【正文】 時(shí)就由你來執(zhí)行。如果發(fā)生什么情況，等我回來以后再處理。B：萬一碰到一些事情我不能做決定怎么辦？A：這個(gè)事情既然授權(quán)給你了，你就當(dāng)一個(gè)部門經(jīng)理來做，你有足夠的決定權(quán)。B：那我可不可以把廠房買了。A：我只是一個(gè)部門經(jīng)理，如果你碰到這個(gè)問題，可以跟總經(jīng)理室的高級負(fù)責(zé)人聯(lián)絡(luò)。進(jìn)行離場管理：◆ 要告訴下屬應(yīng)該做什么；◆ 告訴下屬做好的標(biāo)準(zhǔn)是什么。離場管理的效果，通過反復(fù)地修正、訓(xùn)練，才能達(dá)到理想的效果。198。 管理者即培訓(xùn)者一個(gè)企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)者，最應(yīng)該做的事是制定戰(zhàn)略、思考方向，發(fā)現(xiàn)新的機(jī)會，同時(shí)還要教會下屬與同事。管理者的核心作用之一是培訓(xùn)。通過培訓(xùn)，教會下屬完成更多的工作任務(wù)，這就是管理中的杠桿效應(yīng)。圖61 杠桿效應(yīng)① 從操作者轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾碚卟僮髡卟⒎钦嬲墓芾碚?，操作者只需按照自動化流水線的要求，完成標(biāo)準(zhǔn)程序即可。而優(yōu)秀的管理者需要承擔(dān)培訓(xùn)者的職能。② “猴子”管理上世紀(jì)70年代，威廉昂肯（William Oncken）發(fā)明一個(gè)有趣的理論——“猴子管理”。 1974年11～12月號的《哈佛商業(yè)評論》刊載了威廉昂肯（William Oncken）的文章《管理時(shí)間：誰背著猴子》（Management Time:Who’s Got the Monkey.）。該文針對管理者經(jīng)常面臨的“任務(wù)逆轉(zhuǎn)”困境，進(jìn)行了獨(dú)到的分析并提出了有效的解決方案，成為時(shí)間管理和授權(quán)管理方面的經(jīng)典文獻(xiàn)。他所謂的“猴子”指的是“下一個(gè)動作”。該文一經(jīng)刊出，即引起了企業(yè)管理者的強(qiáng)烈共鳴。近30年來，其單行本一直暢銷不衰，成為《哈佛商業(yè)評論》最熱銷的重印文獻(xiàn)之一?！?“猴子管理”的核心思想在于：別幫下屬養(yǎng)猴子。【案例】部門經(jīng)理A在走道上碰到一位部屬B。B：“我能不能和您談一談？我碰到了一個(gè)問題。”于是A便站在走道上專心聽他細(xì)述問題的來龍去脈，一站便是半個(gè)小時(shí)，既耽擱了原先A要做的事，也發(fā)現(xiàn)所獲得的信息只夠讓你決定要介入此事，但并不足以做出任何決策。于是A說：“我現(xiàn)在沒時(shí)間和你討論，讓我考慮一下，回頭再找你談?！盇沒有意識到，當(dāng)他說出這句話時(shí)，整個(gè)猴子已經(jīng)跳到了他的頭上。在這樣的案例中，猴子原本在部屬的背上，談話時(shí)彼此考慮，猴子的兩腳就分別搭在兩人背上，當(dāng)A表示要考慮一下再談時(shí)，猴子便移轉(zhuǎn)到你背上。A接下了部屬的角色，而部屬則變成了監(jiān)督者，他會不時(shí)跑來問你：“那件事辦得怎樣了？”如果A的解決方式讓他不滿意，他會強(qiáng)迫你去做這件原本他該做的事。當(dāng)A一旦接收部屬所該看養(yǎng)的猴子，他們就會以為是A自己要這些猴子的。因此，A收的愈多，他們給的就愈多。于是A飽受堆積如山、永遠(yuǎn)處理不完的問題的困擾，甚至沒有時(shí)間照顧自己的猴子，努力將一些不該擺在第一位的事情做得更有效率，平白讓自己的績效打了折扣。經(jīng)理人應(yīng)該將時(shí)間投資在最重要的管理層面上，而不是養(yǎng)一大堆別人的猴子。身為經(jīng)理人，如果你能讓員工去撫養(yǎng)他們自己的猴子，他們就能真正地管理自己的工作，你也有足夠的時(shí)間去做規(guī)劃、協(xié)調(diào)、創(chuàng)新等重要工作，以保證整個(gè)企業(yè)持續(xù)良好地運(yùn)作?！?“猴子管理”的啟示(1)在組織中，每個(gè)人都要熱愛“猴子”；(2）不要將自己的“猴子”托付給別人。管理者從自身開始，認(rèn)清自己是誰，自己的職位很明確，然后做該做的事情，其他事情都授權(quán)給別人；(3）每個(gè)人都必須明白要照看哪些“猴子”。職位說明書要細(xì)致、清楚、明確，要讓每個(gè)人知道今天要做什么；(4）更要懂得如何照看好它以及好的標(biāo)準(zhǔn)是什么。公司必須提供必要的資源與培訓(xùn)方法來實(shí)現(xiàn)；(5)不要出現(xiàn)無人照顧的“猴子”，無人照顧的“猴子”可能會導(dǎo)致更大問題的發(fā)生；(6)更不能出現(xiàn)有兩個(gè)以上主人的“猴子”；(7）作為優(yōu)秀的管理者，您更需要訓(xùn)練每一個(gè)人成為訓(xùn)猴專家。③ 修路管理。每個(gè)企業(yè)都在修路，修一條通往財(cái)富的高速公路。一個(gè)企業(yè)的執(zhí)行力可以用修路來比喻，修“執(zhí)行力”的路，就是把戰(zhàn)略、管理與人力三個(gè)因素結(jié)合起來。戰(zhàn)略上，要做對的事情；管理上，要把事情做好；而人力上，要選擇能做對做好事情的人。圖62 企業(yè)的“執(zhí)行力”修筑◆ 搭起戰(zhàn)略與成果之間的橋梁(1)將實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的目標(biāo)分解到每個(gè)人(2)將實(shí)施戰(zhàn)略的活動分解到每個(gè)人(3)將執(zhí)行戰(zhàn)略的能力分解到每個(gè)人(4）將達(dá)成戰(zhàn)略的績效掛鉤到每個(gè)人◆ 犯錯(cuò)與學(xué)習(xí)(1）不犯錯(cuò)就是在犯最大的錯(cuò)，美國的鮑威爾將軍曾經(jīng)說：不做或拖延一項(xiàng)決定，比做錯(cuò)一項(xiàng)決定來得損失更大。(2)除非你熱愛那個(gè)結(jié)果，否則決不犯同樣的錯(cuò)，唯一的犯錯(cuò)就是犯同樣的錯(cuò)。(3）勝利的反義詞是學(xué)習(xí)，沒有犯錯(cuò)，只有學(xué)習(xí)。犯錯(cuò)最大的效益是進(jìn)步。失敗不是成功之母，只有學(xué)習(xí)才會帶來成功。各種管理者的角色功能圖63 管理者角色圖198。 促進(jìn)成果的七大行動① 精簡化即企業(yè)的戰(zhàn)略方向、任務(wù)目標(biāo)簡單明確。② 流程化即將經(jīng)常重復(fù)的例行工作制定成為規(guī)范化的作業(yè)程序。③ 標(biāo)準(zhǔn)化例如麥當(dāng)勞的快餐廳管理、海爾售后服務(wù)在各地都是相同的。④ 操作化◆ 人員安排、選對人；◆ 能力與態(tài)度的培訓(xùn)。⑤ 責(zé)任化即要求企業(yè)有嚴(yán)明的獎罰機(jī)制。⑥ 查核化利用價(jià)值創(chuàng)造、評價(jià)、分配等方式來進(jìn)行查核。⑦ 競賽化企業(yè)管理也要適用物競天擇、優(yōu)勝劣汰的自然法則，通過競賽，使企業(yè)保持適當(dāng)?shù)牧鲃勇?。只有系統(tǒng)化才能造就自動化，在實(shí)施上述七條的時(shí)候，每一項(xiàng)還要具體化到視覺化、聽覺化和感覺化（觸、味、嗅覺化）?！咀詸z61】“猴子管理”帶給您哪些啟示？____________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案61永不止息的創(chuàng)新：重復(fù)舊的做法，只會得到舊的結(jié)果重復(fù)舊的行為，卻還希望得到新的結(jié)果，這是精神病人的設(shè)想。198。 破除“自我設(shè)限”的后果“自我設(shè)限”就是一種畫地為牢導(dǎo)致無法突破的執(zhí)著。自我設(shè)限的人總用“沒辦法”、“不可能”、“這事行不通”、“我做不來”為借口。人應(yīng)當(dāng)逐步突破這些不必要的限制?！白晕以O(shè)限”的破除法就是要認(rèn)識到：“沒有辦法”只是說已知的方法沒有效果而已，其實(shí)世界上尚有許多人們過去未曾想到或未曾認(rèn)識的方法。198。 知識正在逐步取代權(quán)力與資本知識正在逐步代替權(quán)力與資本，成為社會資源分配的主要依據(jù)之一，成為世界向前發(fā)展的動力。正如世界著名管理大師彼得圣吉所言：未來，唯一持久的競爭力就是學(xué)習(xí)力。198。 落后企業(yè)的特征圖64 企業(yè)落后的特征圖① 不知道自己有“病”，所以認(rèn)為學(xué)習(xí)不緊急、不重要；② 知道自己有“病”，但現(xiàn)在不夠“痛”；③ 知道自己“有病”，但不知道應(yīng)該用學(xué)習(xí)這味“藥”；④ 等到“病入膏肓”，已經(jīng)來不及了企業(yè)最大的成本和負(fù)載，就是沒有經(jīng)過培訓(xùn)的員工。沒有經(jīng)過培訓(xùn)的員工，容易破壞生產(chǎn)率，損害公司形象，從而阻礙整個(gè)企業(yè)的成功。198。 面對挑戰(zhàn)，企業(yè)需要改變有人說，除非你打開另一扇門，否則你將一直走在老路上，也就永遠(yuǎn)無法改變現(xiàn)狀。① “放下”的智慧人要改變，首先需要清除舊觀念：◆ 放下肩上的擔(dān)子、心中的憂慮、成功的榮譽(yù)、無效的認(rèn)知、無知的傲慢、高貴的身架◆ 讓心態(tài)歸零，你會發(fā)現(xiàn)全新的自己◆ 放下是為了更大的承擔(dān)，以一顆靈敏清澈之心走在路上。② 中國企業(yè)的軟肋◆ 技術(shù)含量低；◆ 產(chǎn)品低附加值；◆ 缺乏核心技術(shù)；◆ 研究開發(fā)費(fèi)用少；◆ 人才缺乏；◆ 培訓(xùn)費(fèi)用低；◆ 企業(yè)缺乏戰(zhàn)略性規(guī)劃；◆ 缺乏執(zhí)行戰(zhàn)略的人才；◆ 無系統(tǒng)性培訓(xùn)人才的規(guī)劃；◆ 企業(yè)不具有持久競爭力。③ 未來競爭的模式◆ 不是一個(gè)人與另外一個(gè)人的競爭，而是一個(gè)團(tuán)隊(duì)與另外一個(gè)團(tuán)隊(duì)的競爭；◆ 不是一群人與另外一群人學(xué)歷的競爭，而是一個(gè)團(tuán)隊(duì)與另外一個(gè)團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)力的競爭。④ 學(xué)習(xí)力的重要性◆ 人是企業(yè)競爭致勝的第一資本，而人的學(xué)習(xí)力是企業(yè)未來唯一持久的競爭力?！?差異化的競爭優(yōu)勢來自于差異化的學(xué)習(xí)。參考答案11返回這句話說明了比爾蓋茨的危機(jī)意識與進(jìn)取意識，當(dāng)今時(shí)代每天都有新的技術(shù)出現(xiàn)。通過學(xué)習(xí)，才能與時(shí)代保持同步，修正已經(jīng)落后的觀念。參考答案12返回神經(jīng)語法程式學(xué)最核心的理念是“靈活”，它的前提假設(shè)也是：在任何一個(gè)系統(tǒng)當(dāng)中，最靈活的部分就是最能控制大局的部分。對于一個(gè)企業(yè)來說，最靈活的部分是“人”。原因在于，人有活躍的思維。如果企業(yè)掌控了“人”，就掌握了該企業(yè)的大局。參考答案21返回領(lǐng)導(dǎo)跟管理者的差別主要體現(xiàn)在：“執(zhí)行”，即如何把事情做對、做好；而領(lǐng)導(dǎo)者思考的是“創(chuàng)新”?！笆虑椤保欢I(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該關(guān)注“人”，關(guān)注人的因素、人的能動性?！翱刂啤?；而領(lǐng)導(dǎo)者促進(jìn)“信任”。4. 管理者接受“現(xiàn)狀”；而領(lǐng)導(dǎo)者推動“變革”。參考答案31返回樹立自信正面的自我意象，有利于破除負(fù)面的不利標(biāo)簽，幫助人樹立正確積極的自我態(tài)度，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。參考答案41返回三贏局面的核心在于要達(dá)到彼此關(guān)系的平衡點(diǎn)。在人從依賴期成長到獨(dú)立期最終達(dá)到互賴期后，三贏的局面就能夠自然建立，并取得良性的平衡。參考答案42返回沒有愿景的企業(yè)，就像一個(gè)沒有靈魂的企業(yè)，在沒有靈魂的企業(yè)中，員工也無法找到正確的職業(yè)道路與發(fā)展前景。它對企業(yè)發(fā)展的作用表現(xiàn)在：、吸引人才、激勵人；；；。參考答案61返回“猴子”管理的故事告訴我們，經(jīng)理人應(yīng)該將時(shí)間投資在最重要的管理層面上，而不是養(yǎng)一大堆別人的猴子。身為經(jīng)理人，如果你能讓員工去撫養(yǎng)他們自己的猴子，他們就能真正地管理自己的工作，你也有足夠的時(shí)間去做規(guī)劃、協(xié)調(diào)、創(chuàng)新等重要工作，讓整個(gè)企業(yè)持續(xù)良好地運(yùn)作。47 / 47