播渠道：指兩個或更多的人相互之間直接進行信息傳播，包括提倡者渠道、專家渠道、社會渠道； 　　2．非人員信息傳播渠道：即傳遞信息無須人員接觸或信息反饋的媒介，包括大眾性的和有選擇的媒體（印刷媒體、廣播媒體、電子媒體、顯示媒體）、氣氛（整體配套的環(huán)境）和事件（新聞發(fā)布會、慶典）。 　　5）編制總促銷預算 　　即在促銷方面應投入多少費用，這是最困難的營銷決策之一。常用的方法有量入為出法、銷售百分比法、競爭對策法目標和任務法。 　　6）促銷組合決策 　　即把總的促銷預算分配到廣告、公關、銷售促進、人員推廣中的決策。決策時應研討幾個因素：所銷售的產(chǎn)品的市場類型；采用推動戰(zhàn)略還是拉動戰(zhàn)略；怎樣使有所準備的消費者進行購買；產(chǎn)品在產(chǎn)品生命周期中所處的階段。 進行促銷組合決策時應考慮的因素　　1．產(chǎn)品市場類型： 　　促銷工具的有效性因消費者市場和工業(yè)市場的差異而不同。經(jīng)營消費品的企業(yè)一般都把大部分資金用于廣告，隨之是銷售促進、人員推廣和公共關系；經(jīng)營工業(yè)品的企業(yè)把大部分資金用于人員推銷，隨之是銷售促進、廣告和公共關系。 　　2．推拉戰(zhàn)略： 　　推動戰(zhàn)略要求積極使用銷售隊伍和貿(mào)易促銷，通過銷售渠道推出產(chǎn)品，企業(yè)采取積極措施把產(chǎn)品推銷給消費者；拉動戰(zhàn)略要求在廣告和消費者促銷方面使用較多的費用，建立消費者的需求欲望 　　3．購買者準備階段： 　　廣告和公共宣傳在創(chuàng)造聲譽階段意義重大；顧客的理解力主要是受廣告和人員推銷的影響；顧客的信服大都受人員推銷的影響；銷售成交主要是受到人員推銷和強大的促銷的影響；重復購買也大都受人員推銷和銷售促進及廣告的影響。很明顯，廣告和宣傳推廣在購買者決策過程的最初階段是最具成本效應的，而人員推銷和銷售促進應在顧客購買過后的較晚階段采用以獲得最大的效應。 　　4．產(chǎn)品生命周期階段： 　　在引入階段，廣告和宣傳推廣有很高的成本效應，隨后是人員推銷，以取得分銷覆蓋面積和銷售促進以推動產(chǎn)品試用；在成長階段，由于消費者的相互傳告，需求可以自動保持增長的勢頭，所有促銷工具的成本效應均降低；在成熟階段，銷售促進比廣告的成本效應更大，廣告的成本效應比人員推銷更大；在衰退階段，銷售促進的成本效應急需保持較強的勢頭，廣告和宣傳的成本效應降低，而銷售代表只需給產(chǎn)品最低限度的關注便可。 　　擬訂渠道策略 　　1）渠道運籌十大誤區(qū) 　　 渠道是產(chǎn)品順利分銷的關鍵，也是諸多企業(yè)當家人頗為頭疼的一道營銷難題。渠道怎樣運籌，相信不一定每個人都能說出個子午卯酉來。由于缺乏理論上的梳理，在實戰(zhàn)中渠道運籌失誤則在所難免。經(jīng)過歸納，大致有以下10種： 　　● 自建網(wǎng)絡要比利用中間商好 　　很多企業(yè)不甘心企業(yè)的銷售利潤被別人“瓜分”，企圖通過自己的力量建立銷售網(wǎng)絡，執(zhí)行分銷職能，如廣泛設立分公司、辦事處或?qū)Ｙu店，繞過中間商，直接將產(chǎn)品銷售給最終用戶和消費者。他們認為這樣有許多好處，如：好控制、好指揮、安全、靈活、省錢等。 　?、俸每刂茊幔糠且?，“天高皇帝遠”，由于信息的阻隔，下面玩點“貓膩”，總公司不一定完全知曉。 　　②好指揮嗎？非也，以區(qū)域市場為基礎建立的銷售分支機構(gòu)，只對總公司負責，彼此缺少協(xié)同，劃地為牢，互成壁壘，極易形成一個個割據(jù)分裂的小諸侯。 　?、郯踩珕?？非也，“虧總部，肥個人”，應收帳款回不來的，攜帶貨款出逃的，比比皆是。 　?、莒`活嗎？非也。攤子鋪得太大，惰性積淀深重，一有風吹草動，就很難在短期內(nèi)形成“拳頭”快速出擊。 　?、菔″X嗎？非也。人員開支、廣告費用、市場推廣費用等浪費巨大。 　　雖然以上問題不一定是普遍現(xiàn)象，但如果公司管理跟不上，這些問題就一定會出現(xiàn)。 　　● 中間商數(shù)量越多越好 　　“推銷產(chǎn)品的人多了，銷量自然就上去了”，這是很多廠家的邏輯。如果果真按照這種邏輯營造網(wǎng)絡，將會發(fā)現(xiàn)面臨以下問題： 　　①市場狹小，僧多粥少，導致同室操戈； 　?、谇勒唠y以統(tǒng)一； 　?、鄯諛藴孰y以規(guī)范。 　　一般來說，日用消費品的分銷才需要較多的經(jīng)銷商。 　　● 渠道越長越好 　　渠道長有長的好處，如日用消費品，其消費對象居住區(qū)域高度分散，產(chǎn)品購買頻率又比較高，銷售環(huán)節(jié)較多，長渠道比較合適。但這并不意味著渠道越長越好，原因是： 　?、倮L戰(zhàn)線，增大了管理難度； 　　②延長了交付時間； 　?、郗h(huán)節(jié)過多，加大了產(chǎn)品的損耗； 　?、軓S家難以有效掌握終端市場的供求信息； 　?、輳S家利潤被分流。 　　事實上，渠道越做越短是渠道管理的發(fā)展趨勢，正如有人所說的，“超越一批，超越二批，直接向終端經(jīng)銷商和最終消費者銷售?！?　　● 網(wǎng)絡覆蓋面越廣越好 　　常聽某某人說，“我的銷售網(wǎng)絡覆蓋面很廣，連偏僻的鄉(xiāng)村小店都有我的貨?！毖哉Z之間頗感自豪。面廣是喜是憂姑且不論，有幾個問題倒是需要好好思量一下： 　?、購S家有沒有足夠的資源、足夠的能力去關注每一個結(jié)點的運做？要知道，建設和維持網(wǎng)絡運做的費用是相當高的； 　　②是廠家自建網(wǎng)絡，還是借助中間商的網(wǎng)絡？其結(jié)果大不一樣，后者的可靠性要遠遠遜于前者； 　　③渠道管理水平是否跟得上？ 　?、軉渭冏非蟾采w面，必有疏漏或薄弱環(huán)節(jié)，競爭者若集中優(yōu)勢兵力，大舉入侵，是否有縫合之術(shù)？ 　　特別需要提醒的是，覆蓋面廣是好事，但需要精耕細作，不斷整合。 　　● 中間商實力越大越好 　　“大樹底下好乘涼”，這是很多廠家的想法。但事實上，中間商實力越大，經(jīng)銷條件越苛刻，跟廠家的討價還價能力也越強，廠家就越不容易掌握渠道決策權(quán)。 　?、賹嵙姶蟮闹虚g商可能會同時經(jīng)銷競爭對手的同類產(chǎn)品，以此作為討價還價的籌碼； 　?、趯嵙姶蟮闹虚g商不會投入很大精力去銷售一個名不見經(jīng)傳的品牌； 　?、蹚S家可能會失去對產(chǎn)品銷售的控制權(quán)。 　　廠家固然可以可以借助中間商的知名度，迅速進入市場，打開銷路，但由于實力的不對等，受制在所難免。渠道控制力是渠道成員爭奪的焦點，弱小企業(yè)若選擇了大中間商，勢必會失去渠道控制權(quán)。 　　● 選好中間商，就高枕無憂了 　　很多廠家認為，只要經(jīng)銷商選擇對了，產(chǎn)品就一定會熱銷，廠家不用再操心銷售問題了，坐等收錢就行了。這是一種很要命的錯誤！ 　　①中間商的選擇，只是“萬里長征”走完了第一步； 　?、诋a(chǎn)品熱銷不是中間商個人所能支配的； 　?、邸坝心瘫闶悄铩笔墙^大多數(shù)中間商的行事準則，廠家要承擔監(jiān)控渠道運作、及時清理變節(jié)分子、保證渠道清潔的重要責任； 　?、軐τ凇巴祽小钡慕?jīng)銷商，廠家要經(jīng)常督促，提高其銷貨的積極性； 　　⑤技術(shù)指導、售后服務是絕對必要的。 　　更要命的是，過多地依賴外力，久而久之，會使廠家自身的銷售能力下降，喪失對市場變化的敏感性，淪落為“低能兒”，成為“被監(jiān)護者”！ 　　● 渠道合作只是權(quán)宜之計 　　“合作要比不合作好”，在這一點上倒是沒有太大的分歧。分歧主要在于：渠道合作是權(quán)宜之計，還是百年大計？很多企業(yè)的老總認為，合作只是一種利用關系而已，用則合，不用則分。維持長久的合作關系是不可能也是不劃算的。事實卻并非如此： 　?、偈袌鼋?jīng)濟是合作經(jīng)濟，誰要是將堂吉柯德式的浪漫主義、個人英雄主義搬到現(xiàn)實中來，那結(jié)果可就慘了； 　?、凇笆陿淠荆倌陿淙恕保挥虚L期進行投資才會有豐厚的回報； 　　③與值得信賴的朋友為伍，可以節(jié)約防范、監(jiān)督成本，安心去做自己該做的事。 　　● 渠道沖突百害而無一利，應該根除 　　正確的說法應該是，渠道沖突有惡性與良性之分，不可一概而論；沖突永遠根除不了，只能轉(zhuǎn)化或化解。 　　良性沖突，如竄貨、低價傾銷、挾貨款以要挾、假冒偽劣等，對渠道的破壞自不待言；但良性沖突卻可以成為改善渠道運作效率的催化劑。 　　如：兩家經(jīng)銷商共同經(jīng)銷同一廠家的產(chǎn)品，由于經(jīng)銷能力的差異，出現(xiàn)了一冷一熱的情況，所形成的沖突就屬于良性沖突，它可以促使落后一方采取積極措施迎頭趕上。 　　舊的矛盾解決了，還回有新的矛盾產(chǎn)生，永無止境。企業(yè)應采取積極的態(tài)度去轉(zhuǎn)化或化解沖突，例如發(fā)現(xiàn)某區(qū)域市場渠道寬度過大，經(jīng)銷商數(shù)目過多，形成惡性競爭，廠家可考慮適當減少經(jīng)銷商的人數(shù)。 　　● 渠道政策越優(yōu)惠越好 　　持這種觀點的人認為，如果不給經(jīng)銷商一些好處，他們就不會賣力推銷自己的產(chǎn)品，政策越優(yōu)惠，積極性就越高。這純屬一相情愿！廠家若果真以此為準則指定渠道政策，等待他們的很可能是一種十分尷尬的結(jié)果：肉包子打狗，不但包子沒了，狗還會偷著樂。 　　“利”是渠道黏合劑，無利的事情誰也不會去干，但是不是利多了，經(jīng)銷商就會很賣力地去銷貨呢？個中原因在于： 　　①產(chǎn)品不好，利給得再多也是白費事兒；好產(chǎn)品，即使利潤很薄，照樣趨之若騖，為什么？經(jīng)銷名牌產(chǎn)品，本身就是一種很好的宣傳； 　　②利給得多，到了某些心術(shù)不正的人手中，反而會成為要挾廠家的資本，逼得你只能不斷地往里面填錢，連個響聲都沒有； 　?、劢?jīng)銷商經(jīng)銷某一產(chǎn)品，除了考慮收益以外，也要評估風險，看是不是值得做。其實，經(jīng)銷商更看中廠家實力。 　　●渠道建成之后，至少能管幾年 　　事實上，在這個瞬息萬變的社會里，誰還敢說這樣的話？！再怎么完善的網(wǎng)絡，也絕對不可能管幾年！這是因為企業(yè)所面臨的不確定因素著實太多了，技術(shù)、產(chǎn)品、市場競爭結(jié)構(gòu)、行業(yè)發(fā)展、經(jīng)銷商的經(jīng)銷能力、消費者的口味等等。忽視了哪一個因素，都將給企業(yè)帶來無法估量的損失。 　　不變是相對的，變才是絕對的，企業(yè)當家人一定要有這種意識。丟掉幻想，多想想危機，及早打算，多準備幾條精囊妙計。 　　2）渠道設計與開發(fā)的九項原則 　　“只有正確的思想，才會產(chǎn)生正確的行動”，企業(yè)若想憑借渠道資源獲利，在設計與開發(fā)階段，遵循以下九項原則是絕對必要的。 　　● 接近終端 　　抓住終端，實際上就是抓住消費者的心，知道顧客的信任度與忠誠度。所以，與自做些假大空的表面文章哪個，不如深入下去，研究研究怎么做終端。如麥當勞確定店址的原則是：“顧客在哪里工作、生活、購物、娛樂，我們就到哪里去開餐館?！?　　● 市場覆蓋 　　商品只有放在想看就能看到、想買就能買到的地方，才能被想擁有它的顧客所購買?！按竺娣e撒網(wǎng)、廣泛布點”是實現(xiàn)這一目標所必須的。所以，如果中間商所擁有的分銷渠道密如蛛網(wǎng)，那么他在談判的時候，絕對是有發(fā)言權(quán)的，因為那正是廠家求之若渴的。如紅桃K生血劑是這方面的典范，他很有耐心將銷售點分布到了最偏遠的自然村。 　　● 精耕細作 　　市場覆蓋只有與精耕細作相結(jié)合，其價值才能體現(xiàn)出來，否則就像一張破網(wǎng)，看著挺大，真要去打魚，一條魚也上不來。所以，要拋棄“粗放經(jīng)營”的觀念，對分銷渠道的各個環(huán)節(jié)進行精耕細作。準確地劃分目標市場區(qū)域，對渠道中所有銷售網(wǎng)點定人、定域、定點、定線、定時、定任務，實行細致化、個性化服務，全面監(jiān)控市場，力爭做到“法網(wǎng)恢恢，疏而不漏”。 　　● 先下手為強 　　這一原則之所以成立，有三個基本前提： 　　① 一是絕大多數(shù)消費者都對“第一視線產(chǎn)品”感興趣； 　?、?二是幾乎所有的廠家都懂得“第一時間”的重要性，除非笨得不可救藥； 　?、?三是壟斷市場的市場準入條件很苛刻。 　　根據(jù)廠家自己的市場開發(fā)能力去規(guī)避以上幾條，即使能夠順利到達戰(zhàn)場，恐怕也是“一而再、再而三、三而竭”了，一支千里奔襲的疲憊之師，怎能克敵？！“借雞生蛋”是條捷徑，如果具有“迅雷不及掩耳”聲勢的話。 　　● 利益均沾 　　廠家瞄準中間商，是看中了中間商所擁有自身所無法企及的優(yōu)勢，而中間商何嘗不是如此？貪婪固然是人的本性，但貪婪到一毛不拔、敲骨吸髓的地步，誰還與你合作？好事共享、風險共擔，才是處理渠道關系明智的做法。日本松下公司總部會議室的墻壁上懸掛著一個條幅，上面寫著“經(jīng)銷商是松下的衣食父母”，這對那些“前恭后倨”之徒是一個警醒。 　　● 世上沒有解不開的疙瘩 　　廠家埋怨經(jīng)銷商銷貨不賣力、隨意打折、虛報業(yè)績、跨地區(qū)竄貨；經(jīng)銷商反過來埋怨廠家產(chǎn)品沒有賣點、沒有廣告支持、不促銷、利潤低、坐等收錢，等等，可以說，相互埋怨、指責在營銷活動中是家常便飯。關鍵是：廠家與商家要相互信任、相互支持、有沖突坐下來談，這是解決矛盾的基本做法。 　　● 錢不能打水漂 　　這一原則要求廠家應充分估計投資渠道的經(jīng)濟效益。是自建網(wǎng)絡，還是利用中間商的網(wǎng)絡“借船出?！?？是代理制，還是經(jīng)銷制？等等，廠家應根據(jù)實際情況，妥善選擇。 　　● 爭取做渠道領袖 　　掌握渠道主動權(quán)，成為渠道的主宰者，無論是廠家還是商家，都是夢寐以求的事情。至于誰能成為渠道的主導者，決定因素除了實力，還是實力。實力可能是品牌、規(guī)模、商譽、資金、經(jīng)驗等等。如西爾斯公司是美國頗具實力的大零售商，制造商向他供貨時必須作出決