【正文】 工作中所出現(xiàn)的問題工作中一大半屬于非常規(guī)性的，主要靠自己靈活地進(jìn)行妥善處理工作非常規(guī)，需要在復(fù)雜多變地環(huán)境中靈活地處理重大地偶然性問題語(yǔ)言應(yīng)用能力一般信函、簡(jiǎn)報(bào)、便條、備忘錄和通知報(bào)告、匯報(bào)文件，總結(jié)（非個(gè)人）公司文件或研究報(bào)告，或一般使用外語(yǔ)合同或法律條文，或熟練使用外語(yǔ)數(shù)學(xué)計(jì)算機(jī)知識(shí)只需使用整數(shù)加減使用基本工具軟件（辦公自動(dòng)化軟件）使用計(jì)算機(jī)開發(fā)工具軟件專業(yè)技術(shù)知識(shí)和技能基本不需要專業(yè)技術(shù)知識(shí)只需要常識(shí)性的專業(yè)技術(shù)知識(shí)，該知識(shí)很容易被大家掌握工作所需要的專業(yè)技術(shù)知識(shí)要求較高，該知識(shí)很難被掌握該崗位所需要的專業(yè)技術(shù)知識(shí)要求非常高，該知識(shí)涉及公司的競(jìng)爭(zhēng)能力管理知識(shí)技能工作簡(jiǎn)單，基本不需要管理知識(shí)工作需要基本的管理知識(shí)需要較強(qiáng)的管理知識(shí)和管理能力來協(xié)調(diào)各方面關(guān)系需要非常強(qiáng)的管理能力和決斷能力，該工作影響到公司正常生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)綜合能力工作單一、簡(jiǎn)單、無需特殊技能和能力工作規(guī)范化、程序化，僅需某方面的專業(yè)知識(shí)和技能工作多樣化靈活處理問題要求高，需綜合使用多種知識(shí)和技能非常規(guī)性工作，需在復(fù)雜多變的環(huán)境中處理事務(wù)，需要高度綜合能力一級(jí)因素：努力程度二級(jí)因素崗位要求評(píng)分工作壓力極少迅速作決定，工作常規(guī)化，工作很少被打斷或者干擾很少迅速作決定，工作速度沒有特定要求，手頭的工作有時(shí)被打斷要求經(jīng)常迅速做出決定，任務(wù)多樣化，手頭的工作常被打斷，或工作流動(dòng)性強(qiáng)經(jīng)常地迅速做出決定，任務(wù)多樣化，工作時(shí)間很緊張，或工作流動(dòng)性很強(qiáng)腦力辛苦程度工作時(shí)以體力為主，心神、視力與聽覺等隨便工作時(shí)不須高度集中精力，只從事一般強(qiáng)度腦力勞動(dòng)少數(shù)工作時(shí)間必須高度集中精力，從事高強(qiáng)度腦力勞動(dòng)一般工作時(shí)間必須高度集中精力，從事高強(qiáng)度腦力勞動(dòng)多數(shù)工作時(shí)間必須高度集中精力，從事高強(qiáng)度腦力勞動(dòng)工作地點(diǎn)穩(wěn)定度累計(jì)出差時(shí)間小于1個(gè)月/年累計(jì)出差時(shí)間1～3個(gè)月/年累計(jì)出差時(shí)間3～6個(gè)月/年累計(jì)出差時(shí)間6～9個(gè)月/年累計(jì)出差時(shí)間大于9個(gè)月/年創(chuàng)新與開拓全部工作為程序化、規(guī)范化，無需開拓創(chuàng)新工作基本規(guī)范化，偶爾需要開拓創(chuàng)新工作時(shí)常需要開拓和創(chuàng)新工作性質(zhì)本身即為開拓和創(chuàng)新的工作緊張度工作的節(jié)奏、時(shí)限自己掌握，沒有緊迫感大部分時(shí)間的工作節(jié)奏、時(shí)限自己掌握，有時(shí)比較緊張，但時(shí)間持續(xù)不長(zhǎng)工作的節(jié)奏、時(shí)限自己無法控制，明顯感到工作緊張工作需要加快工作節(jié)奏，持續(xù)保持注意力高度集中，每天下班時(shí)經(jīng)常明顯感到疲勞工作均衡性一般沒有忙閑不均的現(xiàn)象有時(shí)忙閑不均，但有規(guī)律性經(jīng)常有忙閑不均的現(xiàn)象，且沒有明顯的規(guī)律工作經(jīng)常忙閑不均，而且忙的時(shí)間持續(xù)很長(zhǎng)，打破正常的作息時(shí)間一級(jí)因素：工作環(huán)境因素二級(jí)因素崗位要求評(píng)分工作時(shí)間特征按正常時(shí)間上下班基本按正常時(shí)間上下班，偶爾需要早到遲退上下班時(shí)間視工作具體情況而定，但有一定事實(shí)上的規(guī)律，自己可以控制安排上下班時(shí)間根據(jù)工作具體情況而定，并無規(guī)律可循，自己無法安排控制（5）崗位評(píng)估的流程216。 組建崗位測(cè)評(píng)小組。首先要確定小組成員，再制定工作計(jì)劃，并且要對(duì)小組成員進(jìn)行評(píng)估技術(shù)上的培訓(xùn)，在評(píng)估過程中進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)的溝通；216。 分析各崗位的職責(zé)。主要是分析崗位的關(guān)鍵職責(zé)；216。 對(duì)照評(píng)分表進(jìn)行打分；216。 進(jìn)行偏差分析；216。 編制崗位價(jià)值評(píng)估表，完成崗位評(píng)估標(biāo)的制定。薪酬及薪酬的制定步驟，再進(jìn)行薪酬的設(shè)計(jì)。薪酬設(shè)計(jì)將采用如下的步驟和流程：（1） 薪酬調(diào)查。調(diào)查主要從以下的一些方面入手：同行業(yè)公司和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手薪金調(diào)查；薪資增長(zhǎng)狀況調(diào)查；薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)查；不同職位和級(jí)別薪酬；獎(jiǎng)金和福利狀況調(diào)查；長(zhǎng)期激勵(lì)措施調(diào)查；未來薪酬走勢(shì)分析；（2） 薪酬定位。進(jìn)行薪酬定位時(shí)，確定薪酬策略和有關(guān)的薪酬制度。（3） 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)?？偣炯案鳂I(yè)務(wù)板塊人員的合理的薪酬結(jié)構(gòu)，其中包括，薪酬應(yīng)由哪幾個(gè)部分組成，各自所占的比重應(yīng)是多大等。（4） 薪酬體系實(shí)施修正。宣傳和培訓(xùn)薪酬政策，監(jiān)督和推動(dòng)薪酬方案的實(shí)行，薪酬實(shí)施效果的評(píng)估，及薪酬實(shí)施方案的修正?？偣炯案鳂I(yè)務(wù)部門的薪酬結(jié)構(gòu)新華信提出薪酬的基本原則：（1） 管理層的收入應(yīng)由固定工資與福利、浮動(dòng)工資、業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金和股份或股票期權(quán)四部分組成；（2） 考慮到目前總公司和子公司都尚未上市，短期可以超額獎(jiǎng)金取代股票期權(quán)；（3） 大幅提高薪酬激勵(lì)中的浮動(dòng)薪酬部分；（4） 獎(jiǎng)金不應(yīng)封頂，以使特別優(yōu)異者的總體薪酬達(dá)到國(guó)內(nèi)領(lǐng)先水平。薪酬結(jié)構(gòu)的初步設(shè)想：（1） 總公司的高管層：固定工資和福利（25%）、考核工資（15%）、與所管轄的子公司業(yè)績(jī)掛鉤的獎(jiǎng)金（20%）、與集團(tuán)公司的業(yè)績(jī)掛鉤獎(jiǎng)金（20%）、所持上市子公司股權(quán)的收益回報(bào)（20%）；（2） 總公司的職能單位管理人員：固定工資和福利（40%）、考核工資（30%）、與集團(tuán)公司的業(yè)績(jī)掛鉤獎(jiǎng)金（20%）、所持上市子公司股權(quán)的收益回報(bào)（10%）；（3） 子公司的管理層：固定工資和福利（30%）、考核工資（20%）、與子公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)掛鉤的獎(jiǎng)金（20%）、所持子公司股權(quán)收益回報(bào)（30%）；（4） 子公司各運(yùn)營(yíng)管理層及業(yè)務(wù)骨干：固定工資和福利（40%）、考核工資（30%）、與管轄的事業(yè)部或運(yùn)營(yíng)單位經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)掛鉤的獎(jiǎng)金（20%）、所持子公司的投資收益回報(bào)（10%）。（三）人力資源的招聘選拔招聘的原則和方法中鐵物資總公司未來的人員標(biāo)準(zhǔn)：由于總公司的高層是由國(guó)資委任命或要求進(jìn)行全球招聘，故在此不作要求。子公司高層人員：具有全球視野，了解國(guó)際經(jīng)濟(jì)運(yùn)行規(guī)律和熟悉國(guó)內(nèi)市場(chǎng)運(yùn)作的商業(yè)規(guī)則、規(guī)律，具有很強(qiáng)的市場(chǎng)適應(yīng)能力、溝通能力和經(jīng)營(yíng)管理能力；總公司或子公司中層人員：具備專業(yè)的知識(shí)和能力，能夠運(yùn)用專業(yè)的方法和專業(yè)的知識(shí)完成國(guó)內(nèi)一流的專門化任務(wù)并形成自身的核心專長(zhǎng)和競(jìng)爭(zhēng)力；基層人員：認(rèn)同中鐵物資總公司的企業(yè)文化和核心價(jià)值觀，認(rèn)同中鐵物資的遠(yuǎn)大抱負(fù)和追求，具有中鐵物資員工典型的精神風(fēng)貌、工作作風(fēng)和行為方式。招聘政策：子公司高層管理者：部分自身培養(yǎng)，部分對(duì)外招聘中層管理者：內(nèi)部培養(yǎng)，適當(dāng)對(duì)外招聘對(duì)外招聘應(yīng)同時(shí)滿足三個(gè)條件：內(nèi)部缺乏適當(dāng)人選；業(yè)務(wù)急需人員；快速獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?；鶎尤藛T、基層干部：校園招聘、社會(huì)招聘和內(nèi)部培養(yǎng)結(jié)合運(yùn)用?；鶎訂T工：建立固定的招聘培養(yǎng)渠道，減少社會(huì)零散招聘。（四）培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)對(duì)象的培訓(xùn)原則：高層人員：面向國(guó)際化采用實(shí)地考察、領(lǐng)導(dǎo)研修等多種形式，培養(yǎng)高層領(lǐng)導(dǎo)者的全球視野，熟悉國(guó)際經(jīng)濟(jì)規(guī)律和國(guó)際商業(yè)規(guī)則；跨文化、 跨國(guó)界的適應(yīng)能力、溝通能力和經(jīng)營(yíng)管理能力。中層人員：面向?qū)＜一囵B(yǎng)中層人員在相應(yīng)領(lǐng)域內(nèi)的專業(yè)知識(shí)和技能，引進(jìn)、吸收先進(jìn)的專業(yè)方法，提高其專業(yè)攻關(guān)能力，形成自身的核心專長(zhǎng)和競(jìng)爭(zhēng)力。基層人員：面向企業(yè)化使基層人員或員工能夠認(rèn)同中鐵物資的企業(yè)文化和核心價(jià)值觀，認(rèn)同中鐵物資企業(yè)戰(zhàn)略和宏圖；掌握基本崗位工作技能；培育中鐵物資人的精神風(fēng)貌、工作作風(fēng)和行為方式。員工的職業(yè)發(fā)展（基本思路）任用留置政策的核心是為員工創(chuàng)造多元化職業(yè)路線；同時(shí)通過末位淘汰機(jī)制創(chuàng)造內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)壓力，保持組織活力。六、人力資源實(shí)施和保障（一）人力資源實(shí)施的步驟可分三個(gè)階段來實(shí)施：第一階段：框架建設(shè)階段（20042006）確立人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、管理政策和人才策略；明確組織分工和管理流程；統(tǒng)一校園招聘；制定核心人員績(jī)效考核要求；制定人才交流制度；制定職業(yè)生涯管理制度；完善第二梯隊(duì)的培養(yǎng)儲(chǔ)備；完成HRMS核心功能應(yīng)用。第二階段：完善階段（20062008）完善任職資格認(rèn)證體系；完善業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系；完善薪酬激勵(lì)制度；完善職業(yè)生涯管理；落實(shí)第三梯隊(duì)的培養(yǎng)儲(chǔ)備；完善集團(tuán)人力資源管理流程；完善人力資源系統(tǒng)在全集團(tuán)的運(yùn)用。第三階段：持續(xù)改進(jìn)階段（20082010）根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要，進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整，持續(xù)改進(jìn)。（二）實(shí)施中注意的問題實(shí)施原則：總體規(guī)劃、分步實(shí)施、持續(xù)改進(jìn)內(nèi)部規(guī)劃與外部專家參與相結(jié)合，保證方案的科學(xué)性先進(jìn)性和可行性。確保充分的解釋與溝通：集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層的認(rèn)可和支持；各公司領(lǐng)導(dǎo)層理解和支持；業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)理解和支持；HR管理者能否理解和執(zhí)行。戰(zhàn)略調(diào)整：根據(jù)業(yè)務(wù)需要提出調(diào)整建議一般程序：業(yè)務(wù)變化－直線部門提出需求－修改成為子戰(zhàn)略－經(jīng)集團(tuán)高層討論，總裁批準(zhǔn)只要確實(shí)需要，沒有什么不可以修改任何改變帶來的影響不能失控。（三）實(shí)施保障中鐵物資的改革方案在實(shí)施過程中可以適當(dāng)借助于咨詢公司的力量來完成和推動(dòng)。