華彩舜宇項(xiàng)目—青啤推模小組-資料下載頁(yè)
2025-07-28 16:00本頁(yè)面
【正文】 800萬(wàn)元受讓上海啤酒有限公司全部清算資產(chǎn)。 1999年6月兼并安丘市啤酒廠，控股95%。 1999年9月800萬(wàn)元收購(gòu)湖北應(yīng)城市啤酒廠，控股95%。 1999年11月1100萬(wàn)元收購(gòu)騰州市啤酒廠，控股95%。 控股聯(lián)合： 1995年12月收購(gòu)西安漢斯啤酒廠，控股70%。 1999年9月3000萬(wàn)元收購(gòu)廣東皇妹釀酒公司與啤酒相關(guān)的有效資產(chǎn)，控股60%。 （上海）有限公司75%的股權(quán)。 2000年8月2250萬(wàn)美元（近2億元人民幣）%股權(quán)和三環(huán)啤酒53%股權(quán)。 2000年8月2900萬(wàn)元收購(gòu)嶗山啤酒廠。 合資組建： 1999年7月與日方合資新建深圳青島啤酒朝日有限公司，控股51%。 1999年10月100萬(wàn)元與蓬萊黃金公司合資組建子公司，控股85%。 1999年11月4500萬(wàn)元現(xiàn)金及無(wú)形資產(chǎn)與加拿大EVG公司合資設(shè)立三水有限公司。 1999年12月以1833萬(wàn)元與中國(guó)鐵道建筑總公司鐵路運(yùn)輸處合資于湖南成立彬州子公司，控股70%。 間接收購(gòu)： 1999年11月以1420萬(wàn)元與沛縣國(guó)資局組建徐州子公司，控股60%，而后由該公司收購(gòu)徐州金波啤酒廠全部資產(chǎn)。 1999年12月承債組建蕪湖子公司，控股90%，再由該公司兼并大江啤酒廠。 1999年12月350萬(wàn)元組建濰坊子公司，控股70%。再由該公司收購(gòu)濰坊啤酒廠破產(chǎn)資產(chǎn)。 2000年5月1000萬(wàn)元成立廊坊子公司，再由該公司以400萬(wàn)元收購(gòu)廊坊啤酒廠破產(chǎn)資產(chǎn)、抵押資產(chǎn)及50年土地使用權(quán)。 2000年6月由西安子公司收購(gòu)陜西渭南啤酒廠，控股72%。 青啤在后購(gòu)并期的管理 青啤在后購(gòu)并期的管理體系和模式概括如下： （1）主導(dǎo)管理思想：購(gòu)并主導(dǎo)產(chǎn)品是啤酒業(yè)，而非別的業(yè)態(tài)。若時(shí)機(jī)不成熟，不涉足別的相關(guān)產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)，不實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)；整合期要保證市場(chǎng)布局合理，加強(qiáng)市場(chǎng)拓展能力和市場(chǎng)潛力，保證人力資源供應(yīng)，堅(jiān)守長(zhǎng)期利益；購(gòu)并企業(yè)的運(yùn)營(yíng)機(jī)制要全面注入青啤管理模式，滲透青啤文化；對(duì)購(gòu)并企業(yè)的管理以資產(chǎn)為紐帶，以財(cái)物為中心，實(shí)行收支兩條線；對(duì)購(gòu)并企業(yè)設(shè)立一級(jí)獨(dú)立法人，運(yùn)用當(dāng)?shù)仄放?，下派?cái)務(wù)總監(jiān)。 （2）母子公司管理體制：整合期，青啤放棄原來(lái)的U型管理體制，走向M型管理：被購(gòu)并企業(yè)按照子公司管理，總公司作為戰(zhàn)略決策、資本運(yùn)作、投資管理和企業(yè)文化中心，各子公司自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧，由投資管理部對(duì)各子公司進(jìn)行成本控制、物資采購(gòu)、生產(chǎn)組織和區(qū)域銷(xiāo)售等監(jiān)督管理，但投資權(quán)、利潤(rùn)回收權(quán)、監(jiān)督考核權(quán)及管理者權(quán)限由總公司決定；子公司的目標(biāo)管理實(shí)行雙考即經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核和績(jī)效考評(píng)。 （3）企業(yè)一律性管理。主要通過(guò)三個(gè)整合小組（推模小組、工藝技術(shù)小組、貫標(biāo)小組）實(shí)現(xiàn)對(duì)參差不齊的各子公司進(jìn)行一律性統(tǒng)化管理，避免分散。 （4）事業(yè)部制度。全國(guó)按區(qū)域劃分5個(gè)事業(yè)部（其中華東事業(yè)部已成為獨(dú)立法人），縮短集團(tuán)管理半徑，增強(qiáng)應(yīng)變能力，提高管理效率。事業(yè)部以資本為紐帶代表公司行使權(quán)力，各事業(yè)部是集團(tuán)在各區(qū)域的管理中心，實(shí)行集分權(quán)相結(jié)合，各事業(yè)部采取獨(dú)立的管理方法，最終形成總部是戰(zhàn)略決策、資本運(yùn)作、投資管理、企業(yè)文化中心，事業(yè)部是利潤(rùn)和區(qū)域管理中心，生產(chǎn)廠是成本中心，質(zhì)量中心的三層框架管理結(jié)構(gòu)。 （5）復(fù)合式營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)。集團(tuán)下屬自己的銷(xiāo)售公司，并在全國(guó)范圍設(shè)立40多家分公司，各事業(yè)部轉(zhuǎn)變成獨(dú)立法人后，可單獨(dú)設(shè)立銷(xiāo)售公司，各購(gòu)并企業(yè)基本上是產(chǎn)地銷(xiāo)模式，對(duì)購(gòu)并企業(yè)劃定150公里基地市場(chǎng)，再根據(jù)銷(xiāo)售產(chǎn)品的差別，避免各銷(xiāo)售公司之間的正面沖突。 青啤購(gòu)并的兩面性 青啤的大規(guī)模橫向并購(gòu)有如下正面意義： 能較快擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模 青啤并購(gòu)屬典型橫向并購(gòu)，被并購(gòu)方的一些生產(chǎn)設(shè)備、生產(chǎn)人員、配套設(shè)施等可為我所用，不需重新建設(shè)，即可轉(zhuǎn)入生產(chǎn)，能直接提高產(chǎn)量。 2，有利于提高市場(chǎng)占有率 我國(guó)啤酒市場(chǎng)地方保護(hù)色彩濃厚，啤酒并購(gòu)，屬承債式整體接收，這種善意并購(gòu)較好地保護(hù)了地方利益，再加上品牌的保留，能使原市場(chǎng)得到鞏固與擴(kuò)展。 能明顯地提高企業(yè)知名度 在全國(guó)范圍內(nèi)大面積并購(gòu)，無(wú)疑向人們證明了青啤的實(shí)力，這對(duì)提高企業(yè)的知名度是其他宣傳方式難以達(dá)到的。 有利于參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng) 通過(guò)并購(gòu)擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，提高市場(chǎng)占有率，擴(kuò)大品牌影響，肯定有利于提高產(chǎn)品在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力和進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)。 有利于實(shí)現(xiàn)國(guó)家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整 國(guó)家制定了一系列鼓勵(lì)企業(yè)兼并的政策，青啤不僅享受了國(guó)家有關(guān)被兼并企業(yè)所欠銀行貸款免息、停息的優(yōu)惠政策，而且從客觀經(jīng)濟(jì)角度看，減少了我國(guó)啤酒業(yè)分散、重復(fù)性投資，有利于實(shí)現(xiàn)規(guī)?；a(chǎn)業(yè)化調(diào)整。 11 / 1
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