【正文】 。B. 子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)（或財(cái)務(wù)總經(jīng)理）派出制控股子公司的財(cái)務(wù)總監(jiān)由子公司的董事會委托集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部提名后正式任命，業(yè)務(wù)上受集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部的指導(dǎo)，工作業(yè)績由子公司董事會委托集團(tuán)公司相關(guān)職能部門進(jìn)行考核，提出評價(jià)意見；董事會據(jù)此對財(cái)務(wù)總監(jiān)進(jìn)行激勵或約束。全部人員由母公司財(cái)務(wù)部統(tǒng)一任免，進(jìn)行日常管理、業(yè)務(wù)指導(dǎo)、考核評價(jià)；所在事業(yè)部/分公司的主要負(fù)責(zé)人可以提出建議和評價(jià)意見。專業(yè)技術(shù)型人才主要是精通會計(jì)核算、信息化建設(shè)、稅務(wù)籌劃等專業(yè)領(lǐng)域的人才，各板塊公司財(cái)務(wù)部門一般需要此類人才。財(cái)務(wù)管理型人才屬于復(fù)合型人才，要求具備較高的財(cái)務(wù)專業(yè)知識和商貿(mào)知識，熟悉商貿(mào)業(yè)務(wù)并且具備一定的實(shí)際管理經(jīng)驗(yàn)。1) 兩個階段性目標(biāo)第一階段（2004－2006年）：在業(yè)務(wù)重組和機(jī)構(gòu)調(diào)整過程中，按照實(shí)際工作能力對現(xiàn)有財(cái)務(wù)人員進(jìn)行崗位調(diào)整，提拔優(yōu)秀人員到關(guān)鍵核心的管理或技術(shù)崗位，對其他人員通過在崗培訓(xùn)逐步適合崗位要求；對于新業(yè)務(wù)，可以適當(dāng)招聘德才兼?zhèn)涞膬?yōu)秀財(cái)務(wù)人員；第二階段（2007－2009年）：引入競爭機(jī)制，在保持隊(duì)伍穩(wěn)定的前提下形成財(cái)務(wù)人員在集團(tuán)內(nèi)外部的有序流動，提拔業(yè)務(wù)骨干，培養(yǎng)優(yōu)秀人才。 對重大資產(chǎn)處置提出審核意見6) 舉例說明對于新投資的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，隨著土地及房地產(chǎn)開發(fā)規(guī)模的擴(kuò)大，母公司以及項(xiàng)目公司的財(cái)務(wù)部門需要逐步參與到項(xiàng)目的整個投資管理流程中，為投資決策提供財(cái)務(wù)可行性分析、并在項(xiàng)目實(shí)施中進(jìn)行資金控制及風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控，在項(xiàng)目竣工時進(jìn)行效益評估分析。 重大資產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)、效益分析資產(chǎn)的處置216。 風(fēng)險(xiǎn)、效益分析216。 財(cái)務(wù)預(yù)算的重大差異分析資產(chǎn)的使用216。 投資計(jì)劃中的財(cái)務(wù)預(yù)算審核216。 資金支出審核（每筆支出）216。 審核可研方案投資過程216。 審核論證可研方案216。5) 資產(chǎn)管理的權(quán)限劃分表：集團(tuán)母公司財(cái)務(wù)部門的資產(chǎn)管理權(quán)限不同階段相對集權(quán)模式相對分權(quán)模式投資論證階段216。從集團(tuán)公司層面看，資產(chǎn)管理的重點(diǎn)是由母公司制定整體投資規(guī)劃，確定投資領(lǐng)域、方式、財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)以及資產(chǎn)使用和處置的政策制度，確保投資及資產(chǎn)管理的價(jià)值分析符合公司戰(zhàn)略并可行。集團(tuán)公司、各業(yè)務(wù)板塊以及分/子公司的財(cái)務(wù)部門分別負(fù)責(zé)授權(quán)范圍內(nèi)的日常資產(chǎn)管理事項(xiàng)。2) 階段性目標(biāo)第一階段（2004－2006年）：初步建立資產(chǎn)管理體系，逐步清理以前年度的不良資產(chǎn)，提高資產(chǎn)質(zhì)量；通過主輔分離進(jìn)行資產(chǎn)剝離、轉(zhuǎn)讓，發(fā)揮資產(chǎn)的最大效益；第二階段（2007－2009年）：在存量資產(chǎn)質(zhì)量逐步提高的基礎(chǔ)上，將資產(chǎn)管理的重心轉(zhuǎn)移到為集團(tuán)重大投資決策提供財(cái)務(wù)分析，以及投資后資產(chǎn)、股權(quán)的風(fēng)險(xiǎn)效益管理，參與到價(jià)值創(chuàng)造過程中。 資產(chǎn)管理1) 重要意義隨著中鐵物資大規(guī)模擴(kuò)張戰(zhàn)略的實(shí)施，預(yù)計(jì)2006年總資產(chǎn)將突破150億元。 獨(dú)立結(jié)算216。 通過預(yù)算管理授權(quán)進(jìn)行分級控制投資板塊的業(yè)務(wù)，如：房地產(chǎn)相對分權(quán)216。 內(nèi)部融資在限額內(nèi)統(tǒng)一調(diào)劑216。 通過預(yù)算管理進(jìn)行嚴(yán)格的過程控制；商貿(mào)板塊的社會市場業(yè)務(wù)、物流板塊、進(jìn)出口板塊相對集權(quán)216。 內(nèi)部融資通過內(nèi)部銀行統(tǒng)一調(diào)劑，優(yōu)先保證216。5) 資金管理資金管理的模式要根據(jù)業(yè)務(wù)的重要程度、管理模式的差異以及所處市場特點(diǎn)等進(jìn)行調(diào)整，主要表現(xiàn)在以下方面：業(yè)務(wù)類型管理模式資金的籌集資金的使用商貿(mào)板塊的集采專供業(yè)務(wù)集權(quán)216。融資規(guī)劃作為集團(tuán)母公司的重要權(quán)力之一，應(yīng)該掌握在母公司，各業(yè)務(wù)板塊公司應(yīng)該在集團(tuán)統(tǒng)一的融資規(guī)劃下進(jìn)行融資計(jì)劃。在財(cái)務(wù)調(diào)整期間，融資規(guī)劃是以不影響業(yè)務(wù)發(fā)展的前提下適當(dāng)?shù)卣{(diào)整資本結(jié)構(gòu)，逐步降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和資金成本。4) 融資規(guī)劃融資規(guī)劃是母公司基于集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，確保未來經(jīng)營、投資目標(biāo)、計(jì)劃和政策有效實(shí)施而進(jìn)行資金融通的一系列目標(biāo)、措施和制度。在第二階段（2007－2009年）：根據(jù)公司本階段的戰(zhàn)略發(fā)展要求調(diào)整資本結(jié)構(gòu)和融資規(guī)劃，尋求多元化的融資渠道；進(jìn)一步加強(qiáng)資金管理，在條件成熟時組建財(cái)務(wù)公司，為在集團(tuán)內(nèi)部搭建金融板塊，進(jìn)入金融業(yè)打下良好的基礎(chǔ)。因此融資規(guī)劃將成為中鐵物資未來發(fā)展的工作重點(diǎn)和難點(diǎn)。 融資規(guī)劃及資金管理1) 重要意義中鐵物資從2001年起開始清收應(yīng)收帳款，取得顯著成效；此外，資金管理也有目標(biāo)、有步驟地開展起來。做好培訓(xùn)、宣傳工作，讓各層領(lǐng)導(dǎo)、員工予以高度重視、理解和配合，取得大多數(shù)人的支持，保障順利實(shí)施。8) 預(yù)算管理體系的建立與實(shí)施將預(yù)算管理的方法體系具體形成公司的預(yù)算管理制度，并細(xì)化為一系列實(shí)施細(xì)則。因此預(yù)算的考評既是對公司總戰(zhàn)略實(shí)施的評估，也是對參與者工作的評價(jià)。因此建議中鐵物資總公司及各級領(lǐng)導(dǎo)首先對預(yù)算執(zhí)行的差異有一個正確的認(rèn)識：盡管預(yù)算的執(zhí)行產(chǎn)生差異，但總是比原來不做預(yù)算有所進(jìn)步；預(yù)算的差異不在大小，關(guān)鍵在于是否結(jié)合經(jīng)營進(jìn)行全面的分析，找出差異產(chǎn)生的原因，并提出解決的措施進(jìn)行改進(jìn)。C. 預(yù)算的反饋和差異分析預(yù)算的反饋、差異分析在中鐵物資未來實(shí)施預(yù)算的過程也非常重要。B. 預(yù)算的執(zhí)行和控制預(yù)算的執(zhí)行、控制過程充分體現(xiàn)母公司根據(jù)戰(zhàn)略管理的需要對子公司進(jìn)行集分權(quán)管理模式的選擇。在預(yù)算實(shí)施過程中，一些關(guān)鍵環(huán)節(jié)可能出現(xiàn)以下難點(diǎn)和重點(diǎn)：A. 預(yù)算的編制預(yù)算的編制過程實(shí)際上是各個責(zé)任主體對公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃的認(rèn)識和預(yù)測，對未來外部環(huán)境的認(rèn)識和預(yù)測，據(jù)此形成經(jīng)營計(jì)劃，并以貨幣形式表示。7) 預(yù)算的過程全面預(yù)算管理實(shí)施過程主要包括：預(yù)算的準(zhǔn)備、編制、審批、下達(dá)、執(zhí)行、控制、調(diào)整、反饋、差異分析等幾個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。中鐵物資在推行預(yù)算的第一個階段，考慮到財(cái)務(wù)核算的復(fù)雜性以及會計(jì)信息化系統(tǒng)的匹配性，建議采取固定預(yù)算和彈性預(yù)算兩種方法。6) 預(yù)算編制的方法目前預(yù)算制定的方法較多，傳統(tǒng)預(yù)算一般有固定預(yù)算和彈性預(yù)算、零基預(yù)算，而滾動預(yù)算則是相對先進(jìn)的預(yù)算方法。主要職責(zé)是預(yù)算實(shí)施過程中的組織、協(xié)調(diào)、溝通；編制財(cái)務(wù)預(yù)算，審核匯總經(jīng)營預(yù)算；在授權(quán)范圍內(nèi)進(jìn)行控制；對預(yù)算的執(zhí)行進(jìn)行差異性分析并反饋，為經(jīng)營業(yè)績評價(jià)提供數(shù)據(jù)支持。5) 預(yù)算的組織機(jī)構(gòu)A. 計(jì)劃預(yù)算委員會計(jì)劃預(yù)算委員會設(shè)在母公司，是預(yù)算管理的權(quán)力機(jī)構(gòu)，由集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)班子成員、母公司各職能部門部長、各業(yè)務(wù)板塊的經(jīng)營負(fù)責(zé)人以及外聘專家構(gòu)成；主要職責(zé)是：審議確定集團(tuán)公司全面預(yù)算管理的體系、機(jī)制、政策和程序；審定、下達(dá)年初預(yù)算，調(diào)整或修訂年中預(yù)算；按照權(quán)限劃分審批預(yù)算內(nèi)重大事項(xiàng)和預(yù)算外事項(xiàng)；根據(jù)預(yù)算執(zhí)行考評結(jié)果進(jìn)行獎罰制度。4) 預(yù)算模式的選擇考慮到中鐵物資當(dāng)前的發(fā)展規(guī)模、管理水平和外部市場環(huán)境，應(yīng)選擇適合中鐵物資的預(yù)算管理模式，具體如下：由于中鐵物資目前所處特殊的市場轉(zhuǎn)型、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、管理機(jī)制轉(zhuǎn)型的期間，建議未來戰(zhàn)略規(guī)劃要求仍是以積極開拓鐵路外的大宗貿(mào)易為主，應(yīng)該以銷售為起點(diǎn)的預(yù)算管理模式；這種模式主要通過對目標(biāo)市場的充分調(diào)研和預(yù)測制定銷售計(jì)劃，編制銷售預(yù)算；由于中鐵物資長期以來的物資供應(yīng)以滿足鐵路市場需要為主，沒有成本控制和風(fēng)險(xiǎn)控制的意識，因此全面預(yù)算還需輔以成本、風(fēng)險(xiǎn)控制的目標(biāo)。因此，全面預(yù)算只有在大多數(shù)員工理解、支持下才能順利推行、實(shí)施。B. 全體員工充分認(rèn)識并積極參與全面預(yù)算管理不僅是集團(tuán)公司高層領(lǐng)導(dǎo)以及幾個職能部門的工作，而且需要全體員工的參與。D. 激勵約束功能預(yù)算的過程不僅有目標(biāo)的制定、實(shí)施，還包括業(yè)績的考評，是對各責(zé)任主體完成預(yù)算情況的評價(jià)，達(dá)到激勵約束各責(zé)任主體在服從公司整體利益的前提下，追求各責(zé)任中心的利益最大化。C. 溝通協(xié)調(diào)功能在未來幾年，中鐵物資按照現(xiàn)代企業(yè)制度調(diào)整下屬投資控股子公司的法人治理結(jié)構(gòu)，母公司作為出資人不能隨意干預(yù)子公司的日常。全面預(yù)算管理1) 全面預(yù)算管理對戰(zhàn)略實(shí)施的重要意義全面預(yù)算管理對中鐵物資總公司未來幾年內(nèi)統(tǒng)一公司戰(zhàn)略、整合優(yōu)勢資源、快速擴(kuò)張、高效運(yùn)營來說是一個不可缺少管理利器，它具有以下功能：A. 規(guī)劃功能全面預(yù)算是搭起公司總戰(zhàn)略和年度經(jīng)營計(jì)劃之間橋梁；中鐵物資3－5年的戰(zhàn)略規(guī)劃是基于內(nèi)外部分析及未來環(huán)境預(yù)測制定出來的，而年度經(jīng)營計(jì)劃則是根據(jù)對下一經(jīng)營年度內(nèi)外部環(huán)境預(yù)測制定出來的；預(yù)算通過內(nèi)部責(zé)任體系將年度經(jīng)營計(jì)劃層層分解落實(shí)，使年度經(jīng)營計(jì)劃在總體目標(biāo)和可實(shí)施性上符合公司整體發(fā)展戰(zhàn)略。從內(nèi)部控制的角度分為：內(nèi)部會計(jì)控制和內(nèi)部管理控制。 業(yè)務(wù)板塊公司財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)人的任免、考核216。 業(yè)務(wù)板塊公司財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)人及下屬單位財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)人的任免、考核；其他財(cái)務(wù)人員的調(diào)配及獎懲216。 全面參與到業(yè)務(wù)板塊公司投資項(xiàng)目的論證、審批以及資產(chǎn)的購置、使用、處置的過程中216。 全面參與到內(nèi)外部融資和資金管理過程中2