【正文】 和積累知識的要求。在精神方面，華為強調(diào)“人力資本不斷的增值的目標(biāo)優(yōu)先于財務(wù)資本增值的目標(biāo)”，并努力為員工提供成長和發(fā)展的機會，以激勵員工。如：公司為員工提供了大量的培訓(xùn)、參觀和學(xué)習(xí)的機會，華為公司的員工不再被看成是雇員，不是用過后就可以被丟棄的對象，而是公司的主人，隨公司的成長而成長。作為主人，員工在企業(yè)內(nèi)更享有建議權(quán)、質(zhì)疑權(quán)和獲得幫助等系列的權(quán)力，能夠獲得公司開放的資源。這樣，員工在有需要時就能夠很方便地得到企業(yè)資源的滋養(yǎng)，因而更容易獲得成長的機會。以人為本，充分尊重人是華為基本的價值觀，也是員工受到激勵的最為基本的出發(fā)點。華為公司規(guī)定：“華為公司全體的員工無論職位的高低，在人格上都是平等的?！痹谶@種思想的指導(dǎo)下，華為公司內(nèi)的每一個人都得到尊重。對于知識型員工，感到受尊重使他們更愿意貢獻自己的才智。相互的尊重還使員工之間形成了良好的工作關(guān)系和私人關(guān)系，同伴的期望、贊許、認(rèn)可成了員工認(rèn)真干好工作的重要動力來源。在與華為的員工的接觸中我發(fā)現(xiàn)，在員工為了一件緊要的任務(wù)而心甘情愿地加班，覺得同伴的工作與自己的工作有直接相關(guān)。特別是在一個工作團隊中，大家的工作更是息息相關(guān)，自己應(yīng)該在這關(guān)鍵的時候給同伴以支持。在任務(wù)完成時與同事共同舉杯慶賀，交流彼此的感情，會心地一笑則是對他們最大的獎勵。其實在這種環(huán)境下，員工也能得到心理上的安全感，他們覺得若自己的工作遇到難關(guān)時，自己也不是孤獨的，能夠得到相關(guān)的支持；他們也容易通過共同完成一項工作獲得成就感和價值實現(xiàn)感。這些為員工的工作提供了充分的動力。增加工作的滿意程度，也是對知識工作者高效、努力工作的激勵因素之一。在華為公司，良好的氛圍是其寶貴的財富。在良好的氛圍中工作，其本身就是一種獎勵，有員工就表示，這正是華為吸引他們的最大的因素。在工作中，給予員工工作的自主權(quán)、目標(biāo)具有挑戰(zhàn)性、領(lǐng)導(dǎo)不對工作的過多加以干涉，只在需要時給予必要的指導(dǎo)和幫助，員工有充分的自由去運用他們的創(chuàng)造力，選擇他們喜歡的方式來解決問題，他們就容易獲得工作過程的滿足感。在成果出來之后，他們也會容易覺得那里充滿自己的智力貢獻，自己已不再是上級操縱之下的“流水線”上的作業(yè)者，因此也容易獲得成就感。實行導(dǎo)師制。華為認(rèn)為，最大的浪費是經(jīng)驗的浪費。為了使經(jīng)驗?zāi)軌蚍e累下來，華為開發(fā)了一種有效的方式：導(dǎo)師制。就是讓一個員工在有經(jīng)驗的導(dǎo)師的帶領(lǐng)下迅速成長。該員工的成長情況是導(dǎo)師重要的考核指標(biāo)。導(dǎo)師和其學(xué)員一起制定培訓(xùn)計劃，主動詢問學(xué)員的情況，定期一起溝通；導(dǎo)師在公司文化、技術(shù)、技能、甚至生活方面都要對他進行幫助；在工作的流程和方法、經(jīng)驗等方面加以引導(dǎo)。采取的方式不是師徒式的，而是朋友式的，他們用輕松活潑的方式，如：一起吃飯、聊天、一起參加各種體育活動等來建立彼此良好的關(guān)系，因而收到非常好的效果。實踐證明，導(dǎo)師制達到了意想中的作用。員工在導(dǎo)師的傳、幫、帶下迅速成長，寶貴的經(jīng)驗，特別是一些難以言傳的知識得以擴散和利用。例如，一個團隊中的新手在其導(dǎo)師的帶領(lǐng)下工作幾個月以后，工作技能得以大幅提高，一些如對于公司的行事風(fēng)格應(yīng)如何才能有效地進行工作交往，如何影響、引導(dǎo)團隊等微妙的知識也掌握得得心應(yīng)手，他們以后迅速成為其他工作團隊的骨干。這樣，一個成功的團隊就衍生出了大面積的成功。員工創(chuàng)新能力的修煉。華為建立了新員工培訓(xùn)系統(tǒng)、管理技能培訓(xùn)與開發(fā)系統(tǒng)、業(yè)務(wù)培訓(xùn)系統(tǒng)、崗位培訓(xùn)系統(tǒng)四大培訓(xùn)系統(tǒng)，對員工進行持續(xù)的人力資源開發(fā)與培訓(xùn)活動。培訓(xùn)的支出不再被看成是成本，而是被看成是一種長期的投資。員工的技能被列入考核，掌握了新的技能后，即使在工作中不能用上，員工的待遇也會得到提高，這種促使了員工努力去提高自己的多種技能。我們認(rèn)為華為在員工創(chuàng)新能力的修煉上有以下一些特點：我們看到，在工作的過程中，工作的內(nèi)容是跨專業(yè)、多知識的，在團隊的工作中，各人的工作也會相互交叉。工作的變化，決定了員工應(yīng)該由生產(chǎn)線型工作要求的單一技能向多技能和多知識轉(zhuǎn)變；寬廣的知識面還增加員工的理解能力，從而使學(xué)習(xí)知識的能力增強、對別人的工作的理解能力增強，增強了大家相互的支持，企業(yè)就能更好地作為一個整體來運作，呈現(xiàn)出強大的生命力。所以對員工的培訓(xùn)、教育不能再停留在其目前專業(yè)的窄小范圍之內(nèi)，而應(yīng)該有一定的發(fā)散性。在華為公司內(nèi)，員工被要求在本專業(yè)范圍內(nèi)精益求精、成為專家的同時，還得到許多跨專業(yè)的培訓(xùn)機會，即使學(xué)習(xí)的知識、培訓(xùn)的內(nèi)容可能和目前的工作關(guān)系不大，或者沒有立竿見影的效果，華為還是不遺余力地促使員工掌握多種技能，例如，員工從進入公司開始，就要全面了解公司各部門的工作，而不是僅針對其即將走上的崗位進行培訓(xùn)。參加技術(shù)會議的不僅是技術(shù)人員，還廣泛包括其他部門的員工。華為員工之間的關(guān)系由鏈條式轉(zhuǎn)變?yōu)橄嗷ソ徊?，華為大量的活動依靠團隊的工作來完成?？梢?，組織內(nèi)人與人之間的聯(lián)系越來越豐富，傳統(tǒng)的金字塔型的組織結(jié)構(gòu)中那種固定的工作關(guān)系被打破之后，大量的協(xié)調(diào)工作由上司轉(zhuǎn)移到每一個層次。所以，有必要增強企業(yè)員工的溝通的技巧、相互協(xié)調(diào)的能力。在華為公司中，這些被看成是員工素質(zhì)的重要內(nèi)容，溝通和協(xié)調(diào)的能力被列入各位員工的考核內(nèi)容表。員工從諸如怎樣進行電話溝通，到會議的技巧等廣泛的方面都受到指導(dǎo)。要求員工有系統(tǒng)的思想方法。在嚴(yán)格的金字塔型的等級關(guān)系的組織中，部門有本位主義傾向，小集體的利益被放在優(yōu)先考慮的位置，這樣往往會使整體的能力被削弱。例如，營銷部門的業(yè)績以其合同額來衡量，銷售人員可能會在推銷的過程中，誘使顧客購買其并不合適的產(chǎn)品，結(jié)果使他們對企業(yè)的信任度下降?；蛘?，銷售人員會銷售產(chǎn)能上不能滿足交貨要求的產(chǎn)品，結(jié)果會使公司的信譽受損。當(dāng)創(chuàng)新需要高效地推向市場時，部門之間需要相互配合，任何不協(xié)調(diào)的行為會使創(chuàng)新的過程受阻。所以員工應(yīng)該有系統(tǒng)的思考的方法，行事從全局的角度出發(fā)，就能大大減少上述之類的阻礙。在這種情況下，我們看到研發(fā)部門就可能會兼顧到生產(chǎn)能力的問題，而銷售部門在考慮到其他部門的情況之下，就不會陷整個公司于被動了。有知識的人被授權(quán)。在企業(yè)內(nèi)，知識要能夠發(fā)揮作用，還要與一定的權(quán)力相結(jié)合。如：創(chuàng)意要被發(fā)展為一個項目，要被公司高層研究立項。程序開發(fā)人員能夠自由地進行程序的編寫，是因為其職位賦予他這樣的權(quán)力。知識與決策權(quán)結(jié)合有兩種途徑：一是知識到達有決策權(quán)的人，如高層綜合各種知識后進行決策。二是決策權(quán)被分配給有知識的人。當(dāng)員工的知識發(fā)揮越來越重要時，組織趨向于扁平化，更多的權(quán)力被轉(zhuǎn)移到實干者。職位權(quán)威變?yōu)橹R權(quán)威，擁有知識越多的人得到更多的權(quán)力，這就是華為公司“從賢不從眾的原則”，他指出：這個賢人是能夠提出科學(xué)觀點和出色創(chuàng)意的人，可能是企業(yè)家、專家、部門主管、也可能是最有實踐經(jīng)驗和最貼近顧客的員工，是最明白的和最具有責(zé)任心的人。華為不僅給有知識者授權(quán)還鼓勵他們大膽運用權(quán)力，使他們擁有的知識能夠發(fā)揮出來。轉(zhuǎn)變態(tài)度，樹立不斷學(xué)習(xí)的觀念。實踐證明，擁有知識越多的人、教育程度越高的人比較傲慢和唯我獨尊，有了重大貢獻的人容易被成功陶醉，不善于向其他人學(xué)習(xí)。這阻礙了員工的進步。在華為，沒有人能夠躺在過去的成績上吃飯。員工被要求不斷地自我批評和自我否定，以達到自我超越。培訓(xùn)的工作有些是由公司有組織、有目的地集中進行，而大多數(shù)是員工在正確的觀念的引導(dǎo)下，在工作的過程中自我總結(jié)，相互交流學(xué)習(xí)，主動創(chuàng)造機會來學(xué)習(xí)。企業(yè)知識的增值形成了良好的機制，成為一種有效的自動增值的過程，可以說就是得益于觀念上的更新。三、管理評價華為人力資源管理從總體上來說是好的，但是存在著流動率過大（達20%），隊伍不穩(wěn)定；效率低，員工招聘、調(diào)動時手續(xù)過多的問題。我們認(rèn)為華為人力資源管理還存在著人力資源部沒有起到應(yīng)有的作用，特別在員工的招聘過程中，具體來說：與應(yīng)聘人溝通交流少，談理想和抱負(fù)的則更少不論是應(yīng)屆生，還是社招人員，一般來說，每一位應(yīng)聘人員的面試時間不會超過半個小時，甚至只有十幾分鐘 ，這短短的時間里，招聘人與應(yīng)聘人之間的溝通能有多深?就這么多短的時間，又能得到多大的效果?這也就是可想而知的事了?！皝砣A為應(yīng)聘的人員大都抱著來賺錢的目的，而不是胸懷干事業(yè)的雄心壯志?！爆F(xiàn)在，這一點已成為不爭的事實。為什么會出現(xiàn)這種現(xiàn)象呢?其中當(dāng)然有社會大氣候的原因，但是也存在華為招聘人員方面的問題。我們認(rèn)為:華為公司招聘人員目的性太強，平時很少會來學(xué)校和學(xué)生進行形式輕松的交流，只是臨近畢業(yè)時才來學(xué)校招聘。而且在短短的交流時間中，與學(xué)生強調(diào)的也是華為能為他們提供與國外大公司一樣的高薪，與學(xué)生很少談理想和抱負(fù)，很少談為民族電信業(yè)中國人應(yīng)該聯(lián)合起來，把外國公司趕出中國的奮斗目標(biāo)。招聘人員況且如此，又怎能要求應(yīng)聘人員胸懷“干事業(yè)”之志呢?招聘流程與目前應(yīng)聘人員數(shù)量的矛盾對于社招人員，目前招聘流程是應(yīng)聘人員先在人力資源部進行資格審查，合格后再推薦至部門面試。這樣的流程對于日聘量較少時比較適用，但目前應(yīng)聘人員日平均量50人左右。應(yīng)聘者時常等待多時才能給予面試。5月份最高一天就有140名應(yīng)聘者，人力資源部幾乎傾巢出動，也疲于奔命。如果與一個面試者平均交談15分鐘，一天按8小時工作時計算，一個資格審查人接連不斷地工作一天也只能面試32人，一方面15分鐘時間能否真正發(fā)現(xiàn)應(yīng)聘者的真實素質(zhì)呢?另一方面判斷力在連續(xù)面試的強度下能否準(zhǔn)確也是值得懷疑。對于應(yīng)屆生，在學(xué)校招聘時，大都已經(jīng)確定用人部門。但是在新員工培訓(xùn)過程中，各部門各施其法宣傳自己，想盡辦法吸引培訓(xùn)學(xué)員來本部門。這樣造成在培訓(xùn)大隊各部門展開人才爭奪戰(zhàn)，把本來有序的人員分配又重新調(diào)配，我們認(rèn)為這是一種重復(fù)勞動、資源耗費，也影響用人部門的人力資源計劃。對新員工來說，剛進入公司就告訴他們可以在公司內(nèi)部跳槽并可能立即得以實現(xiàn)，對他們也不是一個正確的引導(dǎo)。關(guān)于公司的宣傳每年4月份開始華為在各地都發(fā)布招聘廣告，但內(nèi)容千篇一律，沒有結(jié)合地點、產(chǎn)品分清主次，效果很不好。建議公司招聘之前了解地方人才的分布特點，在招聘措辭上有一些變化，加深讀者印象，提高宣傳效果。另外，招聘時一般送給應(yīng)聘者的宣傳資料主要是宣傳華為文化的《華為人報》和《第一次握手手》這些資料反映的內(nèi)容基本上是華為緊張、戰(zhàn)斗的一面，而華為輕松愉快的生協(xié)活動（《二十四小時報》）卻很少被外人所了解?，F(xiàn)在社會上有一些謠言，不少人認(rèn)為華為工作的緊張程度較為可怕，所以今后公司在對外宣傳時應(yīng)多一點生活化的內(nèi)容，并針對不同的招聘地點發(fā)放不同的文化或技術(shù)宣傳資料。招聘對象的劃分及招聘方式目前華為對招聘對象的劃分主要是按部門，如:中研、中試、市場、技術(shù)支援、生產(chǎn)等，具體到各部門中的應(yīng)聘者還可以劃分為高、中、基層人員。現(xiàn)在普通工程師的招聘流程已較為有序和適用，但對高、中層人員招聘缺乏計劃和策劃，從人才來源、方式、投入力度上沒有系統(tǒng)的思路，主要反映在華為制定人力資源計劃時，一般考慮的是直接生產(chǎn)人員和非直接生產(chǎn)人員的比例，部門內(nèi)再沒有細分高、中、低層人員比例，且主動性不強。另一方面對高、中層應(yīng)聘者的具體考核內(nèi)容和方式、面試考核人員的選擇、各類問題把握尺度也不明確。如技術(shù)、管理思路、工作實績、綜合素質(zhì)各占多少比例?由哪一層人員與其溝通，沒有具體的策劃，因而效果不佳。隨著公司產(chǎn)品的多樣化、人員分工的進一步細化，各部門對人員考核的方向各有側(cè)重，每次招聘會如果該部門不參加招聘有可能無一收獲。因此，各部門不敢輕易錯過機會，時常出現(xiàn)招聘人員隊伍浩浩蕩蕩，但當(dāng)應(yīng)聘者很少時，勢必造成一定的浪費。對競爭對手人力資源信息的管理缺乏科學(xué)性華為公司在各方面一直追求與世界接軌，人力資源部自97年下半年公司擴大招聘規(guī)模以來一直不斷地從軟硬件上提高自已的戰(zhàn)斗力，如招聘查詢系統(tǒng)現(xiàn)在平均日訪問量達400多次，引進了SAP系統(tǒng)，建立了面試資格制度并組織了相關(guān)培訓(xùn)，對公司各干部部的資源利用也較好。但是對競爭對手的人力資源信息缺乏了解和科學(xué)分析。往往以經(jīng)驗指導(dǎo)工作，缺乏數(shù)據(jù)的理性支持和指導(dǎo)。常常是招聘目標(biāo)地點確定了，目標(biāo)人選不能及時挖掘。公司對競爭對手市場、技術(shù)的動向發(fā)展極為重視，也建立了很多電子信息文檔庫和有效信息源。而人力資源這一塊尚未建立一套可供分析的數(shù)據(jù)模型。如對外企的薪酬、規(guī)模、管理、文化、福利、每年招聘信息、離職原因等分析沒有一貫性行為。第五部分、研發(fā)管理一、研發(fā)概況華為公司現(xiàn)有研發(fā)人員6000多人，是國內(nèi)最具有研發(fā)力量的公司。公司對研發(fā)的基本原則是：客戶導(dǎo)向、壓強原則；重視核心技術(shù)的自主知識產(chǎn)權(quán)；按不低于銷售額10%的比例投入研發(fā)經(jīng)費；圍繞技術(shù)多元化；在設(shè)計中構(gòu)建質(zhì)量、成本和服務(wù)的優(yōu)勢。目前，公司正從單中心研發(fā)基地向多中心研發(fā)基地發(fā)展。除了深圳，公司還在北京、上海、南京、杭州、合肥等地設(shè)立研發(fā)中心。在海外，設(shè)有印度軟件開發(fā)基地（2000年4月，在印度建立研發(fā)基地，目前有20多人，明年100多人，后年600多人）和美國的研究中心（主要用于研究開發(fā)芯片技術(shù)、員工的技術(shù)培訓(xùn)）。公司的核心技術(shù)強調(diào)自主開發(fā)，而非核心技術(shù)通過引進或聯(lián)合開發(fā)。華為與國外許多公司結(jié)成技術(shù)聯(lián)盟，目前已與朗迅、CISCO等世界著名企業(yè)建立聯(lián)合研發(fā)機構(gòu)。，占銷售額的11%。人均約25萬元。研發(fā)經(jīng)費分配為：預(yù)研10%，中試20%，研發(fā)70%（其中的研發(fā)相當(dāng)于商品化生產(chǎn)開發(fā)，上述結(jié)構(gòu)比例與發(fā)達國家大體接近）。分配比例與人員結(jié)構(gòu)大致一致。研發(fā)經(jīng)費的投向主要有：開發(fā)環(huán)境投入、實驗環(huán)境的硬件投入、技術(shù)培訓(xùn)。華為研發(fā)人員的報酬分為工資、獎金、股票分紅和養(yǎng)老金四部分。對于工資在資源線上發(fā)（任職資格考核—等級—工資），共有五級技術(shù)等級。3級差別不大，5差別大，但從3級升到4級的難度很大；獎金在產(chǎn)品線發(fā)（年終一次），主要以產(chǎn)品獎的形式，表現(xiàn)好的獎金相當(dāng)于6個月的工資，一般相當(dāng)于3個月的工資，差的相當(dāng)于1個月的工資。員工持股向研發(fā)人員傾斜。對于研發(fā)人員的考核，主要由資源線直接主管，由產(chǎn)品線主管提相關(guān)意見。主要考核依據(jù)：平時表現(xiàn)，工作質(zhì)量，個人潛力。公司規(guī)定考評后一定要與被考評者溝通，若被考評者不同意，可越級申訴?？荚u結(jié)果分四級：杰出（10%15%）、良好（40%）、正常（40%45%）、需改進（5%）華為還通過內(nèi)部信息網(wǎng)絡(luò)。為研發(fā)提供了強大的支持體系，研發(fā)人員經(jīng)常發(fā)布各種研發(fā)動態(tài)、問題征答和反饋。公司專門成立專家組，對網(wǎng)上的各種疑難問題進行解答。通過各級的授權(quán)，研發(fā)人員可以訪問相應(yīng)的數(shù)據(jù)庫，充分利用已有的技術(shù)和信息資源。為研發(fā)質(zhì)量的提供保證，目前公司正在建立CMM系統(tǒng)。二、組織與決策華為的研發(fā)系統(tǒng)下面有：中研部