某證券公司財務總部關于業(yè)務流程重組的報告-問題、對策與建議-資料下載頁
2025-05-27 21:09本頁面
【導讀】共享具有極為重要的意義。財務總部自去年10月份成立以來一直在有意無意。計核算組織模式，相繼成立了財務總部深圳和北京分部等。這些措施在節(jié)約公。于公司內部各相關部門之間協(xié)調溝通不夠、部門之間存在一定的利益沖突等。的協(xié)調和溝通機制以達到業(yè)務流程重組的目標。析了與其他部門在協(xié)調配合中存在的問題。司領導審批包括在內則需7道審批環(huán)節(jié)，已超過了最低風險控制的需要。行協(xié)商，在控制風險的前提下盡可能地簡化審批環(huán)節(jié)。公司去年機構整合后，費用報銷及。在公司目前辦公地點分散的情況下，這一程序給。其主要原因是，公司合并后總部人員日益膨脹，但費。用總額中占相當比例的費用都沒有分攤到部門。今年以來總部資本性支出的膨。將為業(yè)務部門服務確定為財務總部的職能之一。為違規(guī)，并可能處以罰款。集中管理無論是對分支機構。未能得到及時化解。
【正文】 司認真研究。 業(yè)務部門 總部業(yè)務部門實行由財務總部集中統(tǒng)一核算后，財務總部與業(yè)務部門的關系日益密切。通過去年 11 月份到目前為止這大半年時間的實際運行情況來看，總體而言我們與業(yè)務部門的配合是比較令人滿意的，如我們與企業(yè)融資總部、資產(chǎn)管理總部北京管理部等業(yè)務部門都進行過愉快的合作，大家都能本著從公司整體利益出發(fā)的觀點通過友好協(xié)商的方式來研究解決問題的方法，對這些部門對財務總部工作的支持我們表示誠摯的謝意。但是，當業(yè)務部門的局部利益與公司的整體利益發(fā)生矛盾時我們并沒有因為合作的愉快 而遷就業(yè)務部門的要求，仍能堅持按原則辦事。也應當看到，在我們與業(yè)務部門的合作中還存在以下問題： —— 極個別業(yè)務部門對總部部門會計核算的這種轉變不適應，對我們一些合理的做法時而進行無端非難，對雙方合作中產(chǎn)生的分歧不是本著積極協(xié)商的態(tài)度去解決而是采取敵對的做法。需要說明的是，對總部業(yè)務部門集中統(tǒng)一的核算模式是我們多年探索的結果，這一模式的推行得到了公司領導和絕大多數(shù) 10 業(yè)務部門的贊成、支持與配合，經(jīng)過多半年的運行也取得了顯著的成效，如第一部分所述。對業(yè)務部門核算與管理我們明確定位“核算、服務、監(jiān)管”三項職能 ，相信通過我們專業(yè)化的服務能為業(yè)務部門起到參謀作用。當然，由于這一模式尚不完善，我們承認在工作中還存在這樣那樣的問題，但這些畢竟是前進中的問題，希望大家能本著友善協(xié)商的態(tài)度去解決。 —— 業(yè)務規(guī)范與流程的統(tǒng)一。業(yè)務核算規(guī)范化始終是我們追求的目標，但核算的規(guī)范化離不開業(yè)務的規(guī)范和相關流程的統(tǒng)一。目前在這方面遇到的最突出的問題是有證券買賣業(yè)務的部門在清算數(shù)據(jù)的提供上不盡統(tǒng)一，象三地資產(chǎn)管理部給我們提供的是三種不同格式的交易數(shù)據(jù)，制約了核算的規(guī)范化。希望相關業(yè)務部門能與我們共同努力，使我們做到會計核算原始單 據(jù)的規(guī)范、統(tǒng)一。 —— 財務管理難以跟上業(yè)務的變化，限制了財務管理增收節(jié)支作用的發(fā)揮。稅收環(huán)境的地區(qū)差異為我們在節(jié)約稅收成本方面提供了可能，總部業(yè)務部門的整合和業(yè)務重心的轉移必須輔之以適當?shù)呢攧瞻才挪拍芎侠淼毓?jié)約稅收成本。但公司每一次業(yè)務部門的整合和業(yè)務重心的轉移財務總部事先都不知道，而是跟在業(yè)務后面亦步亦趨，往往錯失了財務安排的良機，給我們和業(yè)務部門相關人員的工作帶來了不必要的麻煩。 另外，在核算中我們發(fā)現(xiàn)一些業(yè)務部門的非正常業(yè)務交叉現(xiàn)象時有發(fā)生。如原證券投資總部上海投資部在年初與一上市公司 簽定了 14000萬元的資產(chǎn)管理合同、資產(chǎn)管理總部深圳管理部與杭州、大連、北京知春路營業(yè)部分別從 98年起簽定了總額 21000 萬元的資產(chǎn)管理合同且一直延期至今。這兩個部門存在的業(yè)務交叉現(xiàn)象都存在著極大的法律風險即可能被監(jiān)管部門認定為自營業(yè)務與資產(chǎn)管理業(yè)務混合操作的風險，同時也存在著經(jīng)營風險。希望公司能對這一情況進行較為嚴格的規(guī)范。 公司考核體系存在的問題 對于總部管理及業(yè)務支持部門公司下達了費用預算，對于總部業(yè)務部門和營業(yè)部下達了業(yè)務指標、費用指標、利潤指標等三項指標。但在年度考核和獎金分配時 則基本甚至完全根據(jù)實際的利潤指標，很少或根本不考慮業(yè)務指標、費用指標、利潤指標（即任務數(shù)）。我們認為獎金分配不應單獨以實際利潤數(shù)為依據(jù)，應綜合使用各種指標，除以上指標的完成情況外，還有很多指標都可以與獎金分配掛鉤以體現(xiàn)公司的某種政策導向。 11 三、對《公司各部門查擺問題情況匯總》中涉及我部幾個問題的反饋意見 關于根據(jù)證監(jiān)會 3 號令《客戶交易結算資金管理辦法》建立新的清算資金管理體制問題。 3 號令發(fā)布之后，我們隨即印發(fā)到了部門內大部分人員，召集相關人員召開了兩次專門會議，進行研究和學習，并安排部署了 相關管理制度的起草工作。 關于資產(chǎn)管理合同結束客戶資金的劃轉效率問題。正常情況下，資產(chǎn)管理合同結束后從收到簽報到劃款最多需要兩天時間，而非“往往費時兩三天”。合同結束后的劃款經(jīng)過財務總部的手續(xù)相當簡單即會計確認金額、部門領導簽字、劃款三個環(huán)節(jié)，如果說效率不高原因應當不在財務總部。 關于同業(yè)拆借市場的操作權限問題。財務總部是公司負債業(yè)務的歸口管理部門，所以該項業(yè)務的操作權限應歸財務總部而不是固定收益證券總部。具體原因如下：使用資金的部門和籌集資金的部門分開是風險控制的需要，也是金融機構 通行的做法；從同業(yè)拆借市場拆入資金是我公司目前乃至今后相當一段時間平衡頭寸的主要手段；公司從不同渠道籌集到的資金其成本不同，但出于公平對待業(yè)務部門的考慮，業(yè)務部門取得的資金應按相同的資金成本計價。 二○○一年八月二十日
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