【正文】 10個(gè)以上的 亞太地區(qū)國家； 35家 分公司或生產(chǎn)基地； 年銷售額達(dá)到企業(yè) 產(chǎn)品在國內(nèi)銷售額 的 10%。 戰(zhàn)略規(guī)劃與發(fā)展目標(biāo) 生產(chǎn)布局 三、生產(chǎn)布局 按照有效覆蓋的原則，潤滑油生產(chǎn)基地應(yīng)在華北、華南、華東、華 中、西南、西北地區(qū)各設(shè)一處。首先生產(chǎn)基地應(yīng)建立在經(jīng)濟(jì)較為發(fā)達(dá)的 地區(qū)，其次生產(chǎn)基地應(yīng)盡量選擇在交通便利之處。再次應(yīng)考慮基礎(chǔ)油供 應(yīng)方便。考慮到東部地區(qū)經(jīng)濟(jì)較為發(fā)達(dá)，故應(yīng)在華北、華東、華南、華 中分別建立生產(chǎn)基地。 中國各地區(qū)有一定的物流傾向，所在在設(shè)計(jì)時(shí)我們考慮到了物流習(xí) 慣的問題。而一般生產(chǎn)基地覆蓋距離也不易超過 1000公里，否則物流費(fèi) 用會較高。 由于生產(chǎn)高檔潤滑油和生產(chǎn)低檔潤滑油的成本存在差異，可以考慮 在同一地區(qū)分別設(shè)立生產(chǎn)不同檔次潤滑油的基地。 在下圖中我們對各生 產(chǎn)基地的覆蓋范圍作了定義。西南地區(qū)則由于交通不便，且離基礎(chǔ)油資 源較遠(yuǎn)，建議由華南和華中基地覆蓋，同時(shí)，在西南地區(qū)、華北地區(qū)生 產(chǎn)附加值較高的產(chǎn)品，一南一北相互呼應(yīng)。 戰(zhàn)略規(guī)劃與發(fā)展目標(biāo) 區(qū)域 中高檔油 低檔油 累計(jì)華北地區(qū) 27 52 79華東地區(qū) 22 43 65華南地區(qū) 29 53 82華中地區(qū) 19 50 69西區(qū) 9 54 63合計(jì) 106 252 358華北 ：北京、天津、黑龍江、吉林、遼寧、山東、內(nèi)蒙、山西 華東： 上海、江蘇、浙江、安徽 華南： 廣東、廣西 、 海南、貴州、云南 華中： 湖南、湖北、江西、河南 西部： 四川、重慶、陜西、寧夏、甘肅、青海、新疆、西藏 數(shù)據(jù)來源：?？松?美孚（中國）投資有限公司 中高檔油25%21%28%18%8%華北地區(qū)華東地區(qū)華南地區(qū)華中地區(qū)西區(qū)數(shù)據(jù)來源：?？松?美孚（中國）投資有限公司 戰(zhàn)略規(guī)劃與發(fā)展目標(biāo) 戰(zhàn)略規(guī)劃與發(fā)展目標(biāo) 低檔油21%17%21%20%21%華北地區(qū) 華東地區(qū) 華南地區(qū) 華中地區(qū) 西區(qū) 數(shù)據(jù)來源：?？松?美孚（中國）投資有限公司 華北生產(chǎn)基地 華東生產(chǎn)基地 華南生產(chǎn)基地 華中生產(chǎn)基地 特種油脂基地 西北生產(chǎn)基地 有關(guān)各生產(chǎn)基地間隔距離因控制在 2022公里，即各生產(chǎn)基地覆蓋范圍為 1000公里。 生產(chǎn)基地分布圖 鞍山 沈陽 上海 南京 武漢 福州 廣州 西安 成都 ★ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ? ★ ☉ 桂林 ☉ 北京 ★ 注明： ★ 代表超大城市 ◆ 代表 特大城市 ? 代表大 城市 ☉ 代表中小型城市 生產(chǎn)基地計(jì)劃安排：上圖為在中國生產(chǎn)基地較為合理的排布。我們建議： 第一步：在華北、華中、華南建立生產(chǎn)基地。 華北：由于華北區(qū)域較大，且低檔油有一定的市場，故在此地 區(qū)需要有高檔油生產(chǎn)基地 1處、低檔油生產(chǎn)基地 1～ 2處。 高檔潤滑油在第一階段本地區(qū)消耗生產(chǎn)量應(yīng)達(dá)到 9萬噸左 右，低檔潤滑油生產(chǎn)量應(yīng)達(dá)到 15萬噸左右。第二階段高 檔潤滑油本地區(qū)消耗量應(yīng)達(dá)到 14萬噸。低檔潤滑油應(yīng)達(dá) 到 10萬噸以上?？梢越⒍幧a(chǎn)低檔潤滑油的基地， 分別生產(chǎn)量控制在 5萬噸左右。此地區(qū)經(jīng)濟(jì)差別較大，北 京等地較為發(fā)達(dá)其它地區(qū)經(jīng)濟(jì)落后一些，故還因是的擴(kuò) 大低檔潤滑油產(chǎn)量，但在設(shè)備選定上應(yīng)選用將來能生產(chǎn) 高檔潤滑油的設(shè)備。 華東： 由于華東區(qū)域較小，但高檔油會有一定的市場，故在此 地 區(qū)需要有高檔油生產(chǎn)基地 1處，且生產(chǎn)能力不應(yīng)低于 10 萬噸。低檔油生產(chǎn)量不應(yīng)低于 15萬噸。此后高檔潤滑油 不應(yīng)低于 15萬噸。逐步縮小低檔潤滑油的產(chǎn)量。此地區(qū) 經(jīng)濟(jì)正處于前景看好的階段，應(yīng)作為重點(diǎn)發(fā)展地區(qū)。 華南：此地區(qū)經(jīng)濟(jì)差別較大，廣東、福建等地較為發(fā)達(dá)，其它地 區(qū)經(jīng)濟(jì)落后一些，但發(fā)展很快，故還因是的擴(kuò)大高檔潤滑 油產(chǎn)量，生產(chǎn)量應(yīng)在第一階段應(yīng)在 7萬噸左右。生產(chǎn)能力 應(yīng)在 10萬噸左右。低檔油可以開始訂在 15萬噸左右，逐 步縮小到 5萬噸。但在設(shè)備選定上應(yīng)選用將來能生產(chǎn)高檔 潤滑油的設(shè)備。 華中：此地區(qū)有很強(qiáng)大的擴(kuò)散能力，可以將生產(chǎn)高檔潤滑油的 生產(chǎn)量設(shè)定在 8萬噸左右，低檔潤滑油的生產(chǎn)量設(shè)定在 15 萬噸左右。此后逐步縮小低檔潤滑油的產(chǎn)量。 第二步：在西部地區(qū)在第二階段在西部地區(qū)設(shè)立一處生 產(chǎn)基地。高檔潤滑油和低檔潤滑油的生產(chǎn)量應(yīng) 分別控制在 5萬噸和 15萬噸。 以下章節(jié)我們將針對 ＯＧＳＭ第一階段 工作進(jìn)行逐一論述。 第四章： 第一階段總體戰(zhàn)略 第一階段總體戰(zhàn)略 雖然專業(yè)公司存在的問題多種多樣，但是通過前面的分析，我們認(rèn)為第一階段的核心問題主要集中在以下幾個(gè)方面： ； ； 針對以上三個(gè)核心的問題，企業(yè)應(yīng)該采取何種策略？下面我們將逐一進(jìn)行闡述。 第一階段總體戰(zhàn)略 組織架構(gòu)與品牌的整合 一、組織架構(gòu)與品牌的整合 專業(yè)公司目前存在的各種問題，其核心原因來自于組織與架構(gòu)的問題。而組織與架構(gòu)又直接導(dǎo)致品牌的問題。 專業(yè)公司是一個(gè)世界 500強(qiáng)的、中國的、大型的、國有企業(yè)中的一部份，任何的改革都受到來自外部環(huán)境的深刻影響，而目前外部環(huán)境的影響主要反映在 國有企業(yè)人事管理要求；產(chǎn)品加工成本 等兩個(gè)問題上，這其中的具體情況請看下表所示。 外部環(huán)境的影響 導(dǎo)致在改革中要解決的問題 1 國有企業(yè)人事管理要求 組織優(yōu)化與精簡機(jī)構(gòu)短期內(nèi)無法實(shí)施。 2 產(chǎn)品加工成本 銷售與品牌的重點(diǎn)只能逐步過渡，贏利狀況短期內(nèi)改善幅度較小。 第一階段總體戰(zhàn)略 組織架構(gòu)與品牌的整合 一方面市場需要專業(yè)公司進(jìn)行市場化的改革，另一方面歷史問題又要求客觀的面對，因地制宜的解決。因此在現(xiàn)有形勢下提出以下分步驟改革的策略。即： 強(qiáng)勢區(qū)域 中心化 市場 /科技 中心化 銷 售 中心化 品 牌 中心化 利 潤 中心化 第一步驟 第二步驟 第三步驟 這種改革的模式本著分段統(tǒng)一、市場為先、重思想的改革、以利益推動市場發(fā)展的原則。 第一階段總體戰(zhàn)略 組織架構(gòu)與品牌的整合 具體而言，第一階段的改革可分為三個(gè)步驟，即： 第一步驟 是對強(qiáng)勢銷售分公司進(jìn)行整合，實(shí)行中心管理，以強(qiáng)勢市場為依托，建立一個(gè)樣板式的、擁有現(xiàn)代管理及組織結(jié)構(gòu)的新的專業(yè)公司。 第二步驟 是在樣板市場及管理模式建立后，將各分公司市場品牌建設(shè)及科技開發(fā)的管理，集中到專業(yè)公司。 第三步驟 則是首先在強(qiáng)勢地區(qū)市場發(fā)展的感召下，將各分公司銷售系統(tǒng)全面中心化管理。 經(jīng)過上述的整合工作，建立一定的基礎(chǔ)后，再將分散、割據(jù)的品牌統(tǒng)一為一個(gè)品牌，建立一個(gè)全國性銷售的大品牌。（最后是將原有分公司逐步轉(zhuǎn)變?yōu)樯a(chǎn)基地，由利潤中心過渡到成本中心。） 第一階段總體戰(zhàn)略 組織架構(gòu)與品牌的整合 為實(shí)現(xiàn)以上的戰(zhàn)略改革，思想的轉(zhuǎn)變與利益的驅(qū)動是成敗的關(guān)鍵因素。因此順利實(shí)現(xiàn)改革的手段主要是 加強(qiáng)培訓(xùn)；改善激勵(lì)制度。 綜上所述，專業(yè)公司未來第一階段的組織架構(gòu)與品牌的改革策略為： 目的： 統(tǒng)一管理，統(tǒng)一品牌，統(tǒng)一資源。 策略： A 分三步驟整合； B 長期、系統(tǒng)的全國性培訓(xùn)； C 改革激勵(lì)制度。 第一階段總體戰(zhàn)略 市場與品牌的發(fā)展 二、市場與品牌發(fā)展 市場與品牌的發(fā)展是對整體改革的最大推動力。在將要進(jìn)行的第一階段的改革中，專業(yè)公司的市場與品牌所面臨的最核心的問題是： A 高檔油市場的開拓； B 整體品牌形象的提升； C 全國性品牌的建立； D 市場運(yùn)作的科學(xué)化與規(guī)范化。 但現(xiàn)有的市場狀況與市場操作水平和主要外資 /合資企業(yè)的競爭水平仍存在較大的差距。根據(jù)市場研究的結(jié)果顯示，以上四個(gè)問題仍是目前專業(yè)公司面臨的最主要的市場問題。 第一階段總體戰(zhàn)略 市場與品牌的發(fā)展 各分公司每年都投入大量的市場推廣費(fèi)用 ， 雖有一定的成效但并不十分明顯 ， 尤其是品牌的提升與高檔油的開拓 ， 一直未取得實(shí)質(zhì)性的進(jìn)展 。 究其原因有以下幾點(diǎn)： 市場 、 產(chǎn)品 、 包裝 、 終端的有機(jī)整合是品牌提升的必要條件 ， 簡單的使用廣告或是促銷 ， 亦或是炒作概念都不可能在短期內(nèi)改變十幾年積累起的品牌印象 。 市場工作不同于銷售工作 ， 品牌的管理必須由專職的市場部門來負(fù)責(zé) 。 如與銷售系統(tǒng)合并勢必導(dǎo)致將市場行為與銷售行為混為一談 。 第一階段總體戰(zhàn)略 市場與品牌的發(fā)展 全面 、 深入 、 主次分明是專業(yè)市場工作的基本特點(diǎn) 。 雖然部分分公司引入了一定的市場機(jī)制 ， 但是市場管理技術(shù)方面與外資公司仍有較大差距 。 例如市場研究 、 客戶分類等方面 。 由于市場與銷售組織未分開 ， 市場組織的工作要求與標(biāo)準(zhǔn)簡單地使用銷售額作為代替 ， 進(jìn)而沒有有效的監(jiān)控 。 市場操作的過程與結(jié)果 ， 一旦沒有有效的監(jiān)控手段 ， 就會流于形式 ， 質(zhì)量與效果都無法得以保證 。 第一階段總體戰(zhàn)略 市場與品牌的發(fā)展 由以上分析可知 ， 若要在未來的三至五年內(nèi)改善和解決市 場存在的問題 ， 必須徹底改變原有的市場運(yùn)作方法 ， 加強(qiáng)整合 與監(jiān)控 。 根據(jù)以上分析 ， 我們對第一階段的市場管理提出策略： A 組織方面 a. 將市場部門與銷售部門分立； ； c. 全體市場部人員需接受完整與系統(tǒng)的市場培訓(xùn)； d. 建立監(jiān)控機(jī)制 ， 連續(xù)地對市場工作進(jìn)行監(jiān)控 。 第一階段總體戰(zhàn)略 市場與品牌的發(fā)展 B 技術(shù)方面 高檔油份額的提高與品牌形象的提升是息息相關(guān)的 ， 因此 ， 提升品牌形象是市場問題的關(guān)鍵 。 高檔油份額 品牌形象 提升 終端推廣 提升 良好的概念 新 VI（品牌的視覺形象） 淡化國產(chǎn)與進(jìn)口的意識 ５Ｐ （產(chǎn)品 /價(jià)格 /陳列 /宣傳 /促銷） 終端銷售 終端管理 由上圖可見 ， 市場工作的策略概括為： [1] 提出一個(gè)有影響力的產(chǎn)品概念； [2] 改善 VI形象； [3] 通過宣傳淡化國產(chǎn)與進(jìn)口的差別； [4] 規(guī)范終端展示 。 第一階段總體戰(zhàn)略 市場與品牌的發(fā)展 C 品牌整合 統(tǒng)一品牌，淡化地方屬性，集中資源是戰(zhàn)略性的市場工作。 品牌的整合最經(jīng)濟(jì)有效的方法是，弱品牌向強(qiáng)勢品牌靠攏 合并。 綜合比較專業(yè)公司旗下的所有品牌，長城品牌的強(qiáng)勢明顯， 所以其他各品牌應(yīng)統(tǒng)一于長城品牌下進(jìn)行運(yùn)作，但考慮到這種 一步到位的方式并不適用于現(xiàn)時(shí)中，因此建議采取分階段合并 轉(zhuǎn)化的方式進(jìn)行。具體方式有三種，一是改變品牌名稱；二是 渠道中同時(shí)并存；三是渠道中自由競爭。 第一階段總體戰(zhàn)略 市場與品牌的發(fā)展 1 改變品牌名稱 解釋說明段： 如上圖所示，此方式與現(xiàn)在的區(qū)別就在于專業(yè)公司必須使長城在現(xiàn)有的強(qiáng)勢地區(qū)進(jìn)一步做大做強(qiáng)，建立樣板區(qū)。而在長城相對弱勢，海牌、南海牌相對局部強(qiáng)勢的地區(qū)，在當(dāng)?shù)胤止镜呐浜舷?，將海牌改稱呼為長城海牌，南海牌改稱呼為長城南海牌的形式進(jìn)行長城品牌的宣傳與推廣，（而原已存在于市場的長城油品則繼續(xù)銷售）。同時(shí)為了防止這一行為因過于快速而導(dǎo)致當(dāng)?shù)厥袌龇蓊~的丟失，除在外包裝及書面宣傳上增添長城的名稱及 LOGO外，其余均不做任何改動，而且長城的字號及 LOGO要相對小一些、淡一些。之后隨市場變化，每六個(gè)月考慮修改一次包裝，并僅修改長城的字號與 LOGO，使長城的字號與LOG