【正文】 10個以上的 亞太地區(qū)國家； 35家 分公司或生產(chǎn)基地； 年銷售額達到企業(yè) 產(chǎn)品在國內(nèi)銷售額 的 10%。 戰(zhàn)略規(guī)劃與發(fā)展目標(biāo) 生產(chǎn)布局 三、生產(chǎn)布局 按照有效覆蓋的原則，潤滑油生產(chǎn)基地應(yīng)在華北、華南、華東、華 中、西南、西北地區(qū)各設(shè)一處。首先生產(chǎn)基地應(yīng)建立在經(jīng)濟較為發(fā)達的 地區(qū)，其次生產(chǎn)基地應(yīng)盡量選擇在交通便利之處。再次應(yīng)考慮基礎(chǔ)油供 應(yīng)方便。考慮到東部地區(qū)經(jīng)濟較為發(fā)達，故應(yīng)在華北、華東、華南、華 中分別建立生產(chǎn)基地。 中國各地區(qū)有一定的物流傾向，所在在設(shè)計時我們考慮到了物流習(xí) 慣的問題。而一般生產(chǎn)基地覆蓋距離也不易超過 1000公里，否則物流費 用會較高。 由于生產(chǎn)高檔潤滑油和生產(chǎn)低檔潤滑油的成本存在差異，可以考慮 在同一地區(qū)分別設(shè)立生產(chǎn)不同檔次潤滑油的基地。 在下圖中我們對各生 產(chǎn)基地的覆蓋范圍作了定義。西南地區(qū)則由于交通不便，且離基礎(chǔ)油資 源較遠，建議由華南和華中基地覆蓋，同時，在西南地區(qū)、華北地區(qū)生 產(chǎn)附加值較高的產(chǎn)品，一南一北相互呼應(yīng)。 戰(zhàn)略規(guī)劃與發(fā)展目標(biāo) 區(qū)域 中高檔油 低檔油 累計華北地區(qū) 27 52 79華東地區(qū) 22 43 65華南地區(qū) 29 53 82華中地區(qū) 19 50 69西區(qū) 9 54 63合計 106 252 358華北 ：北京、天津、黑龍江、吉林、遼寧、山東、內(nèi)蒙、山西 華東： 上海、江蘇、浙江、安徽 華南： 廣東、廣西 、 海南、貴州、云南 華中： 湖南、湖北、江西、河南 西部： 四川、重慶、陜西、寧夏、甘肅、青海、新疆、西藏 數(shù)據(jù)來源：埃克森 美孚（中國）投資有限公司 中高檔油25%21%28%18%8%華北地區(qū)華東地區(qū)華南地區(qū)華中地區(qū)西區(qū)數(shù)據(jù)來源：?？松?美孚（中國）投資有限公司 戰(zhàn)略規(guī)劃與發(fā)展目標(biāo) 戰(zhàn)略規(guī)劃與發(fā)展目標(biāo) 低檔油21%17%21%20%21%華北地區(qū) 華東地區(qū) 華南地區(qū) 華中地區(qū) 西區(qū) 數(shù)據(jù)來源：?？松?美孚（中國）投資有限公司 華北生產(chǎn)基地 華東生產(chǎn)基地 華南生產(chǎn)基地 華中生產(chǎn)基地 特種油脂基地 西北生產(chǎn)基地 有關(guān)各生產(chǎn)基地間隔距離因控制在 2022公里，即各生產(chǎn)基地覆蓋范圍為 1000公里。 生產(chǎn)基地分布圖 鞍山 沈陽 上海 南京 武漢 福州 廣州 西安 成都 ★ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ? ★ ☉ 桂林 ☉ 北京 ★ 注明： ★ 代表超大城市 ◆ 代表 特大城市 ? 代表大 城市 ☉ 代表中小型城市 生產(chǎn)基地計劃安排：上圖為在中國生產(chǎn)基地較為合理的排布。我們建議： 第一步：在華北、華中、華南建立生產(chǎn)基地。 華北：由于華北區(qū)域較大，且低檔油有一定的市場，故在此地 區(qū)需要有高檔油生產(chǎn)基地 1處、低檔油生產(chǎn)基地 1～ 2處。 高檔潤滑油在第一階段本地區(qū)消耗生產(chǎn)量應(yīng)達到 9萬噸左 右，低檔潤滑油生產(chǎn)量應(yīng)達到 15萬噸左右。第二階段高 檔潤滑油本地區(qū)消耗量應(yīng)達到 14萬噸。低檔潤滑油應(yīng)達 到 10萬噸以上。可以建立二處生產(chǎn)低檔潤滑油的基地， 分別生產(chǎn)量控制在 5萬噸左右。此地區(qū)經(jīng)濟差別較大，北 京等地較為發(fā)達其它地區(qū)經(jīng)濟落后一些，故還因是的擴 大低檔潤滑油產(chǎn)量，但在設(shè)備選定上應(yīng)選用將來能生產(chǎn) 高檔潤滑油的設(shè)備。 華東： 由于華東區(qū)域較小，但高檔油會有一定的市場，故在此 地 區(qū)需要有高檔油生產(chǎn)基地 1處，且生產(chǎn)能力不應(yīng)低于 10 萬噸。低檔油生產(chǎn)量不應(yīng)低于 15萬噸。此后高檔潤滑油 不應(yīng)低于 15萬噸。逐步縮小低檔潤滑油的產(chǎn)量。此地區(qū) 經(jīng)濟正處于前景看好的階段，應(yīng)作為重點發(fā)展地區(qū)。 華南：此地區(qū)經(jīng)濟差別較大，廣東、福建等地較為發(fā)達，其它地 區(qū)經(jīng)濟落后一些，但發(fā)展很快，故還因是的擴大高檔潤滑 油產(chǎn)量，生產(chǎn)量應(yīng)在第一階段應(yīng)在 7萬噸左右。生產(chǎn)能力 應(yīng)在 10萬噸左右。低檔油可以開始訂在 15萬噸左右，逐 步縮小到 5萬噸。但在設(shè)備選定上應(yīng)選用將來能生產(chǎn)高檔 潤滑油的設(shè)備。 華中：此地區(qū)有很強大的擴散能力，可以將生產(chǎn)高檔潤滑油的 生產(chǎn)量設(shè)定在 8萬噸左右，低檔潤滑油的生產(chǎn)量設(shè)定在 15 萬噸左右。此后逐步縮小低檔潤滑油的產(chǎn)量。 第二步：在西部地區(qū)在第二階段在西部地區(qū)設(shè)立一處生 產(chǎn)基地。高檔潤滑油和低檔潤滑油的生產(chǎn)量應(yīng) 分別控制在 5萬噸和 15萬噸。 以下章節(jié)我們將針對 ＯＧＳＭ第一階段 工作進行逐一論述。 第四章： 第一階段總體戰(zhàn)略 第一階段總體戰(zhàn)略 雖然專業(yè)公司存在的問題多種多樣，但是通過前面的分析，我們認(rèn)為第一階段的核心問題主要集中在以下幾個方面： ； ； 針對以上三個核心的問題，企業(yè)應(yīng)該采取何種策略？下面我們將逐一進行闡述。 第一階段總體戰(zhàn)略 組織架構(gòu)與品牌的整合 一、組織架構(gòu)與品牌的整合 專業(yè)公司目前存在的各種問題，其核心原因來自于組織與架構(gòu)的問題。而組織與架構(gòu)又直接導(dǎo)致品牌的問題。 專業(yè)公司是一個世界 500強的、中國的、大型的、國有企業(yè)中的一部份，任何的改革都受到來自外部環(huán)境的深刻影響，而目前外部環(huán)境的影響主要反映在 國有企業(yè)人事管理要求；產(chǎn)品加工成本 等兩個問題上，這其中的具體情況請看下表所示。 外部環(huán)境的影響 導(dǎo)致在改革中要解決的問題 1 國有企業(yè)人事管理要求 組織優(yōu)化與精簡機構(gòu)短期內(nèi)無法實施。 2 產(chǎn)品加工成本 銷售與品牌的重點只能逐步過渡，贏利狀況短期內(nèi)改善幅度較小。 第一階段總體戰(zhàn)略 組織架構(gòu)與品牌的整合 一方面市場需要專業(yè)公司進行市場化的改革，另一方面歷史問題又要求客觀的面對，因地制宜的解決。因此在現(xiàn)有形勢下提出以下分步驟改革的策略。即： 強勢區(qū)域 中心化 市場 /科技 中心化 銷 售 中心化 品 牌 中心化 利 潤 中心化 第一步驟 第二步驟 第三步驟 這種改革的模式本著分段統(tǒng)一、市場為先、重思想的改革、以利益推動市場發(fā)展的原則。 第一階段總體戰(zhàn)略 組織架構(gòu)與品牌的整合 具體而言，第一階段的改革可分為三個步驟，即： 第一步驟 是對強勢銷售分公司進行整合，實行中心管理，以強勢市場為依托，建立一個樣板式的、擁有現(xiàn)代管理及組織結(jié)構(gòu)的新的專業(yè)公司。 第二步驟 是在樣板市場及管理模式建立后，將各分公司市場品牌建設(shè)及科技開發(fā)的管理，集中到專業(yè)公司。 第三步驟 則是首先在強勢地區(qū)市場發(fā)展的感召下，將各分公司銷售系統(tǒng)全面中心化管理。 經(jīng)過上述的整合工作，建立一定的基礎(chǔ)后，再將分散、割據(jù)的品牌統(tǒng)一為一個品牌，建立一個全國性銷售的大品牌。（最后是將原有分公司逐步轉(zhuǎn)變?yōu)樯a(chǎn)基地，由利潤中心過渡到成本中心。） 第一階段總體戰(zhàn)略 組織架構(gòu)與品牌的整合 為實現(xiàn)以上的戰(zhàn)略改革，思想的轉(zhuǎn)變與利益的驅(qū)動是成敗的關(guān)鍵因素。因此順利實現(xiàn)改革的手段主要是 加強培訓(xùn)；改善激勵制度。 綜上所述，專業(yè)公司未來第一階段的組織架構(gòu)與品牌的改革策略為： 目的： 統(tǒng)一管理，統(tǒng)一品牌，統(tǒng)一資源。 策略： A 分三步驟整合； B 長期、系統(tǒng)的全國性培訓(xùn)； C 改革激勵制度。 第一階段總體戰(zhàn)略 市場與品牌的發(fā)展 二、市場與品牌發(fā)展 市場與品牌的發(fā)展是對整體改革的最大推動力。在將要進行的第一階段的改革中，專業(yè)公司的市場與品牌所面臨的最核心的問題是： A 高檔油市場的開拓； B 整體品牌形象的提升； C 全國性品牌的建立； D 市場運作的科學(xué)化與規(guī)范化。 但現(xiàn)有的市場狀況與市場操作水平和主要外資 /合資企業(yè)的競爭水平仍存在較大的差距。根據(jù)市場研究的結(jié)果顯示，以上四個問題仍是目前專業(yè)公司面臨的最主要的市場問題。 第一階段總體戰(zhàn)略 市場與品牌的發(fā)展 各分公司每年都投入大量的市場推廣費用 ， 雖有一定的成效但并不十分明顯 ， 尤其是品牌的提升與高檔油的開拓 ， 一直未取得實質(zhì)性的進展 。 究其原因有以下幾點： 市場 、 產(chǎn)品 、 包裝 、 終端的有機整合是品牌提升的必要條件 ， 簡單的使用廣告或是促銷 ， 亦或是炒作概念都不可能在短期內(nèi)改變十幾年積累起的品牌印象 。 市場工作不同于銷售工作 ， 品牌的管理必須由專職的市場部門來負責(zé) 。 如與銷售系統(tǒng)合并勢必導(dǎo)致將市場行為與銷售行為混為一談 。 第一階段總體戰(zhàn)略 市場與品牌的發(fā)展 全面 、 深入 、 主次分明是專業(yè)市場工作的基本特點 。 雖然部分分公司引入了一定的市場機制 ， 但是市場管理技術(shù)方面與外資公司仍有較大差距 。 例如市場研究 、 客戶分類等方面 。 由于市場與銷售組織未分開 ， 市場組織的工作要求與標(biāo)準(zhǔn)簡單地使用銷售額作為代替 ， 進而沒有有效的監(jiān)控 。 市場操作的過程與結(jié)果 ， 一旦沒有有效的監(jiān)控手段 ， 就會流于形式 ， 質(zhì)量與效果都無法得以保證 。 第一階段總體戰(zhàn)略 市場與品牌的發(fā)展 由以上分析可知 ， 若要在未來的三至五年內(nèi)改善和解決市 場存在的問題 ， 必須徹底改變原有的市場運作方法 ， 加強整合 與監(jiān)控 。 根據(jù)以上分析 ， 我們對第一階段的市場管理提出策略： A 組織方面 a. 將市場部門與銷售部門分立； ； c. 全體市場部人員需接受完整與系統(tǒng)的市場培訓(xùn)； d. 建立監(jiān)控機制 ， 連續(xù)地對市場工作進行監(jiān)控 。 第一階段總體戰(zhàn)略 市場與品牌的發(fā)展 B 技術(shù)方面 高檔油份額的提高與品牌形象的提升是息息相關(guān)的 ， 因此 ， 提升品牌形象是市場問題的關(guān)鍵 。 高檔油份額 品牌形象 提升 終端推廣 提升 良好的概念 新 VI（品牌的視覺形象） 淡化國產(chǎn)與進口的意識 ５Ｐ （產(chǎn)品 /價格 /陳列 /宣傳 /促銷） 終端銷售 終端管理 由上圖可見 ， 市場工作的策略概括為： [1] 提出一個有影響力的產(chǎn)品概念； [2] 改善 VI形象； [3] 通過宣傳淡化國產(chǎn)與進口的差別； [4] 規(guī)范終端展示 。 第一階段總體戰(zhàn)略 市場與品牌的發(fā)展 C 品牌整合 統(tǒng)一品牌，淡化地方屬性，集中資源是戰(zhàn)略性的市場工作。 品牌的整合最經(jīng)濟有效的方法是，弱品牌向強勢品牌靠攏 合并。 綜合比較專業(yè)公司旗下的所有品牌，長城品牌的強勢明顯， 所以其他各品牌應(yīng)統(tǒng)一于長城品牌下進行運作，但考慮到這種 一步到位的方式并不適用于現(xiàn)時中，因此建議采取分階段合并 轉(zhuǎn)化的方式進行。具體方式有三種，一是改變品牌名稱；二是 渠道中同時并存；三是渠道中自由競爭。 第一階段總體戰(zhàn)略 市場與品牌的發(fā)展 1 改變品牌名稱 解釋說明段： 如上圖所示，此方式與現(xiàn)在的區(qū)別就在于專業(yè)公司必須使長城在現(xiàn)有的強勢地區(qū)進一步做大做強，建立樣板區(qū)。而在長城相對弱勢，海牌、南海牌相對局部強勢的地區(qū)，在當(dāng)?shù)胤止镜呐浜舷拢瑢⒑Ｅ聘姆Q呼為長城海牌，南海牌改稱呼為長城南海牌的形式進行長城品牌的宣傳與推廣，（而原已存在于市場的長城油品則繼續(xù)銷售）。同時為了防止這一行為因過于快速而導(dǎo)致當(dāng)?shù)厥袌龇蓊~的丟失，除在外包裝及書面宣傳上增添長城的名稱及 LOGO外，其余均不做任何改動，而且長城的字號及 LOGO要相對小一些、淡一些。之后隨市場變化，每六個月考慮修改一次包裝，并僅修改長城的字號與 LOGO，使長城的字號與LOG