【正文】 預算的考評機制是對公司各級責任中心預算執(zhí)行結(jié)果進行考核評價的機制，包括對各級責任中心經(jīng)營業(yè)績的評價，以及對各級責任中心負責人工作業(yè)績的評價。因此預算的考評既是對公司總戰(zhàn)略實施的評估，也是對參與者工作的評價?？荚u機制應該遵循公開、公平、公正的原則。8) 預算管理體系的建立與實施將預算管理的方法體系具體形成公司的預算管理制度，并細化為一系列實施細則。預算管理體系在第一年可以在管理基礎好的業(yè)務板塊或子公司進行試點，推行一個周期后總結(jié)經(jīng)驗教訓，視情向集團內(nèi)部推廣。做好培訓、宣傳工作，讓各層領導、員工予以高度重視、理解和配合，取得大多數(shù)人的支持，保障順利實施。在進行會計信息化建設時，充分考慮到預算實施中財務數(shù)據(jù)處理的重要性。 融資規(guī)劃及資金管理1) 重要意義中鐵物資從2001年起開始清收應收帳款，取得顯著成效；此外，資金管理也有目標、有步驟地開展起來。但總公司目前沒有形成能夠支持戰(zhàn)略發(fā)展需要的融資規(guī)劃，表現(xiàn)在中鐵物資目前大規(guī)模擴張需要的巨大資金完全是依賴銀行負債，渠道單一，財務風險巨大。因此融資規(guī)劃將成為中鐵物資未來發(fā)展的工作重點和難點。2) 階段性目標在第一階段（2004－2006年）：根據(jù)公司的戰(zhàn)略發(fā)展要求制定合理的資本結(jié)構(gòu)和融資規(guī)劃，并嘗試尋找其他的融資渠道；根據(jù)集團公司內(nèi)部管理控制模式的要求調(diào)整、加強資金管理職能。在第二階段（2007－2009年）：根據(jù)公司本階段的戰(zhàn)略發(fā)展要求調(diào)整資本結(jié)構(gòu)和融資規(guī)劃，尋求多元化的融資渠道；進一步加強資金管理，在條件成熟時組建財務公司，為在集團內(nèi)部搭建金融板塊，進入金融業(yè)打下良好的基礎。3) 組織保障集團公司的總會計師總體負責集團公司的融資規(guī)劃和資金管理工作；母公司的資金管理中心及各業(yè)務板塊的財務部承擔資金管理的職能；母公司的資金管理中心將配合投資管理部或資本運作中心進行集團公司的融資規(guī)劃。4) 融資規(guī)劃融資規(guī)劃是母公司基于集團發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，確保未來經(jīng)營、投資目標、計劃和政策有效實施而進行資金融通的一系列目標、措施和制度。主要包括融資目標（或資本結(jié)構(gòu)）、融資方式和渠道、融資質(zhì)量標準及相關的政策、制度。在財務調(diào)整期間，融資規(guī)劃是以不影響業(yè)務發(fā)展的前提下適當?shù)卣{(diào)整資本結(jié)構(gòu)，逐步降低財務風險和資金成本。在積極擴張的第二階段，融資規(guī)劃應該以多元化的融資渠道解決資本結(jié)構(gòu)問題和市場開拓問題。融資規(guī)劃作為集團母公司的重要權(quán)力之一，應該掌握在母公司，各業(yè)務板塊公司應該在集團統(tǒng)一的融資規(guī)劃下進行融資計劃。從融資渠道來說，傳統(tǒng)的銀行負債性融資仍由資金管理中心和子公司的財務部門負責實施；而對于其他負債性融資和權(quán)益性融資需要資金管理中心配合資本運作中心或投資管理部共同合作完成。5) 資金管理資金管理的模式要根據(jù)業(yè)務的重要程度、管理模式的差異以及所處市場特點等進行調(diào)整，主要表現(xiàn)在以下方面：業(yè)務類型管理模式資金的籌集資金的使用商貿(mào)板塊的集采專供業(yè)務集權(quán)216。 外部融資統(tǒng)一擔保；216。 內(nèi)部融資通過內(nèi)部銀行統(tǒng)一調(diào)劑，優(yōu)先保證216。 通過內(nèi)部銀行統(tǒng)一對外結(jié)算；216。 通過預算管理進行嚴格的過程控制；商貿(mào)板塊的社會市場業(yè)務、物流板塊、進出口板塊相對集權(quán)216。 外部融資限額內(nèi)統(tǒng)一擔保216。 內(nèi)部融資在限額內(nèi)統(tǒng)一調(diào)劑216。 獨立結(jié)算，在條件成熟是過渡到統(tǒng)一結(jié)算；216。 通過預算管理授權(quán)進行分級控制投資板塊的業(yè)務，如：房地產(chǎn)相對分權(quán)216。 內(nèi)外部融資嚴格審批，視情而定216。 獨立結(jié)算216。 通過預算管理進行指標控制對于商貿(mào)板塊的資金管理模式需要在逐步實現(xiàn)業(yè)務集中、數(shù)據(jù)集中的前提下，實現(xiàn)資金集中、貸款擔保集中進而最終實現(xiàn)資金的集中管理（見下圖），達到資金使用效率高，風險小的目標。 資產(chǎn)管理1) 重要意義隨著中鐵物資大規(guī)模擴張戰(zhàn)略的實施，預計2006年總資產(chǎn)將突破150億元。因此，保證資產(chǎn)的真實性、完整性、效益性，并持續(xù)創(chuàng)造價值是未來財務部門進行資產(chǎn)價值管理的核心。2) 階段性目標第一階段（2004－2006年）：初步建立資產(chǎn)管理體系，逐步清理以前年度的不良資產(chǎn)，提高資產(chǎn)質(zhì)量；通過主輔分離進行資產(chǎn)剝離、轉(zhuǎn)讓，發(fā)揮資產(chǎn)的最大效益；第二階段（2007－2009年）：在存量資產(chǎn)質(zhì)量逐步提高的基礎上，將資產(chǎn)管理的重心轉(zhuǎn)移到為集團重大投資決策提供財務分析，以及投資后資產(chǎn)、股權(quán)的風險效益管理，參與到價值創(chuàng)造過程中。3) 組織保障集團公司的總會計師參與集團公司重大投資及資產(chǎn)經(jīng)營決策事項。集團公司、各業(yè)務板塊以及分/子公司的財務部門分別負責授權(quán)范圍內(nèi)的日常資產(chǎn)管理事項。4) 內(nèi)容及方式根據(jù)中鐵物資目前的資產(chǎn)狀況及未來戰(zhàn)略發(fā)展的需要，資產(chǎn)管理的重點是流動資產(chǎn)中的應收帳款、預付帳款及存貨，固定資產(chǎn)中的土地及房屋、建筑物以及長期投資。從集團公司層面看，資產(chǎn)管理的重點是由母公司制定整體投資規(guī)劃，確定投資領域、方式、財務標準以及資產(chǎn)使用和處置的政策制度，確保投資及資產(chǎn)管理的價值分析符合公司戰(zhàn)略并可行。從業(yè)務板塊公司層面看，資產(chǎn)管理的重點是在符合公司戰(zhàn)略發(fā)展的投資領域、資產(chǎn)使用等方面控制成本、降低風險，保證資產(chǎn)的完整性、安全性和效益性。5) 資產(chǎn)管理的權(quán)限劃分表：集團母公司財務部門的資產(chǎn)管理權(quán)限不同階段相對集權(quán)模式相對分權(quán)模式投資論證階段216。 參與投資方式、財務標準等制定216。 審核論證可研方案216。 審核財務標準216。 審核可研方案投資過程216。 投資計劃中的財務預算審核216。 資金支出審核（每筆支出）216。 財務預算的差異分析216。 投資計劃中的財務預算審核216。 重大資金支出審核216。 財務預算的重大差異分析資產(chǎn)的使用216。 所有資產(chǎn)改變使用主體、范圍、性質(zhì)時進行審核216。 風險、效益分析216。 重大資產(chǎn)改變使用主體、范圍、性質(zhì)時進行審核216。 重大資產(chǎn)的風險、效益分析資產(chǎn)的處置216。 對所有資產(chǎn)的處置提出審核意見216。 對重大資產(chǎn)處置提出審核意見6) 舉例說明對于新投資的房地產(chǎn)業(yè)務，隨著土地及房地產(chǎn)開發(fā)規(guī)模的擴大，母公司以及項目公司的財務部門需要逐步參與到項目的整個投資管理流程中，為投資決策提供財務可行性分析、并在項目實施中進行資金控制及風險監(jiān)控，在項目竣工時進行效益評估分析。圖： 財務人員管理 財務人員是中鐵物資公司重要的財務資源之一，從長遠發(fā)展的觀點看，財務人員管理的目標是：引入競爭機制，人盡其材，采用多種途徑核手段從兩個緯度培養(yǎng)、選拔、招聘符合財務戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)展的財務人員。1) 兩個階段性目標第一階段（2004－2006年）：在業(yè)務重組和機構(gòu)調(diào)整過程中，按照實際工作能力對現(xiàn)有財務人員進行崗位調(diào)整，提拔優(yōu)秀人員到關鍵核心的管理或技術(shù)崗位，對其他人員通過在崗培訓逐步適合崗位要求；對于新業(yè)務，可以適當招聘德才兼?zhèn)涞膬?yōu)秀財務人員；第二階段（2007－2009年）：引入競爭機制，在保持隊伍穩(wěn)定的前提下形成財務人員在集團內(nèi)外部的有序流動，提拔業(yè)務骨干，培養(yǎng)優(yōu)秀人才。2) 財務人員培養(yǎng)選拔的兩個緯度從中鐵物資財務工作的重要性和復雜性來說，對財務人員分成兩個緯度：財務管理型人才和專業(yè)技術(shù)型人才。財務管理型人才屬于復合型人才，要求具備較高的財務專業(yè)知識和商貿(mào)知識，熟悉商貿(mào)業(yè)務并且具備一定的實際管理經(jīng)驗。母公司財務部門會需要此類人才。專業(yè)技術(shù)型人才主要是精通會計核算、信息化建設、稅務籌劃等專業(yè)領域的人才，各板塊公司財務部門一般需要此類人才。3) 對下屬分/子公司的財務人員管理A. 事業(yè)部/分公司財務人員派駐制在沒有對外設立獨立法人資格的事業(yè)部或分公司，采用財務人員派駐制，是上一級財務部門在這些部門財務管理的延伸。全部人員由母公司財務部統(tǒng)一任免，進行日常管理、業(yè)務指導、考核評價；所在事業(yè)部/分公司的主要負責人可以提出建議和評價意見。 派駐財務機構(gòu)的主要職責是按照上一級財務機構(gòu)財務管理的統(tǒng)一要求進行會計核算和財務監(jiān)督，同時也為所在事業(yè)部/分公司的主要負責人提供財務信息支持。B. 子公司財務總監(jiān)（或財務總經(jīng)理）派出制控股子公司的財務總監(jiān)由子公司的董事會委托集團公司財務部提名后正式任命，業(yè)務上受集團公司財務部的指導，工作業(yè)績由子公司董事會委托集團公司相關職能部門進行考核，提出評價意見；董事會據(jù)此對財務總監(jiān)進行激勵或約束。子公司的財務總監(jiān)（或財務經(jīng)理）的主要職責是：履行對子公司會計核算、財務管理及經(jīng)營過程的監(jiān)督控制；參與子公司重大經(jīng)營決策，在授權(quán)范圍內(nèi)審批、審核年度預算、重大資金支出事項；負責對財務機構(gòu)聘任的財務人員的管理等。