【正文】 和積累知識(shí)的要求。在精神方面，華為強(qiáng)調(diào)“人力資本不斷的增值的目標(biāo)優(yōu)先于財(cái)務(wù)資本增值的目標(biāo)”，并努力為員工提供成長(zhǎng)和發(fā)展的機(jī)會(huì)，以激勵(lì)員工。如：公司為員工提供了大量的培訓(xùn)、參觀和學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，華為公司的員工不再被看成是雇員，不是用過(guò)后就可以被丟棄的對(duì)象，而是公司的主人，隨公司的成長(zhǎng)而成長(zhǎng)。作為主人，員工在企業(yè)內(nèi)更享有建議權(quán)、質(zhì)疑權(quán)和獲得幫助等系列的權(quán)力，能夠獲得公司開(kāi)放的資源。這樣，員工在有需要時(shí)就能夠很方便地得到企業(yè)資源的滋養(yǎng)，因而更容易獲得成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。以人為本，充分尊重人是華為基本的價(jià)值觀，也是員工受到激勵(lì)的最為基本的出發(fā)點(diǎn)。華為公司規(guī)定：“華為公司全體的員工無(wú)論職位的高低，在人格上都是平等的?！痹谶@種思想的指導(dǎo)下，華為公司內(nèi)的每一個(gè)人都得到尊重。對(duì)于知識(shí)型員工，感到受尊重使他們更愿意貢獻(xiàn)自己的才智。相互的尊重還使員工之間形成了良好的工作關(guān)系和私人關(guān)系，同伴的期望、贊許、認(rèn)可成了員工認(rèn)真干好工作的重要?jiǎng)恿?lái)源。在與華為的員工的接觸中我發(fā)現(xiàn)，在員工為了一件緊要的任務(wù)而心甘情愿地加班，覺(jué)得同伴的工作與自己的工作有直接相關(guān)。特別是在一個(gè)工作團(tuán)隊(duì)中，大家的工作更是息息相關(guān)，自己應(yīng)該在這關(guān)鍵的時(shí)候給同伴以支持。在任務(wù)完成時(shí)與同事共同舉杯慶賀，交流彼此的感情，會(huì)心地一笑則是對(duì)他們最大的獎(jiǎng)勵(lì)。其實(shí)在這種環(huán)境下，員工也能得到心理上的安全感，他們覺(jué)得若自己的工作遇到難關(guān)時(shí)，自己也不是孤獨(dú)的，能夠得到相關(guān)的支持；他們也容易通過(guò)共同完成一項(xiàng)工作獲得成就感和價(jià)值實(shí)現(xiàn)感。這些為員工的工作提供了充分的動(dòng)力。增加工作的滿意程度，也是對(duì)知識(shí)工作者高效、努力工作的激勵(lì)因素之一。在華為公司，良好的氛圍是其寶貴的財(cái)富。在良好的氛圍中工作，其本身就是一種獎(jiǎng)勵(lì)，有員工就表示，這正是華為吸引他們的最大的因素。在工作中，給予員工工作的自主權(quán)、目標(biāo)具有挑戰(zhàn)性、領(lǐng)導(dǎo)不對(duì)工作的過(guò)多加以干涉，只在需要時(shí)給予必要的指導(dǎo)和幫助，員工有充分的自由去運(yùn)用他們的創(chuàng)造力，選擇他們喜歡的方式來(lái)解決問(wèn)題，他們就容易獲得工作過(guò)程的滿足感。在成果出來(lái)之后，他們也會(huì)容易覺(jué)得那里充滿自己的智力貢獻(xiàn)，自己已不再是上級(jí)操縱之下的“流水線”上的作業(yè)者，因此也容易獲得成就感。實(shí)行導(dǎo)師制。華為認(rèn)為，最大的浪費(fèi)是經(jīng)驗(yàn)的浪費(fèi)。為了使經(jīng)驗(yàn)?zāi)軌蚍e累下來(lái)，華為開(kāi)發(fā)了一種有效的方式：導(dǎo)師制。就是讓一個(gè)員工在有經(jīng)驗(yàn)的導(dǎo)師的帶領(lǐng)下迅速成長(zhǎng)。該員工的成長(zhǎng)情況是導(dǎo)師重要的考核指標(biāo)。導(dǎo)師和其學(xué)員一起制定培訓(xùn)計(jì)劃，主動(dòng)詢問(wèn)學(xué)員的情況，定期一起溝通；導(dǎo)師在公司文化、技術(shù)、技能、甚至生活方面都要對(duì)他進(jìn)行幫助；在工作的流程和方法、經(jīng)驗(yàn)等方面加以引導(dǎo)。采取的方式不是師徒式的，而是朋友式的，他們用輕松活潑的方式，如：一起吃飯、聊天、一起參加各種體育活動(dòng)等來(lái)建立彼此良好的關(guān)系，因而收到非常好的效果。實(shí)踐證明，導(dǎo)師制達(dá)到了意想中的作用。員工在導(dǎo)師的傳、幫、帶下迅速成長(zhǎng)，寶貴的經(jīng)驗(yàn)，特別是一些難以言傳的知識(shí)得以擴(kuò)散和利用。例如，一個(gè)團(tuán)隊(duì)中的新手在其導(dǎo)師的帶領(lǐng)下工作幾個(gè)月以后，工作技能得以大幅提高，一些如對(duì)于公司的行事風(fēng)格應(yīng)如何才能有效地進(jìn)行工作交往，如何影響、引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)等微妙的知識(shí)也掌握得得心應(yīng)手，他們以后迅速成為其他工作團(tuán)隊(duì)的骨干。這樣，一個(gè)成功的團(tuán)隊(duì)就衍生出了大面積的成功。員工創(chuàng)新能力的修煉。華為建立了新員工培訓(xùn)系統(tǒng)、管理技能培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)系統(tǒng)、業(yè)務(wù)培訓(xùn)系統(tǒng)、崗位培訓(xùn)系統(tǒng)四大培訓(xùn)系統(tǒng)，對(duì)員工進(jìn)行持續(xù)的人力資源開(kāi)發(fā)與培訓(xùn)活動(dòng)。培訓(xùn)的支出不再被看成是成本，而是被看成是一種長(zhǎng)期的投資。員工的技能被列入考核，掌握了新的技能后，即使在工作中不能用上，員工的待遇也會(huì)得到提高，這種促使了員工努力去提高自己的多種技能。我們認(rèn)為華為在員工創(chuàng)新能力的修煉上有以下一些特點(diǎn)：我們看到，在工作的過(guò)程中，工作的內(nèi)容是跨專業(yè)、多知識(shí)的，在團(tuán)隊(duì)的工作中，各人的工作也會(huì)相互交叉。工作的變化，決定了員工應(yīng)該由生產(chǎn)線型工作要求的單一技能向多技能和多知識(shí)轉(zhuǎn)變；寬廣的知識(shí)面還增加員工的理解能力，從而使學(xué)習(xí)知識(shí)的能力增強(qiáng)、對(duì)別人的工作的理解能力增強(qiáng)，增強(qiáng)了大家相互的支持，企業(yè)就能更好地作為一個(gè)整體來(lái)運(yùn)作，呈現(xiàn)出強(qiáng)大的生命力。所以對(duì)員工的培訓(xùn)、教育不能再停留在其目前專業(yè)的窄小范圍之內(nèi)，而應(yīng)該有一定的發(fā)散性。在華為公司內(nèi)，員工被要求在本專業(yè)范圍內(nèi)精益求精、成為專家的同時(shí)，還得到許多跨專業(yè)的培訓(xùn)機(jī)會(huì)，即使學(xué)習(xí)的知識(shí)、培訓(xùn)的內(nèi)容可能和目前的工作關(guān)系不大，或者沒(méi)有立竿見(jiàn)影的效果，華為還是不遺余力地促使員工掌握多種技能，例如，員工從進(jìn)入公司開(kāi)始，就要全面了解公司各部門(mén)的工作，而不是僅針對(duì)其即將走上的崗位進(jìn)行培訓(xùn)。參加技術(shù)會(huì)議的不僅是技術(shù)人員，還廣泛包括其他部門(mén)的員工。華為員工之間的關(guān)系由鏈條式轉(zhuǎn)變?yōu)橄嗷ソ徊?，華為大量的活動(dòng)依靠團(tuán)隊(duì)的工作來(lái)完成?？梢?jiàn)，組織內(nèi)人與人之間的聯(lián)系越來(lái)越豐富，傳統(tǒng)的金字塔型的組織結(jié)構(gòu)中那種固定的工作關(guān)系被打破之后，大量的協(xié)調(diào)工作由上司轉(zhuǎn)移到每一個(gè)層次。所以，有必要增強(qiáng)企業(yè)員工的溝通的技巧、相互協(xié)調(diào)的能力。在華為公司中，這些被看成是員工素質(zhì)的重要內(nèi)容，溝通和協(xié)調(diào)的能力被列入各位員工的考核內(nèi)容表。員工從諸如怎樣進(jìn)行電話溝通，到會(huì)議的技巧等廣泛的方面都受到指導(dǎo)。要求員工有系統(tǒng)的思想方法。在嚴(yán)格的金字塔型的等級(jí)關(guān)系的組織中，部門(mén)有本位主義傾向，小集體的利益被放在優(yōu)先考慮的位置，這樣往往會(huì)使整體的能力被削弱。例如，營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的業(yè)績(jī)以其合同額來(lái)衡量，銷(xiāo)售人員可能會(huì)在推銷(xiāo)的過(guò)程中，誘使顧客購(gòu)買(mǎi)其并不合適的產(chǎn)品，結(jié)果使他們對(duì)企業(yè)的信任度下降?；蛘撸N(xiāo)售人員會(huì)銷(xiāo)售產(chǎn)能上不能滿足交貨要求的產(chǎn)品，結(jié)果會(huì)使公司的信譽(yù)受損。當(dāng)創(chuàng)新需要高效地推向市場(chǎng)時(shí)，部門(mén)之間需要相互配合，任何不協(xié)調(diào)的行為會(huì)使創(chuàng)新的過(guò)程受阻。所以員工應(yīng)該有系統(tǒng)的思考的方法，行事從全局的角度出發(fā)，就能大大減少上述之類的阻礙。在這種情況下，我們看到研發(fā)部門(mén)就可能會(huì)兼顧到生產(chǎn)能力的問(wèn)題，而銷(xiāo)售部門(mén)在考慮到其他部門(mén)的情況之下，就不會(huì)陷整個(gè)公司于被動(dòng)了。有知識(shí)的人被授權(quán)。在企業(yè)內(nèi)，知識(shí)要能夠發(fā)揮作用，還要與一定的權(quán)力相結(jié)合。如：創(chuàng)意要被發(fā)展為一個(gè)項(xiàng)目，要被公司高層研究立項(xiàng)。程序開(kāi)發(fā)人員能夠自由地進(jìn)行程序的編寫(xiě)，是因?yàn)槠渎毼毁x予他這樣的權(quán)力。知識(shí)與決策權(quán)結(jié)合有兩種途徑：一是知識(shí)到達(dá)有決策權(quán)的人，如高層綜合各種知識(shí)后進(jìn)行決策。二是決策權(quán)被分配給有知識(shí)的人。當(dāng)員工的知識(shí)發(fā)揮越來(lái)越重要時(shí)，組織趨向于扁平化，更多的權(quán)力被轉(zhuǎn)移到實(shí)干者。職位權(quán)威變?yōu)橹R(shí)權(quán)威，擁有知識(shí)越多的人得到更多的權(quán)力，這就是華為公司“從賢不從眾的原則”，他指出：這個(gè)賢人是能夠提出科學(xué)觀點(diǎn)和出色創(chuàng)意的人，可能是企業(yè)家、專家、部門(mén)主管、也可能是最有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和最貼近顧客的員工，是最明白的和最具有責(zé)任心的人。華為不僅給有知識(shí)者授權(quán)還鼓勵(lì)他們大膽運(yùn)用權(quán)力，使他們擁有的知識(shí)能夠發(fā)揮出來(lái)。轉(zhuǎn)變態(tài)度，樹(shù)立不斷學(xué)習(xí)的觀念。實(shí)踐證明，擁有知識(shí)越多的人、教育程度越高的人比較傲慢和唯我獨(dú)尊，有了重大貢獻(xiàn)的人容易被成功陶醉，不善于向其他人學(xué)習(xí)。這阻礙了員工的進(jìn)步。在華為，沒(méi)有人能夠躺在過(guò)去的成績(jī)上吃飯。員工被要求不斷地自我批評(píng)和自我否定，以達(dá)到自我超越。培訓(xùn)的工作有些是由公司有組織、有目的地集中進(jìn)行，而大多數(shù)是員工在正確的觀念的引導(dǎo)下，在工作的過(guò)程中自我總結(jié)，相互交流學(xué)習(xí)，主動(dòng)創(chuàng)造機(jī)會(huì)來(lái)學(xué)習(xí)。企業(yè)知識(shí)的增值形成了良好的機(jī)制，成為一種有效的自動(dòng)增值的過(guò)程，可以說(shuō)就是得益于觀念上的更新。三、管理評(píng)價(jià)華為人力資源管理從總體上來(lái)說(shuō)是好的，但是存在著流動(dòng)率過(guò)大（達(dá)20%），隊(duì)伍不穩(wěn)定；效率低，員工招聘、調(diào)動(dòng)時(shí)手續(xù)過(guò)多的問(wèn)題。我們認(rèn)為華為人力資源管理還存在著人力資源部沒(méi)有起到應(yīng)有的作用，特別在員工的招聘過(guò)程中，具體來(lái)說(shuō)：與應(yīng)聘人溝通交流少，談理想和抱負(fù)的則更少不論是應(yīng)屆生，還是社招人員，一般來(lái)說(shuō)，每一位應(yīng)聘人員的面試時(shí)間不會(huì)超過(guò)半個(gè)小時(shí)，甚至只有十幾分鐘 ，這短短的時(shí)間里，招聘人與應(yīng)聘人之間的溝通能有多深?就這么多短的時(shí)間，又能得到多大的效果?這也就是可想而知的事了。“來(lái)華為應(yīng)聘的人員大都抱著來(lái)賺錢(qián)的目的，而不是胸懷干事業(yè)的雄心壯志?！爆F(xiàn)在，這一點(diǎn)已成為不爭(zhēng)的事實(shí)。為什么會(huì)出現(xiàn)這種現(xiàn)象呢?其中當(dāng)然有社會(huì)大氣候的原因，但是也存在華為招聘人員方面的問(wèn)題。我們認(rèn)為:華為公司招聘人員目的性太強(qiáng)，平時(shí)很少會(huì)來(lái)學(xué)校和學(xué)生進(jìn)行形式輕松的交流，只是臨近畢業(yè)時(shí)才來(lái)學(xué)校招聘。而且在短短的交流時(shí)間中，與學(xué)生強(qiáng)調(diào)的也是華為能為他們提供與國(guó)外大公司一樣的高薪，與學(xué)生很少談理想和抱負(fù)，很少談為民族電信業(yè)中國(guó)人應(yīng)該聯(lián)合起來(lái)，把外國(guó)公司趕出中國(guó)的奮斗目標(biāo)。招聘人員況且如此，又怎能要求應(yīng)聘人員胸懷“干事業(yè)”之志呢?招聘流程與目前應(yīng)聘人員數(shù)量的矛盾對(duì)于社招人員，目前招聘流程是應(yīng)聘人員先在人力資源部進(jìn)行資格審查，合格后再推薦至部門(mén)面試。這樣的流程對(duì)于日聘量較少時(shí)比較適用，但目前應(yīng)聘人員日平均量50人左右。應(yīng)聘者時(shí)常等待多時(shí)才能給予面試。5月份最高一天就有140名應(yīng)聘者，人力資源部幾乎傾巢出動(dòng)，也疲于奔命。如果與一個(gè)面試者平均交談15分鐘，一天按8小時(shí)工作時(shí)計(jì)算，一個(gè)資格審查人接連不斷地工作一天也只能面試32人，一方面15分鐘時(shí)間能否真正發(fā)現(xiàn)應(yīng)聘者的真實(shí)素質(zhì)呢?另一方面判斷力在連續(xù)面試的強(qiáng)度下能否準(zhǔn)確也是值得懷疑。對(duì)于應(yīng)屆生，在學(xué)校招聘時(shí)，大都已經(jīng)確定用人部門(mén)。但是在新員工培訓(xùn)過(guò)程中，各部門(mén)各施其法宣傳自己，想盡辦法吸引培訓(xùn)學(xué)員來(lái)本部門(mén)。這樣造成在培訓(xùn)大隊(duì)各部門(mén)展開(kāi)人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)，把本來(lái)有序的人員分配又重新調(diào)配，我們認(rèn)為這是一種重復(fù)勞動(dòng)、資源耗費(fèi)，也影響用人部門(mén)的人力資源計(jì)劃。對(duì)新員工來(lái)說(shuō)，剛進(jìn)入公司就告訴他們可以在公司內(nèi)部跳槽并可能立即得以實(shí)現(xiàn)，對(duì)他們也不是一個(gè)正確的引導(dǎo)。關(guān)于公司的宣傳每年4月份開(kāi)始華為在各地都發(fā)布招聘廣告，但內(nèi)容千篇一律，沒(méi)有結(jié)合地點(diǎn)、產(chǎn)品分清主次，效果很不好。建議公司招聘之前了解地方人才的分布特點(diǎn)，在招聘措辭上有一些變化，加深讀者印象，提高宣傳效果。另外，招聘時(shí)一般送給應(yīng)聘者的宣傳資料主要是宣傳華為文化的《華為人報(bào)》和《第一次握手手》這些資料反映的內(nèi)容基本上是華為緊張、戰(zhàn)斗的一面，而華為輕松愉快的生協(xié)活動(dòng)（《二十四小時(shí)報(bào)》）卻很少被外人所了解?，F(xiàn)在社會(huì)上有一些謠言，不少人認(rèn)為華為工作的緊張程度較為可怕，所以今后公司在對(duì)外宣傳時(shí)應(yīng)多一點(diǎn)生活化的內(nèi)容，并針對(duì)不同的招聘地點(diǎn)發(fā)放不同的文化或技術(shù)宣傳資料。招聘對(duì)象的劃分及招聘方式目前華為對(duì)招聘對(duì)象的劃分主要是按部門(mén)，如:中研、中試、市場(chǎng)、技術(shù)支援、生產(chǎn)等，具體到各部門(mén)中的應(yīng)聘者還可以劃分為高、中、基層人員?，F(xiàn)在普通工程師的招聘流程已較為有序和適用，但對(duì)高、中層人員招聘缺乏計(jì)劃和策劃，從人才來(lái)源、方式、投入力度上沒(méi)有系統(tǒng)的思路，主要反映在華為制定人力資源計(jì)劃時(shí)，一般考慮的是直接生產(chǎn)人員和非直接生產(chǎn)人員的比例，部門(mén)內(nèi)再?zèng)]有細(xì)分高、中、低層人員比例，且主動(dòng)性不強(qiáng)。另一方面對(duì)高、中層應(yīng)聘者的具體考核內(nèi)容和方式、面試考核人員的選擇、各類問(wèn)題把握尺度也不明確。如技術(shù)、管理思路、工作實(shí)績(jī)、綜合素質(zhì)各占多少比例?由哪一層人員與其溝通，沒(méi)有具體的策劃，因而效果不佳。隨著公司產(chǎn)品的多樣化、人員分工的進(jìn)一步細(xì)化，各部門(mén)對(duì)人員考核的方向各有側(cè)重，每次招聘會(huì)如果該部門(mén)不參加招聘有可能無(wú)一收獲。因此，各部門(mén)不敢輕易錯(cuò)過(guò)機(jī)會(huì)，時(shí)常出現(xiàn)招聘人員隊(duì)伍浩浩蕩蕩，但當(dāng)應(yīng)聘者很少時(shí)，勢(shì)必造成一定的浪費(fèi)。對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手人力資源信息的管理缺乏科學(xué)性華為公司在各方面一直追求與世界接軌，人力資源部自97年下半年公司擴(kuò)大招聘規(guī)模以來(lái)一直不斷地從軟硬件上提高自已的戰(zhàn)斗力，如招聘查詢系統(tǒng)現(xiàn)在平均日訪問(wèn)量達(dá)400多次，引進(jìn)了SAP系統(tǒng)，建立了面試資格制度并組織了相關(guān)培訓(xùn)，對(duì)公司各干部部的資源利用也較好。但是對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的人力資源信息缺乏了解和科學(xué)分析。往往以經(jīng)驗(yàn)指導(dǎo)工作，缺乏數(shù)據(jù)的理性支持和指導(dǎo)。常常是招聘目標(biāo)地點(diǎn)確定了，目標(biāo)人選不能及時(shí)挖掘。公司對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手市場(chǎng)、技術(shù)的動(dòng)向發(fā)展極為重視，也建立了很多電子信息文檔庫(kù)和有效信息源。而人力資源這一塊尚未建立一套可供分析的數(shù)據(jù)模型。如對(duì)外企的薪酬、規(guī)模、管理、文化、福利、每年招聘信息、離職原因等分析沒(méi)有一貫性行為。第五部分、研發(fā)管理一、研發(fā)概況華為公司現(xiàn)有研發(fā)人員6000多人，是國(guó)內(nèi)最具有研發(fā)力量的公司。公司對(duì)研發(fā)的基本原則是：客戶導(dǎo)向、壓強(qiáng)原則；重視核心技術(shù)的自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)；按不低于銷(xiāo)售額10%的比例投入研發(fā)經(jīng)費(fèi)；圍繞技術(shù)多元化；在設(shè)計(jì)中構(gòu)建質(zhì)量、成本和服務(wù)的優(yōu)勢(shì)。目前，公司正從單中心研發(fā)基地向多中心研發(fā)基地發(fā)展。除了深圳，公司還在北京、上海、南京、杭州、合肥等地設(shè)立研發(fā)中心。在海外，設(shè)有印度軟件開(kāi)發(fā)基地（2000年4月，在印度建立研發(fā)基地，目前有20多人，明年100多人，后年600多人）和美國(guó)的研究中心（主要用于研究開(kāi)發(fā)芯片技術(shù)、員工的技術(shù)培訓(xùn)）。公司的核心技術(shù)強(qiáng)調(diào)自主開(kāi)發(fā)，而非核心技術(shù)通過(guò)引進(jìn)或聯(lián)合開(kāi)發(fā)。華為與國(guó)外許多公司結(jié)成技術(shù)聯(lián)盟，目前已與朗迅、CISCO等世界著名企業(yè)建立聯(lián)合研發(fā)機(jī)構(gòu)。，占銷(xiāo)售額的11%。人均約25萬(wàn)元。研發(fā)經(jīng)費(fèi)分配為：預(yù)研10%，中試20%，研發(fā)70%（其中的研發(fā)相當(dāng)于商品化生產(chǎn)開(kāi)發(fā)，上述結(jié)構(gòu)比例與發(fā)達(dá)國(guó)家大體接近）。分配比例與人員結(jié)構(gòu)大致一致。研發(fā)經(jīng)費(fèi)的投向主要有：開(kāi)發(fā)環(huán)境投入、實(shí)驗(yàn)環(huán)境的硬件投入、技術(shù)培訓(xùn)。華為研發(fā)人員的報(bào)酬分為工資、獎(jiǎng)金、股票分紅和養(yǎng)老金四部分。對(duì)于工資在資源線上發(fā)（任職資格考核—等級(jí)—工資），共有五級(jí)技術(shù)等級(jí)。3級(jí)差別不大，5差別大，但從3級(jí)升到4級(jí)的難度很大；獎(jiǎng)金在產(chǎn)品線發(fā)（年終一次），主要以產(chǎn)品獎(jiǎng)的形式，表現(xiàn)好的獎(jiǎng)金相當(dāng)于6個(gè)月的工資，一般相當(dāng)于3個(gè)月的工資，差的相當(dāng)于1個(gè)月的工資。員工持股向研發(fā)人員傾斜。對(duì)于研發(fā)人員的考核，主要由資源線直接主管，由產(chǎn)品線主管提相關(guān)意見(jiàn)。主要考核依據(jù)：平時(shí)表現(xiàn)，工作質(zhì)量，個(gè)人潛力。公司規(guī)定考評(píng)后一定要與被考評(píng)者溝通，若被考評(píng)者不同意，可越級(jí)申訴。考評(píng)結(jié)果分四級(jí)：杰出（10%15%）、良好（40%）、正常（40%45%）、需改進(jìn)（5%）華為還通過(guò)內(nèi)部信息網(wǎng)絡(luò)。為研發(fā)提供了強(qiáng)大的支持體系，研發(fā)人員經(jīng)常發(fā)布各種研發(fā)動(dòng)態(tài)、問(wèn)題征答和反饋。公司專門(mén)成立專家組，對(duì)網(wǎng)上的各種疑難問(wèn)題進(jìn)行解答。通過(guò)各級(jí)的授權(quán)，研發(fā)人員可以訪問(wèn)相應(yīng)的數(shù)據(jù)庫(kù)，充分利用已有的技術(shù)和信息資源。為研發(fā)質(zhì)量的提供保證，目前公司正在建立CMM系統(tǒng)。二、組織與決策華為的研發(fā)系統(tǒng)下面有：中研部