華為印象-我的華為調(diào)研報(bào)告(doc)-其他行業(yè)報(bào)告(參考版)
2024-08-18 00:29本頁(yè)面
【正文】 。 我們建議在全面預(yù)算管理流程的優(yōu)化中充分考慮資源分配的問(wèn)題，將合理進(jìn)行資源分配作為預(yù)算流程 的目標(biāo) 。 總之，公司面臨的是從研發(fā)到供應(yīng)鏈的整個(gè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程管理以及財(cái)務(wù)管理、人力資源管理等相關(guān)支持 環(huán)節(jié)的全面改進(jìn) 。 比如盈利模式和開(kāi)發(fā)模式的轉(zhuǎn)變都帶來(lái)資源分配的問(wèn)題，因此如何在預(yù)算中實(shí)現(xiàn)合理的資源 分配就成為預(yù)算流程的改革目標(biāo)之一，同時(shí)與資源分配原則也急待建立。 4 月 11 號(hào) 快到機(jī)場(chǎng)門口的時(shí)候，司機(jī)接到 X 小姐 打來(lái)的電話，詢問(wèn)我們是不是已經(jīng)到了機(jī)場(chǎng) ，算是給這次接待劃了個(gè)句號(hào)?！傲鞒袒焙汀奥毮芑倍际峭唤M織的兩個(gè)維度，“職能 化”指分工，“流程化”指在既有分工下按照流程和共同目標(biāo)行動(dòng)。 還說(shuō)接待吧， A公司 公司也有接待，分工上屬于接待處的工作 ，我們沒(méi)有對(duì)各種接待分門別類，因此各類接待都是什么目標(biāo)也不清楚，在接待過(guò)程中涉及到的相關(guān)部門也只會(huì)認(rèn)為這是 份 額外的 不增值的 工作。 由于職能分工，不直接接觸客戶的部門不會(huì)自覺(jué)自愿的“以客戶為中心”，因此 KPI設(shè)置和績(jī)效導(dǎo)向就非常重要。 在“端到端”的過(guò)程中，每個(gè)部門都清楚的知道這個(gè)流程的目的和自己的位置 ，只有各部門達(dá)成一致“以客戶為中心”，流程才能算是“以客戶為中心” 。 這是華為設(shè)計(jì) IDP 和 ISC（集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和集成供應(yīng)鏈，是華為的兩個(gè)主流程體系）的基本理念。 但是在將華為與 A 公司 進(jìn)行對(duì)比后，我們就可以發(fā)現(xiàn)，即便兩個(gè)組織結(jié)構(gòu)完全相同的企業(yè)， 可能一個(gè)是流程化組織一個(gè)不是 ，問(wèn)題的關(guān)鍵在于 是 否以流程來(lái)打破部門界限。 我們也是后來(lái)才了解到，其實(shí) A 公司 公司并不算是華為的大客戶， 我們?cè)?華為的 采購(gòu)金額僅幾萬(wàn) 元 。 雖然是一次接待活動(dòng)，但人力資源部、信息技術(shù)部、流程管理辦的領(lǐng)導(dǎo)都參與了，而且準(zhǔn)備得非常充分 ，這些工作對(duì)于這些部門本身可能是不增值的，相反還會(huì)耗費(fèi)他們的時(shí)間，但是對(duì)于整個(gè) 公司是增值的，它讓客戶了解華為、信任華為。 由于有成熟的接待流程，以我們?yōu)橹鲗?dǎo)的調(diào)研活動(dòng) 也成為了華為的宣傳機(jī)會(huì)。 以客戶為中心的流程 以前只是在網(wǎng)上看到，華為的部門間工作可以實(shí)現(xiàn)無(wú)縫連接，這次調(diào)研是實(shí)實(shí)在在感受到了。接待我們的三位部門領(lǐng)導(dǎo)都非常自豪的說(shuō)， 在華為基 本上很少出現(xiàn)部門間扯皮的現(xiàn)象，即便是有爭(zhēng)論也能很快達(dá)成一致意見(jiàn)，這讓我們羨慕不已。 四、 流程與組織 在與華三的交流中，我們多次問(wèn)到同一個(gè)問(wèn)題，就是市場(chǎng)部、銷售部和財(cái)務(wù)部的協(xié)作?，F(xiàn)在管理信息部正在牽頭梳理公司的全面預(yù)算編制流程，把人力資源預(yù)算也納入到預(yù)算體系中。 我們從 03年開(kāi)始大力推行“全面預(yù)算管理”， 但人力資源預(yù)算并沒(méi)有涵括其中。各個(gè)部門根據(jù)業(yè)務(wù)量提出人員需求，人力資源部判斷業(yè)務(wù) 部門的業(yè)務(wù)量變化，與個(gè)部門進(jìn)行談判。 它只具備了平衡記分卡的表現(xiàn)形式，而沒(méi)有真正運(yùn)用平衡記分卡的思想， 沒(méi)有運(yùn)用平衡記分卡對(duì)管理模式進(jìn)行改造， 這樣做出來(lái)的 KPI 與現(xiàn)有管理體系根本無(wú)法融合。 KPI 的設(shè)置是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模式和企業(yè)文化的 體現(xiàn)， 因此單純學(xué)習(xí) KPI 設(shè)置是不現(xiàn)實(shí)的。 這里有一個(gè)概念需要澄清，所謂“財(cái)務(wù)管理”不是財(cái)務(wù)部門的管理，所謂“以財(cái)務(wù)管理為中心”不是以財(cái)務(wù)部門的管理為中心， “財(cái)務(wù)管理” 要融入各個(gè)部門的日常工 作中，財(cái)務(wù)部只是作為專家給與指導(dǎo)， 是支持、是伙伴，而不是管理者。這個(gè)概念在財(cái)務(wù)上仍然適用。 財(cái)務(wù)部承擔(dān)利潤(rùn)指標(biāo)的結(jié)果必然是對(duì)成本費(fèi)用的極力控制，這種控制不僅體現(xiàn)在年初預(yù)算指標(biāo)的分解下達(dá)， 控制的思想已經(jīng)深入到財(cái)務(wù)管理的方方面面，包括各種繁復(fù)的報(bào)銷規(guī)定 、明顯 偏低的差旅費(fèi)報(bào)銷標(biāo)準(zhǔn) 等等 。 從 KPI 的設(shè)置看， 華為對(duì)每個(gè)部門的定位 是非常清楚的， 業(yè)務(wù)部門承擔(dān)收入、成本、費(fèi)用等公司主要指標(biāo)，職能部門作為服務(wù)機(jī)構(gòu)不承擔(dān)經(jīng)濟(jì)指標(biāo) 。曾博士介紹說(shuō)，財(cái)務(wù)部每月有盈利分析，主要是為經(jīng)營(yíng)決策提供依據(jù)。 華為 的利潤(rùn)空間相對(duì)較高，而且處于成長(zhǎng)期的華為以占領(lǐng)市場(chǎng)為首要目標(biāo)， 加 之 在成本控制方面受到的束縛比較少， 因此財(cái)務(wù)的壓力很小。 財(cái)務(wù)部門作為成本信息的匯集地，自然而然的成為公司進(jìn)行成本控制的主要部門。 A公司所處的行業(yè)是低利潤(rùn)率的 **制造行業(yè)， 我們的戰(zhàn)略可以解釋為以成本領(lǐng)先為主，差異化為輔。對(duì)方非常
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