【導(dǎo)讀】全國跨區(qū)及跨經(jīng)營機(jī)構(gòu)大客戶實施與客戶化開發(fā)項目管理模式錯誤!需求的個性化主要與企業(yè)應(yīng)用管理深度穿透有重要關(guān)系。企業(yè)對個性化需求的價值定位可能。是通用化需求的價值的十倍，滿足了企業(yè)的個性化需要，就可以占領(lǐng)制高點，獲得競爭優(yōu)勢。區(qū)域整體收入，降低單位客戶經(jīng)營成本。大客戶經(jīng)營，是經(jīng)營管理的創(chuàng)新，會遇到很多新問題，需要總結(jié)和提煉實踐案。例，并進(jìn)行宣傳、推廣，促進(jìn)公司大客戶經(jīng)營的成功轉(zhuǎn)型。高端大客戶群覆蓋圖

　　

【正文】 ABU 垂直管理，各地區(qū) 客戶經(jīng)營機(jī)構(gòu)及第三方外包伙伴不得隨意調(diào)換，只有在項目期間按計劃沒有安排的空擋，才允許各地區(qū)客戶經(jīng)營機(jī)構(gòu) 或第三方外包伙 伴為其安排其它工作，但這些工作不得與項目計劃有沖突。該管理規(guī)則同樣適用于總部事業(yè)部派出的技術(shù)支持及開發(fā)人員、區(qū)域業(yè)務(wù)部派出的實施顧問及項目經(jīng)理人員。 （ 7） 考核模式指引 （ 1）各方參與人員業(yè)績考核模式指引如下： 參與人員 考核辦法 考核說明 模式一： ABU 所在機(jī)構(gòu)成員（客戶經(jīng)理、實施、服務(wù)） 由 ABU 所在 客戶經(jīng)營機(jī)構(gòu)制定考核辦法 參與人員所在部門年度考核要與該項目中 NFI 考核結(jié)果相結(jié)合，即項目的考核結(jié)果模式二：非 ABU 所在機(jī)構(gòu)的其 NFI業(yè)績劃撥， NFI 考核內(nèi) 26 他 機(jī)構(gòu)交付 /開發(fā)人員或第三方外包伙伴 容參照（ 2） 直接影響到事業(yè)部對項目參加人員的獎金、工資定級、升遷等三個層次的內(nèi)容。 模式三：事業(yè)部交付 /開發(fā)人員 NFI、費用承擔(dān)， NFI 考核內(nèi)容參照（ 2）。 注：非 ABU 所在的其他機(jī)構(gòu)與第三方伙伴進(jìn)行合作項目交付，業(yè)績考核也參照上述辦法。 （ 2） NFI 考核內(nèi)容由總部項目總監(jiān)和項目經(jīng)理負(fù)責(zé)，主要考核內(nèi)容及權(quán)重見表一： 考核內(nèi)容 權(quán)重 項目計劃的執(zhí)行及任務(wù)完成情況 25% 關(guān)鍵項目組成員的穩(wěn)定性 15% 項目問題的處理效率 10% 項目文檔是否完整并符合統(tǒng)一要求 10% 項目例會的執(zhí)行情況 10% 項目匯報的執(zhí)行情況 10% 客戶滿意度反饋 20% 合計 100％ 表一： NFI 考核內(nèi)容 （ 8） 業(yè)績劃分方案 參照用友軟件股營銷字（ 2020）第 15 號《全國跨區(qū)大客戶動態(tài)經(jīng)營組織設(shè)置機(jī)制及管理、考核辦法》發(fā)文業(yè)績劃分方案，按照模式二：項目比例劃撥方式，即將各區(qū)域網(wǎng)上銀行軟件及實施收入部分的 35％＋電子對帳軟件及實施收入部分的 38％＋區(qū)域培訓(xùn)收入劃撥給分公司，具體金額由電信客戶事業(yè)部與各有關(guān) 客戶經(jīng)營機(jī)構(gòu) 確定，報 客戶經(jīng)營機(jī)構(gòu)管理部審批備案。 上海大眾保險 ABUN 經(jīng)營 案例 （ 1）客戶簡介 大眾 保險是一家 95 年成立的規(guī)模較小的財產(chǎn)保險公司，信息化程度低，基礎(chǔ)差 , 信息部有 10 多人，部門開發(fā)力量較弱，對流程沒有發(fā)言權(quán)，業(yè)務(wù)部門很強勢，內(nèi)部關(guān)系比較復(fù)雜。 27 （ 2） ABUN 組織及運作： 大眾保險 ABUN 由兩人組成的固定團(tuán)隊，客戶經(jīng)理徐曉楓，實施經(jīng)理周春社（有開發(fā)背景）。投入人員上，有客戶經(jīng)理 1 人、用友方的客戶化開發(fā)及項目管理兼實施人員平均 2人，伙伴投入客戶化開發(fā)人員平均 67 人； 客戶經(jīng)理正常時每周到客戶處一次，項目關(guān)鍵時候或者計劃進(jìn)度出了問題的時候天天在客戶處，親自協(xié)調(diào)問題，客戶經(jīng)理與大眾保險公司所 有部門總監(jiān)都建立了很好的關(guān)系，項目所有的進(jìn)程由客戶經(jīng)理親自控制。 實施經(jīng)理從技術(shù)方面來把關(guān)，基本天天在客戶處上班； 季總和對方總經(jīng)理建立關(guān)系，每年見面一兩次。 （ 3） 項目持續(xù)產(chǎn)出收入高 從 03 年開始使用 U8 財務(wù)系統(tǒng)開始， 04 升級 NC 簽了 110 萬， 05 年二期 147 萬， 06年簽了 200 多萬， 07 年簽了 303 萬， 08 年 510 萬，累計產(chǎn)出 1200 多萬。 實現(xiàn)收入 06 年 100 多萬， 07 年 200 萬左右（扣除外包后）， 08 年 300 萬（尚未扣除外包）； 目前主要應(yīng)用范圍：集團(tuán)財務(wù)、業(yè)務(wù)分析系統(tǒng)、與大量業(yè)務(wù)系統(tǒng)的接口、相關(guān) 的增值服務(wù)，如會計準(zhǔn)則轉(zhuǎn)換服務(wù)、其他同行公司的財務(wù)體系案例提供等。 （ 4） 客戶經(jīng)營成功之處 客戶分析準(zhǔn)確全面，成為客戶各部門間協(xié)調(diào)人，建立了平等的合作關(guān)系。 大眾保險只是保險行業(yè)里規(guī)模偏小的公司，管理基礎(chǔ)比較差，曾經(jīng)由于業(yè)務(wù)和財務(wù)沒有對接，被保監(jiān)會批評，其同行公司在 IT 投入上都非常大，所以客戶一直認(rèn)為自己公司在IT 投入上很小，覺得每年幾百萬投入不多。 客戶內(nèi)部部門關(guān)系比較復(fù)雜，部門之間溝通不暢。 針對客戶內(nèi)部的這種現(xiàn)狀，用友的團(tuán)隊通過專業(yè)水準(zhǔn)和認(rèn)真態(tài)度，取得了客戶各部門的信任，充當(dāng)了客戶信息化方面各個部 門之間的協(xié)調(diào)人的角色，經(jīng)?？蛻糌攧?wù)部希望 IT部門配合的事情，會由用友的客戶經(jīng)理來實現(xiàn)， IT 部門希望財務(wù)或者業(yè)務(wù)部門配合的工作，也會通過用友的客戶經(jīng)理來協(xié)調(diào)。 基于客戶發(fā)展，站在客戶立場，充分發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢，引導(dǎo)客戶需求。 通過前期項目，項目團(tuán)隊取得了客戶各部門的信任，每年都參加客戶的 IT規(guī)劃會議，項目團(tuán)隊根據(jù)客戶的發(fā)展，向客戶提出建議，最后將這些建議變成客戶的年度規(guī)劃的內(nèi)容。 項目外包運作成功，降低了資源占用，提升了項目效益。 28 大眾保險項目的開發(fā)內(nèi)容大部分通過外包完成，需求分析、流程規(guī)劃、方案、項目控制都由我們的項目團(tuán)隊控制，寫代碼、測試、解決問題由外包公司負(fù)責(zé)，外包開發(fā)的內(nèi)容是基于 UAP 平臺開發(fā)的，可以方便以后升級； 項目的商務(wù)技巧 客戶所有的 IT 新項目，都通過官方指定的第三方機(jī)構(gòu)進(jìn)行人天工作量的評估，以確定價格的合理性，項目團(tuán)隊和第三方機(jī)構(gòu)也達(dá)成了很好的合作關(guān)系，在項目的商務(wù)階段，基本可以按照年度規(guī)劃中的預(yù)算額成交，而且給客戶的感覺是，用友公司做了很大的讓步，價格非常合理。而且有了客戶充分信任的基礎(chǔ)，在每年的合同中，項目團(tuán)隊不單獨收取年費，每年一分大合同，將全年所有的內(nèi)容包含在內(nèi)，實際執(zhí)行中，不 斤斤計較，遇到偏差，先做好工作，也不改變合同。 （ 5） 團(tuán)隊成員定額和考核 采用的是按職能考核，即客戶經(jīng)理按客戶經(jīng)理的考核，實施人員按實施人員的考核； 對客戶經(jīng)理的考核模式： 08 年該客戶完成 300 定額回款目標(biāo)，平時工資與目標(biāo)完成掛鉤，回款的提成與其他客戶經(jīng)理一致。對實施經(jīng)理的考核與實施部門一致，即獎金與實施收入、實施進(jìn)度以及文檔管理掛鉤。 客戶經(jīng)理徐曉楓個人回款定額 500600 萬，主要進(jìn)行優(yōu)質(zhì)指名客戶的經(jīng)營，除了大眾保險以外，她還經(jīng)營例外 5 家金融行業(yè)客戶及 35 個企業(yè)客戶，共 810 個客戶，跨 23 個行業(yè)； 實施人員：每年同時并行 56 個項目，全部是跨行業(yè)。 因此，大眾保險的經(jīng)營組織實際上不是嚴(yán)格意義上的 ABUN 組織，而是虛擬 ABUN 組織！ （ 6） 總結(jié) 大眾保險的客戶經(jīng)營模式是比較成功的，成功關(guān)鍵因素有以下幾點： 客戶經(jīng)營團(tuán)隊人員相對穩(wěn)定，客戶經(jīng)理、開發(fā)管理及項目經(jīng)理人員以及外包開發(fā)團(tuán)隊幾年來基本沒有變化；穩(wěn)定； 客戶經(jīng)理 03 年前是華東大區(qū)實施顧問，從 9X 開始實施產(chǎn)品，對 NC 產(chǎn)品及交付非常熟悉，是資深員工，能夠更客戶非常專業(yè)的溝通、平等地溝通，并且隨時可以對客戶的問題進(jìn)行回答、作出決定或提出建議； 在財務(wù)管理上及 IT規(guī)劃上能夠給客戶提出建議，幫助到客戶；專業(yè)； 說到的事情就做到，而且按時做到；有困難會說出來，不能做也會說明；誠實； 29 大眾保險在行業(yè)中 IT 應(yīng)用比較落后，管理基礎(chǔ)比較差，曾經(jīng)由于業(yè)務(wù)和財務(wù)沒有對接，被保監(jiān)會批評，因此客戶總認(rèn)為在 IT 投入上需要加大；客戶 IT 投入的迫切性； 優(yōu)質(zhì)客戶，每年能夠在 IT 方面投入很大，僅在管理軟件方面每年至少有幾百萬投入； 多層面的良好的客戶關(guān)系； 建議所有保單數(shù)據(jù)都拿過來了，考慮到這些數(shù)據(jù)今后可能能派上用處，后來確實證明了客戶的項目許多更這個有關(guān) 系；越是深入到業(yè)務(wù)，跟客戶的合作關(guān)系就越牢靠。 （ 7） 問題和風(fēng)險 客戶高層人士變動； 大眾保險在行業(yè)中 IT 應(yīng)用比較落后，所以我們還能跟上，但我們畢竟沒有保險行業(yè)的業(yè)務(wù)知識，今后就跟不上了，客戶的水平在提高，而我們忙于日常工作，沒有能提高行業(yè)知識；我們在其他保險行業(yè)的項目都做得不太深，所以找不到借鑒的地方；保監(jiān)局經(jīng)常有管控條文出臺，需要項目團(tuán)隊自己去學(xué)習(xí)這些條文，然后去理解怎樣管控，系統(tǒng)怎樣實現(xiàn)；但許多保險的新產(chǎn)品出來，我們系統(tǒng)應(yīng)該怎樣跟上，如新產(chǎn)品出來后，預(yù)算怎么做、成本怎么做？因此如果大眾保險是走 在行業(yè)的前面，我們?nèi)绻狈π袠I(yè)的研究，就無法事先考慮到一些方法，可能就不行了； 該客戶目前階段，我們可以提供的服務(wù)都已經(jīng)提供了；只要是有價值的產(chǎn)品或者服務(wù)，客戶愿意每年購買，但是，對客戶最有價值的咨詢方面的服務(wù)，我們提供不了，客戶的持續(xù)經(jīng)營價值遇到挑戰(zhàn)。