【正文】 員工的出資認(rèn)購系數(shù)時(shí)，首先根據(jù)該員工對應(yīng)的行政級別確定所屬等級。? 對于兼職員工以較高的級別為準(zhǔn)進(jìn)行靠攏。? 崗位級別對應(yīng)的認(rèn)購系數(shù)從沈鑄所的實(shí)際情況和員工的出資承受能力確定。崗位等級對應(yīng)的認(rèn)購系數(shù)表崗位級別 對應(yīng)的出資認(rèn)購系數(shù)一級 （30 萬）二級 （15 萬）三級 （8 萬）四級 （5 萬）五級 （3 萬）2) 出資限額的確定? 依據(jù)員工出資總額、各級別員工的認(rèn)購系數(shù)以及各級別員工人數(shù)計(jì)算每人的出資限額，計(jì)算公式如下：其中：全體員工認(rèn)購系數(shù)和＝∑（各級員工人數(shù)該級員工認(rèn)購系數(shù)）? 兼任兩個(gè)以上職位的人員只認(rèn)定其最高崗位出資限額，不累計(jì)計(jì)算。出資轉(zhuǎn)讓和回購? 員工股東之間可以轉(zhuǎn)讓出資，但員工所持出資不得超過其按照崗位員 工 出 資 總 額全 體 員 工 認(rèn) 購 系 數(shù) 和個(gè) 人 認(rèn) 購 系 數(shù)個(gè) 人 出 資 限 額 ＝ ?31 / 44級別及技術(shù)職務(wù)級別所確定的限額，超出部分按無效出資處理。? 員工股東向股東以外的人轉(zhuǎn)讓出資時(shí)，必須經(jīng)過全體股東過半數(shù)同意，否則不許轉(zhuǎn)讓。不同意轉(zhuǎn)讓的股東應(yīng)當(dāng)購買該轉(zhuǎn)讓出資，如果不購買視為同意轉(zhuǎn)讓。? 員工持有的出資，在持有人脫離公司（包括：內(nèi)退、離退休、主動(dòng)離職、被解聘、被開除等）或死亡等情況，其所持有的出資是否可以進(jìn)行回購或繼承，由改制后的股東大會(huì)研究決定。? 回購員工出資時(shí)價(jià)格以該員工在認(rèn)購出資時(shí)所占公司出資總額的比例乘以公司上一年度凈資產(chǎn)計(jì)算。? 本員工出資方案未盡事宜由改制后的股東大會(huì)研究決定。五、主業(yè)員工持有出資的方式：由于成立有限責(zé)任公司有股東人數(shù)不得超過 50 個(gè)的限制，因此主業(yè)員工無法全部以自然人身份持有出資，為此設(shè)計(jì)以下員工持有出資的方式： 三種可供選擇的方式：1）委托信托公司持有出資。2）成立職工小組，以個(gè)人代表小組全體成員出資成為公司股東。員工通過自由選舉、自由委托，成立職工小組，由小組負(fù)責(zé)人個(gè)人代表小組出資成為公司股東。小組通過選舉產(chǎn)生的“名義股東”與所代表的職工投資者之間實(shí)質(zhì)上是一種信托關(guān)系，這種信托關(guān)系與委托信托投資公司持有出資時(shí)的信托關(guān)系沒有任何本質(zhì)上的區(qū)別，都受到法律的保護(hù)。3）由員工發(fā)起成立新公司（投資公司），由新公司來代表員工持有出資。各種方式比較：1）信托公司持有出資。由信托代持員工出資在法律上不存在障礙，但員工需要向信托公司繳納一定的費(fèi)用（一般每年為員工出資金額的 1％），費(fèi)用較高。32 / 442）職工小組。通過職工小組持有員工出資從財(cái)務(wù)上考慮成本最低，但如果沈鑄所主業(yè)持股員工人數(shù)較多的話，職工小組在組成上需要協(xié)調(diào)大量的內(nèi)部關(guān)系，可操作性和職工小組的穩(wěn)定性較差。3）發(fā)起設(shè)立新投資公司持有出資。這種方式的問題在于：第一，按照公司法現(xiàn)行規(guī)定：公司向其他有限責(zé)任公司、股份有限公司投資的，除國務(wù)院規(guī)定的投資公司和控股公司外，所累計(jì)投資額不得超過公司凈資產(chǎn)的 50%。因此如果投資公司完全由員工發(fā)起設(shè)立，則員工全部出資中只有 50％能投入到改制后的主業(yè)；第二：新成立的投資公司同樣有股東數(shù)不得超過 50 人的限制。比較以上三種方式，同時(shí)考慮改制后主業(yè)持股員工人數(shù)較多（在 100 人左右），本次改制時(shí)出資額較大的主要經(jīng)營管理層可以考慮以自然人身份持有出資，其他員工由職工持股小組方式出資。六、主業(yè)改制后新公司的法人治理結(jié)構(gòu)1）、新組建的有限責(zé)任公司設(shè)立股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)，并遵循“三權(quán)分立”原則，即決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)、監(jiān)督權(quán)的職能和機(jī)構(gòu)獨(dú)立。2）、在新設(shè)公司管理體制中，股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)對內(nèi)的權(quán)限劃分為三種職能：第一，決策職能。由股東大會(huì)和其所選任的董事會(huì)行使；董事會(huì)由董事長和若干名董事組成。第二，執(zhí)行職能。由總經(jīng)理、副總經(jīng)理及其他高級職員行使；公司其他高級職員包括：總會(huì)計(jì)師、總工程師、各部門經(jīng)理等。第三，監(jiān)督職能。由監(jiān)事會(huì)行使，其中應(yīng)有監(jiān)事長 1 名及監(jiān)事若干名。以上三種職能和三種獨(dú)立機(jī)構(gòu)的有機(jī)結(jié)構(gòu)，便可以有效地管理企業(yè)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的既定目標(biāo)。3）、股東大會(huì)由全體股東組成，是公司的權(quán)利機(jī)構(gòu)，主要職權(quán)包括：選舉和更換董事、選舉和更換由股東代表出任的監(jiān)事、對股東向股東以外的人轉(zhuǎn)讓出資等重大決策作決議。董事會(huì)是公司的決策和管理機(jī)構(gòu)，它由股東大會(huì)選舉產(chǎn)生并對股東負(fù)責(zé)?？偨?jīng)理由董事會(huì)聘任，并向董事會(huì)直接負(fù)責(zé)，全面負(fù)責(zé)公司的日常業(yè)務(wù)經(jīng)營活動(dòng)。監(jiān)事由股東大會(huì)任免，監(jiān)督董事會(huì)和高級職員和業(yè)務(wù)執(zhí)行，制止其違法或有害公司、股東、員工的行為。監(jiān)事會(huì)的部分監(jiān)事由員工代表充任。監(jiān)事會(huì)直接向33 / 44股東大會(huì)負(fù)責(zé)。內(nèi)部管理體制的構(gòu)成充分顯示了權(quán)力的制衡原則，形成了企業(yè)內(nèi)部的分工責(zé)任和相互約束的有效機(jī)制。4）、新設(shè)公司內(nèi)設(shè)立黨委和紀(jì)檢委，黨委書記、副書記、紀(jì)委書記由集團(tuán)公司黨組負(fù)責(zé)考核任免。5）、新設(shè)公司內(nèi)設(shè)立 工會(huì)組織 并建立員工代表大會(huì)制度，行使民主管理企業(yè)職權(quán)，負(fù)責(zé)監(jiān)督經(jīng)營者的經(jīng)營行為及廠務(wù)公開。6）、機(jī)械院集團(tuán)對企業(yè)的政策、計(jì)劃指導(dǎo)完全通過其在新設(shè)公司中的出資比例和在董事會(huì)中的席位獲得發(fā)言權(quán)、取得決策權(quán)來進(jìn)行。34 / 44附件二：二級單位長期激勵(lì)方案一、長期激勵(lì)的必要性長期激勵(lì)計(jì)劃是指公司國有股東為了激勵(lì)公司經(jīng)營層更好地為公司長久發(fā)展盡心竭力，避免經(jīng)營者“涸澤而漁”的短期行為，而從自己的股東權(quán)益中拿出一部分收益對公司經(jīng)營層進(jìn)行激勵(lì)的一種激勵(lì)方法。從短期來看，國有股東“犧牲”掉了一部分應(yīng)得收益；但從長期來看，由股東“貢獻(xiàn)”出來的這部分收益轉(zhuǎn)變?yōu)閷?jīng)營層的長期激勵(lì)后，經(jīng)營層從自身利益最大化出發(fā)，必然會(huì)努力工作，從而間接地為全體股東創(chuàng)造更多價(jià)值。長期激勵(lì)是相對于短期激勵(lì)而言的，它不同于獎(jiǎng)金、年終分紅等短期激勵(lì)形式，其收益的實(shí)現(xiàn)是一個(gè)時(shí)間跨度相對較長的過程。進(jìn)行長期激勵(lì)的根本目的是使經(jīng)營層和骨干員工的利益與企業(yè)的長期發(fā)展緊密聯(lián)系起來，主要有三方面的作用：第一，激勵(lì)經(jīng)營管理者與員工共同努力，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長期發(fā)展目標(biāo)；第二，使高層管理人員的利益與股東利益掛鉤，保證高層管理人員的決策符合股東的長遠(yuǎn)利益，激勵(lì)他們?yōu)楣緞?chuàng)造長期價(jià)值；第三，可以吸引和保留關(guān)鍵人才。二、方案綜述按照長期激勵(lì)來源和考核目標(biāo)重點(diǎn)的不同，可分為兩種長期激勵(lì)方案。長期激勵(lì)方案一：從國有股東權(quán)益中提取獎(jiǎng)勵(lì)基金對高層和骨干員工進(jìn)行長期激勵(lì)；業(yè)績指標(biāo)考核中首先必須先滿足凈資產(chǎn)增值率的基準(zhǔn)值，否則不進(jìn)行長期激勵(lì)。長期激勵(lì)對象方案二：35 / 44從全體股東權(quán)益中提取獎(jiǎng)勵(lì)基金對高層和骨干員工進(jìn)行長期激勵(lì)；業(yè)績指標(biāo)考核中首先必須先滿足利潤基準(zhǔn)值，否則不進(jìn)行長期激勵(lì)。我們將根據(jù)二級單位的具體情況，進(jìn)行選擇使用，并傾向于在中短期內(nèi)采用長期激勵(lì)方案一，在中長期在改用長期激勵(lì)方案二。三、方案內(nèi)容 激勵(lì)對象和分配比例激勵(lì)對象限于二級單位的高層、中層和技術(shù)骨干，包括總經(jīng)理（所長/黨委書記）、副總經(jīng)理（副所長/副書記）、部門經(jīng)理和技術(shù)骨干（集團(tuán)總部的中層干部參照執(zhí)行）。由于崗位責(zé)任、工作性質(zhì)不同，各個(gè)崗位之間的激勵(lì)應(yīng)該有一定區(qū)別，以分配系數(shù)表示，見下表：崗位總經(jīng)理（所 長/黨委書記）副總經(jīng)理（副所長/副書記）部門經(jīng)理/技 術(shù)骨干分配系數(shù) 操作步驟1) 達(dá)到業(yè)績指標(biāo)以集團(tuán)與二級公司簽訂協(xié)議中規(guī)定的業(yè)績指標(biāo)基準(zhǔn)，以保證資產(chǎn)所有者權(quán)益為前提，以年終會(huì)計(jì)師事務(wù)所審計(jì)報(bào)告為依據(jù)，來看是否達(dá)到獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)。2) 計(jì)算獎(jiǎng)勵(lì)基金方案一：達(dá)到業(yè)績指標(biāo)后，按長期激勵(lì)比例 R1 的比例從國有凈資產(chǎn)增值部分提取獎(jiǎng)勵(lì)基金，長期激勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì)基金＝R1*國有凈資產(chǎn)增值部分。方案二：36 / 44達(dá)到業(yè)績指標(biāo)后，按長期激勵(lì)比例 R1 的比例從利潤中提取獎(jiǎng)勵(lì)基金，長期激勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì)基金＝R1*利潤。3) 分配到個(gè)人根據(jù)獎(jiǎng)勵(lì)基金的數(shù)額，計(jì)算個(gè)人應(yīng)得的獎(jiǎng)勵(lì)金額（S），計(jì)算公式如下： 所 有 人 分 配 系 數(shù) 之 和個(gè) 人 分 配 系 數(shù)個(gè) 人 獎(jiǎng) 金 ＝ 總 獎(jiǎng) 勵(lì) 基 金 ?4) 分期發(fā)放為體現(xiàn)體現(xiàn)收益與風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)和長期激勵(lì)的原則，我們采取達(dá)到業(yè)績指標(biāo)按比例延期發(fā)放和未達(dá)到業(yè)績指標(biāo)時(shí)進(jìn)行懲罰的措施。達(dá)到業(yè)績指標(biāo)——分期發(fā)放個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)金的發(fā)放按 4－ 3－3 方式進(jìn)行，即在連續(xù)三年都達(dá)到業(yè)績指標(biāo)的前提下，第一年以現(xiàn)金或等值股份形式兌現(xiàn) 40％，第二年兌現(xiàn) 30％，第三年兌現(xiàn)30％。未達(dá)到業(yè)績指標(biāo)——扣除某年如果沒有達(dá)到業(yè)績指標(biāo)，則該年不計(jì)提獎(jiǎng)勵(lì)金，并且在該年應(yīng)兌現(xiàn)的以前年度的獎(jiǎng)勵(lì)金或股份由公司收回不予發(fā)放，也不結(jié)轉(zhuǎn)到下一年度獎(jiǎng)勵(lì)金中。我們建議將獎(jiǎng)勵(lì)基金轉(zhuǎn)化為等值股票方式進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，這更有利于進(jìn)行長期激勵(lì)。這種方式實(shí)際上就是業(yè)績股票方式。（具體的業(yè)績股票方式參見《改制問題建議》） 考核指標(biāo)進(jìn)行長期激勵(lì)需要對要求的業(yè)績指標(biāo)進(jìn)行考核，而業(yè)績指標(biāo)的選取必須遵循四個(gè)原則。1) 有助于新設(shè)公司的長期發(fā)展；2) 從企業(yè)的實(shí)際情況出發(fā)；3) 與國資委對機(jī)械院機(jī)械院集團(tuán)的考核指標(biāo)相接軌；4) 指標(biāo)能夠量化。37 / 44我們使用凈資產(chǎn)增值率、營業(yè)收入、利潤和總資產(chǎn)回報(bào)率等四個(gè)指標(biāo)進(jìn)行長期激勵(lì)的業(yè)績考核指標(biāo)。1) 在年度經(jīng)營業(yè)績責(zé)任書上，由機(jī)械院集團(tuán)董事會(huì)和下屬薪酬考核委員會(huì)根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況，制定凈資產(chǎn)增值率、營業(yè)收入、利潤和總資產(chǎn)回報(bào)率等業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)值對二級企業(yè)經(jīng)營層進(jìn)行考核；2) 凈資產(chǎn)增值率是首要目標(biāo)，只有先達(dá)到該業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)值后才能夠進(jìn)行長期激勵(lì)；3) 營業(yè)收入、利潤和總資產(chǎn)回報(bào)率為輔助業(yè)績指標(biāo)，在滿足凈資產(chǎn)增值率指標(biāo)后，通過這三項(xiàng)指標(biāo)的考核得出目標(biāo)達(dá)成率和對應(yīng)的長期激勵(lì)調(diào)整系數(shù)；4) 目標(biāo)達(dá)成率為實(shí)際指標(biāo)完成值與年度經(jīng)營業(yè)績責(zé)任書上的目標(biāo)值之間的比率。具體業(yè)績指標(biāo)考核表如下所示：方案一的業(yè)績指標(biāo)考核表指標(biāo) 信息來源 考核部門 權(quán)重 考核標(biāo)準(zhǔn)凈資產(chǎn)增值率從國有凈資產(chǎn)相應(yīng)增值部分提取長期激勵(lì)的比例R010%及以下 0%10%15% 20%15%25% 30%凈資產(chǎn)增值率以年終會(huì)計(jì)師事務(wù)所審計(jì)報(bào)告為依據(jù)薪酬與考核委員會(huì)，董事會(huì)批準(zhǔn)為確定長期激勵(lì)比例的首要指標(biāo)25%40% 40%指標(biāo) 信息來源考核部門 權(quán)重 考核標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)達(dá)成率 長期激勵(lì)調(diào)整系數(shù) Y(0=Y=) 以上 營業(yè)收入40％ 以下 0利潤以年終會(huì)計(jì)師事務(wù)所審計(jì)報(bào)薪酬與考核委員會(huì)，董事會(huì)批40％ 以上 38 / 44 以下 0 以上 報(bào)率告為依據(jù) 準(zhǔn)20％ 以下 0首先必須達(dá)到首要指標(biāo)，即 10%的凈資產(chǎn)增值率，否則不予以長期激勵(lì)，然后根據(jù)輔助指標(biāo)達(dá)成率得到長期激勵(lì)調(diào)整系數(shù) Y，對 R0 進(jìn)行調(diào)整。方案二的業(yè)績指標(biāo)考核表指標(biāo) 信息來源 考核部門 權(quán)重 考核標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)達(dá)成率從利潤相應(yīng)達(dá)成率部分提取長期激勵(lì)的比例 R0%以上 50% 40% 30% 20%利潤以年終會(huì)計(jì)師事務(wù)所審計(jì)報(bào)告為依據(jù)薪酬與考核委員會(huì)，董事會(huì)批準(zhǔn)為確定長期激勵(lì)比例的首要指標(biāo) 及以下 0%指標(biāo) 信息來源考核部門 權(quán)重 考核標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)達(dá)成率 長期激勵(lì)調(diào)整系數(shù) Y(0=Y=) 以上 營業(yè)收入40％ 以下 0 以上 40％ 以下 0 以上 報(bào)率以年終會(huì)計(jì)師事務(wù)所審計(jì)報(bào)告為依據(jù)薪酬與考核委員會(huì)，董事會(huì)批準(zhǔn) 20％ 以下 039 / 44首先必須達(dá)到首要指標(biāo)，即利潤基準(zhǔn)值，否則不予以長期激勵(lì)，然后根據(jù)輔助指標(biāo)達(dá)成率得到長期激勵(lì)調(diào)整系數(shù) Y，對 R0 進(jìn)行調(diào)整。具體測算參見附件的測算模型（EXCEL）四、長期激勵(lì)方案的結(jié)束和變更 長期激勵(lì)方案的結(jié)束離職/退休 －經(jīng)離任審計(jì)合格后按規(guī)定發(fā)放解雇 －因一般原因解雇，同自動(dòng)離職處理 －因嚴(yán)重失職或刑事責(zé)任造成公司重大損失而解雇，從解雇之日起不再發(fā)放任何獎(jiǎng)勵(lì)股權(quán)，并追究其相關(guān)責(zé)任完全喪失行為能力/死亡 －獎(jiǎng)勵(lì)股權(quán)作為遺產(chǎn)轉(zhuǎn)至繼承人手中 長期激勵(lì)方案的變更當(dāng)長期激勵(lì)方案實(shí)施時(shí)經(jīng)營環(huán)境及外部條件發(fā)生重大變化時(shí)，可變更激勵(lì)約束條件甚至終止該方案，可能的情況變化包括如下：－市場環(huán)境發(fā)生不可預(yù)測的重大變化，嚴(yán)重影響公司經(jīng)營－因不可抗力對公司經(jīng)營活動(dòng)產(chǎn)生重大影響－國家政策重大變化影響長期激勵(lì)方案實(shí)施的基礎(chǔ)－其他董事會(huì)認(rèn)為的重大變化40 / 44五、管理機(jī)構(gòu)為了便于長期激勵(lì)的執(zhí)行和管理，需在二級單位公司董事會(huì)下設(shè)立薪酬與考核委員會(huì)作為公司長期激勵(lì)計(jì)劃的執(zhí)行與管理機(jī)構(gòu)，針對長期激勵(lì)主要有五項(xiàng)工作內(nèi)容。1) 制定長期激勵(lì)對象的考核標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行考核并提出建議，研究和審查長期激勵(lì)對象薪酬政策與方案；2) 制定長期激勵(lì)計(jì)劃的具體條款，包括獎(jiǎng)勵(lì)基金規(guī)模、考核條件、具體授予對象、執(zhí)行日的確定、執(zhí)行方式和程序等；3) 對未充分考慮到的情況進(jìn)行修改和完善，在發(fā)生重大事件時(shí)可以提請變更或終止長期激勵(lì)計(jì)劃；4) 負(fù)責(zé)長期激勵(lì)計(jì)劃的管理工作及相關(guān)信息披露工作。5) 對董事會(huì)負(fù)責(zé)，所有提案須提交董事會(huì)審查決