華為印象-我的華為調(diào)研報告(doc)-其他行業(yè)報告-資料下載頁
2025-08-05 00:29本頁面
【導(dǎo)讀】但是，為什么華為能做到的我們做不到？這是我心中最大的疑惑。我們會合，一起前往杭州的華三總部。C先生負責B地大客戶的銷售，每年約2020萬的銷。售任務(wù)，這個數(shù)字遠高于我們的銷售人員，想必薪酬也高不少。IT行業(yè)的成本結(jié)構(gòu)與制造。業(yè)相差很遠，雖然華三也是制造企業(yè)，但是他們的制造環(huán)節(jié)相對簡單，成本也非常低廉。于他們來說，最大的成本一是人力成本，二是銷售費用。與客戶充分交流，使客戶信任和使。用產(chǎn)品，需要花費巨大的人力和財力，據(jù)說華為每年的業(yè)務(wù)招待費在2個億左右。能實施的方案而引起了客戶的反感和懷疑。飛機降落在杭州蕭山機場，一名年輕司機和一輛嶄新的考斯特已經(jīng)在機場等候。杭州農(nóng)民在中國的農(nóng)民大眾中算是幸福的，由于城市擴張，政府對失地農(nóng)民作出補償，酒店房間早已預(yù)定，出示幾張身份證登記后即可入住。下午安排了與信息技術(shù)部和流程管理辦公室的交流，參加的都是
【正文】 的，它讓客戶了解華為、信任華為。 我想這樣高質(zhì)量的接待在 A公司 的現(xiàn)有管理模式下是很難實現(xiàn)的。 我們也是后來才了解到，其實 A 公司 公司并不算是華為的大客戶， 我們在 華為的 采購金額僅幾萬 元 。 流程化組織 在開始做流程管理的時候，我們一直認為現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)是制約流程管理的一大因素，并認為流程的調(diào)整一定需要組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整作為支撐 ，因此所謂“流程化組織”就是指順應(yīng)流程需要而建立 的組織構(gòu)架。 但是在將華為與 A 公司 進行對比后，我們就可以發(fā)現(xiàn)，即便兩個組織結(jié)構(gòu)完全相同的企業(yè)， 可能一個是流程化組織一個不是 ，問題的關(guān)鍵在于 是 否以流程來打破部門界限。 流程管理辦的鄒主任一直很強調(diào)一個概念，就是“端到端”的流程， 兩個端都是市場和機場碰頭 蕭山機場接機 安排住宿 休息 前往 H3C 進入會議室 人力資源研討 午餐 流程管理研討 參觀產(chǎn)品展廳 參觀體驗中心 收到禮品 前往機場 銷售部C 先生 接待部司機 會議室管理員 人力資源部曾博 接待部X小姐 銷售部C 先 生 接待部司機 銷售部C 先生 信息技術(shù)部陳總； 流程管理辦鄒主任 展廳講解員 體驗中心技術(shù)員 接待部X 小姐 接待部司機 接待部X 小姐 6 客戶。 這是華為設(shè)計 IDP 和 ISC（集成產(chǎn)品開發(fā)和集成供應(yīng)鏈，是華為的兩個主流程體系）的基本理念。 比如 IPD 強調(diào) 根據(jù) 市場 需求 進行研發(fā)，最后產(chǎn)品要進入市場接受檢驗。 在“端到端”的過程中，每個部門都清楚的知道這個流程的目的和自己的位置 ，只有各部門達成一致“以客戶為中心”，流程才能算是“以客戶為中心” 。比如在這次的接待流程中，人力資源部、信息技術(shù)部和流程管理辦就很清楚這個接待流程是為華為贏得潛在客戶。 由于職能分工，不直接接觸客戶的部門不會自覺自愿的“以客戶為中心”，因此 KPI設(shè)置和績效導(dǎo)向就非常重要。 A 公司 公司也有很多流程，數(shù)量上不亞于華為，但為什么還存在部門間溝通和協(xié)同問題？因為 流程總體目標沒有成為各部門的共同目標。 還說接待吧， A公司 公司也有接待，分工上屬于接待處的工作 ，我們沒有對各種接待分門別類，因此各類接待都是什么目標也不清楚，在接待過程中涉及到的相關(guān)部門也只會認為這是 份 額外的 不增值的 工作。 因此，所謂“流程化組織”不是與“職能化組織”相對應(yīng)的一種組織模式 ?！傲鞒袒焙汀奥毮芑倍际峭唤M織的兩個維度，“職能 化”指分工，“流程化”指在既有分工下按照流程和共同目標行動。流程化需要有配套的績效管理辦法 來保證所有部門都“以客戶為中心”。 4 月 11 號 快到機場門口的時候，司機接到 X 小姐 打來的電話，詢問我們是不是已經(jīng)到了機場 ，算是給這次接待劃了個句號。 在《 關(guān)于啟動 A 公司 股份公司管理變革的建議報告 》中，我們提出了 A 公司 公司面臨的一系列內(nèi)部和外部變化，包括盈利模式轉(zhuǎn)變、開發(fā)模式轉(zhuǎn)變、管理幅度擴大等，應(yīng)對這些變化要求 管理模式和方法要相應(yīng)改變。 比如盈利模式和開發(fā)模式的轉(zhuǎn)變都帶來資源分配的問題，因此如何在預(yù)算中實現(xiàn)合理的資源 分配就成為預(yù)算流程的改革目標之一，同時與資源分配原則也急待建立。 再比如， “為客戶提供價值”的經(jīng)營理念要求對經(jīng)營過程進行控制和規(guī)范，因此，流程管理逐漸受到重視。 總之，公司面臨的是從研發(fā)到供應(yīng)鏈的整個經(jīng)營過程管理以及財務(wù)管理、人力資源管理等相關(guān)支持 環(huán)節(jié)的全面改進 。 目前矛盾比較集中呼聲比較高的就是對資源分配的管理，包括人力資源和資金資源 ，反映最多的問題除了人不夠、費用不夠，就是流程不暢 ， 這些是 伴隨 前述變化 而 來的 最突出的問題 。 我們建議在全面預(yù)算管理流程的優(yōu)化中充分考慮資源分配的問題，將合理進行資源分配作為預(yù)算流程 的目標 。另一方面，要繼續(xù)深化公司的 CAPDS 流程體系，建立和優(yōu)化公司的供應(yīng)鏈管理流程 體系，以這兩大體系的流程梳理工作為線索，按照新的管理要求規(guī)范公司研發(fā) 工作、 供應(yīng)鏈管理工作 以及人力資源管理和財務(wù)管理 。
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