【正文】 海牌 南海 環(huán)球 一坪 棗品牌知名度 棗生產(chǎn)量 棗 單位：萬噸高檔油量 棗 單位：萬噸高檔油比例 % % % % % % 棗小包裝油量 棗 單位：萬噸小包裝油比例 % % % % % 棗銷售量 棗 單位：萬噸基礎油儲備量 ：萬噸主營業(yè)務利潤 棗 單位：億元銷售人員數(shù)量 76 44 29 49 15 棗 單位：人銷售人員人均毛利潤 DIV/0! 棗 單位：萬元設備工藝 自動調(diào)合 罐調(diào)合 罐調(diào)合 罐調(diào)合 罐調(diào)合 罐調(diào)合 棗設備新度系數(shù) 現(xiàn)狀分析 專業(yè)公司現(xiàn)狀分析 優(yōu)勢 ?有優(yōu)勢的石化行業(yè)資源 ?旗下有經(jīng)營多年的品牌 ?總體市場占有率較高 劣勢 ?缺乏高端品牌 ?各品牌之間缺乏有機聯(lián)系 ?企業(yè)缺乏清晰的定位 機會 ?國內(nèi)汽車市場持續(xù)上升為企業(yè)轉型提 供了空間 ?登陸資本市場后，在石化行業(yè)的資源 整合能力加強 挑戰(zhàn) ?國際高端品牌的強大競爭壓力 ?原有中低端市場受到中小品牌的蠶食 專業(yè)公司的 SWOT分析 現(xiàn)狀分析 小 結 根據(jù)上述對專業(yè)公司及其子公司的描述，同時結合本章節(jié)中對潤滑油總體市場及競爭環(huán)境的比較與分析，概括的來講，專業(yè)公司總體上既存在著一定急需改進的問題，同時又面臨著巨大的市場機會。 第三章： 戰(zhàn)略規(guī)劃與發(fā)展目標 戰(zhàn)略規(guī)劃與發(fā)展目標 通過上一章節(jié)我們對市場宏觀狀況 、 競爭對手 、 自身 的內(nèi)部情況等進行了綜合的分析 ， 為了我們專業(yè)公司的長 遠發(fā)展 ， 根據(jù)高層領導既定的原則 、 目標與指導思想 ， 我 們首先提出一套在未來三至十年內(nèi)的整體發(fā)展目標與階段 策略 ， 稱為 OGSM， 以此統(tǒng)一思想 ， 明確目標 。 戰(zhàn)略規(guī)劃與發(fā)展目標 戰(zhàn)略發(fā)展目標 為了實現(xiàn)上述的戰(zhàn)略發(fā)展目標 ， 我們認為專業(yè)公司應本著循序漸進的基本原則 ， 同時借鑒國內(nèi) 、 國外知名公司發(fā)展的經(jīng)驗 ， 提出按以下階段次序進行： 第一階段 :完善組織系統(tǒng) 第二階段 :占領國內(nèi)市場 第三階段 :拓展海外市場 下面我們將詳細提出具體的階段規(guī)劃方案 。 脂業(yè)務的專業(yè)化管理 ， 以完善產(chǎn)品體系 。 。 二、具體階段規(guī)劃 戰(zhàn)略規(guī)劃與發(fā)展目標 具體階段規(guī)劃 本階段目標是依據(jù)專業(yè)公司領導制定的整體戰(zhàn)略 目標分解而來，即核算標準主要依據(jù)如下： ； ； ； 。 戰(zhàn)略規(guī)劃與發(fā)展目標 具體階段規(guī)劃 現(xiàn)有市場占有率為 25% 1 追求組織建設 2 追求利潤增長 3 調(diào)整產(chǎn)品結構 殼 牌 ∣ 美 孚 年 增 ∣ 年 增 30% ∣ 25% 年增長率達到 5%，（包括產(chǎn)品單價上升因素） 純利潤率 從 0． 065%升至 2% 年度銷售總額 38至 40億元 年度利潤總額 8千萬元 中高檔油 品市場占有率達到 25% 企業(yè)人均利潤 3萬至 3萬 5千元 現(xiàn) 狀 設定的要求和條件 財務目標 財務結果 現(xiàn) 狀 設定的要求和條件 財務目標 財務結果 247。 而對于第一階段的利潤指標要求卻較高 ， 首先我們按 2022年利潤 196萬元人民幣與當年的銷售總額 30億元人民幣估算 ， 兩者相除后 ， 年純利潤率為 %， 而我們在第一階段要求達到 2%的增長水平 ， 即在 2022年底達到 2%的年純利潤率 ， 就是與現(xiàn)在相比將有幾倍的增長 ， 這也再次表明了我們是追求利潤 ， 而不只簡單地追求規(guī)模的增長 ， 若按照此速度增長的話 ， 那么可以繼續(xù)推出：一是企業(yè)年人均利潤率指標的提高 ， 二是產(chǎn)品結構的調(diào)整 ， 即中高檔油品的市場占有率將提高約 50%， 即從現(xiàn)在的 %上升到 25%左右 ， 其年銷量從 16萬噸左右 ， 達到 24萬噸左右 ， 提高了 8萬噸；三是在企業(yè) (OGSM)第一階段工作結束時 ， 即2022年的市場銷售總額將達到 38億至 40億元人民幣 ， 而企業(yè)的年度利潤總額更達到 1至 1億2千萬元人民幣左右 。 戰(zhàn)略規(guī)劃與發(fā)展目標 具體階段規(guī)劃 階段目標 （ Goal） 執(zhí)行策略 （ Strategy） 評估標準 （ Measurement） 第二階段： 使旗下長城品牌 成為國內(nèi)潤滑油第一 品牌； 階段時間： 2022－2022年 、 兼并 、 設廠等形式 ， 全面整合外部資源； ； ， 提高技術競爭力； ，完善產(chǎn)品結 構，增加中高檔產(chǎn)品所占份額。 30%， 即企 業(yè)油品總產(chǎn)量達到 140萬噸； 10%； 56萬 噸 ， 占企業(yè)自身油品總產(chǎn)量的 40%， 其市場占有率達到 33%； 70%； 50000元人民幣； ， 員工收入開始與外資企業(yè)看齊 。 階段時間： 2022—2022年 ， 實施品 牌擴張； ； 發(fā)展 ， 如汽車 、 機械等相關 行業(yè)的發(fā)展 ， 同步擴大自身 產(chǎn)品出口業(yè)務； 潤滑油企業(yè)合作； 構合資設立全球性潤滑油研發(fā) 中心 ， 進行技術接軌 ， 及時獲 取最新產(chǎn)品技術 。 10個以上的 亞太地區(qū)國家； 35家 分公司或生產(chǎn)基地； 年銷售額達到企業(yè) 產(chǎn)品在國內(nèi)銷售額 的 10%。首先生產(chǎn)基地應建立在經(jīng)濟較為發(fā)達的 地區(qū)，其次生產(chǎn)基地應盡量選擇在交通便利之處。考慮到東部地區(qū)經(jīng)濟較為發(fā)達，故應在華北、華東、華南、華 中分別建立生產(chǎn)基地。而一般生產(chǎn)基地覆蓋距離也不易超過 1000公里，否則物流費 用會較高。 在下圖中我們對各生 產(chǎn)基地的覆蓋范圍作了定義。 戰(zhàn)略規(guī)劃與發(fā)展目標 區(qū)域 中高檔油 低檔油 累計華北地區(qū) 27 52 79華東地區(qū) 22 43 65華南地區(qū) 29 53 82華中地區(qū) 19 50 69西區(qū) 9 54 63合計 106 252 358華北 ：北京、天津、黑龍江、吉林、遼寧、山東、內(nèi)蒙、山西 華東： 上海、江蘇、浙江、安徽 華南： 廣東、廣西 、 海南、貴州、云南 華中： 湖南、湖北、江西、河南 西部： 四川、重慶、陜西、寧夏、甘肅、青海、新疆、西藏 數(shù)據(jù)來源：?？松?美孚（中國）投資有限公司 中高檔油25%21%28%18%8%華北地區(qū)華東地區(qū)華南地區(qū)華中地區(qū)西區(qū)數(shù)據(jù)來源：?？松?美孚（中國）投資有限公司 戰(zhàn)略規(guī)劃與發(fā)展目標 戰(zhàn)略規(guī)劃與發(fā)展目標 低檔油21%17%21%20%21%華北地區(qū) 華東地區(qū) 華南地區(qū) 華中地區(qū) 西區(qū) 數(shù)據(jù)來源：埃克森 美孚（中國）投資有限公司 華北生產(chǎn)基地 華東生產(chǎn)基地 華南生產(chǎn)基地 華中生產(chǎn)基地 特種油脂基地 西北生產(chǎn)基地 有關各生產(chǎn)基地間隔距離因控制在 2022公里，即各生產(chǎn)基地覆蓋范圍為 1000公里。我們建議： 第一步：在華北、華中、華南建立生產(chǎn)基地。 高檔潤滑油在第一階段本地區(qū)消耗生產(chǎn)量應達到 9萬噸左 右，低檔潤滑油生產(chǎn)量應達到 15萬噸左右。低檔潤滑油應達 到 10萬噸以上。此地區(qū)經(jīng)濟差別較大，北 京等地較為發(fā)達其它地區(qū)經(jīng)濟落后一些，故還因是的擴 大低檔潤滑油產(chǎn)量，但在設備選定上應選用將來能生產(chǎn) 高檔潤滑油的設備。低檔油生產(chǎn)量不應低于 15萬噸。逐步縮小低檔潤滑油的產(chǎn)量。 華南：此地區(qū)經(jīng)濟差別較大，廣東、福建等地較為發(fā)達，其它地 區(qū)經(jīng)濟落后一些，但發(fā)展很快，故還因是的擴大高檔潤滑 油產(chǎn)量，生產(chǎn)量應在第一階段應在 7萬噸左右。低檔油可以開始訂在 15萬噸左右，逐 步縮小到 5萬噸。 華中：此地區(qū)有很強大的擴散能力，可以將生產(chǎn)高檔潤滑油的 生產(chǎn)量設定在 8萬噸左右，低檔潤滑油的生產(chǎn)量設定在 15 萬噸左右。 第二步：在西部地區(qū)在第二階段在西部地區(qū)設立一處生 產(chǎn)基地。 以下章節(jié)我們將針對 ＯＧＳＭ第一階段 工作進行逐一論述。 第一階段總體戰(zhàn)略 組織架構與品牌的整合 一、組織架構與品牌的整合 專業(yè)公司目前存在的各種問題，其核心原因來自于組織與架構的問題。 專業(yè)公司是一個世界 500強的、中國的、大型的、國有企業(yè)中的一部份，任何的改革都受到來自外部環(huán)境的深刻影響，而目前外部環(huán)境的影響主要反映在 國有企業(yè)人事管理要求；產(chǎn)品加工成本 等兩個問題上，這其中的具體情況請看下表所示。 2 產(chǎn)品加工成本 銷售與品牌的重點只能逐步過渡，贏利狀況短期內(nèi)改善幅度較小。因此在現(xiàn)有形勢下提出以下分步驟改革的策略。 第一階段總體戰(zhàn)略 組織架構與品牌的整合 具體而言，第一階段的改革可分為三個步驟，即： 第一步驟 是對強勢銷售分公司進行整合，實行中心管理，以強勢市場為依托，建立一個樣板式的、擁有現(xiàn)代管理及組織結構的新的專業(yè)公司。 第三步驟 則是首先在強勢地區(qū)市場發(fā)展的感召下，將各分公司銷售系統(tǒng)全面中心化管理。（最后是將原有分公司逐步轉變?yōu)樯a(chǎn)基地，由利潤中心過渡到成本中心。因此順利實現(xiàn)改革的手段主要是 加強培訓；改善激勵制度。 策略： A 分三步驟整合； B 長期、系統(tǒng)的全國性培訓； C 改革激勵制度。在將要進行的第一階段的改革中，專業(yè)公司的市場與品牌所面臨的最核心的問題是： A 高檔油市場的開拓； B 整體品牌形象的提升； C 全國性品牌的建立； D 市場運作的科學化與規(guī)范化。根據(jù)市場研究的結果顯示，以上四個問題仍是目前專業(yè)公司面臨的最主要的市場問題。 究其原因有以下幾點： 市場 、 產(chǎn)品 、 包裝 、 終端的有機整合是品牌提升的必要條件 ， 簡單的使用廣告或是促銷 ， 亦或是炒作概念都不可能在短期內(nèi)改變十幾年積累起的品牌印象 。 如與銷售系統(tǒng)合并勢必導致將市場行為與銷售行為混為一談 。 雖然部分分公司引入了一定的市場機制 ， 但是市場管理技術方面與外資公司仍有較大差距 。 由于市場與銷售組織未分開 ， 市場組織的工作要求與標準簡單地使用銷售額作為代替 ， 進而沒有有效的監(jiān)控 。 第一階段總體戰(zhàn)略 市場與品牌的發(fā)展 由以上分析可知 ， 若要在未來的三至五年內(nèi)改善和解決市 場存在的問題 ， 必須徹底改變原有的市場運作方法 ， 加強整合 與監(jiān)控 。 第一階段總體戰(zhàn)略 市場與品牌的發(fā)展 B 技術方面 高檔油份額的提高與品牌形象的提升是息息相關的 ， 因此 ， 提升品牌形象是市場問題的關鍵 。 第一階段總體戰(zhàn)略 市場與品牌的發(fā)展 C 品牌整合 統(tǒng)一品牌，淡化地方屬性，集中資源是戰(zhàn)略性的市場工作。 綜合比較專業(yè)公司旗下的所有品牌，長城品牌的強勢明顯， 所以其他各品牌應統(tǒng)一于長城品牌下進行運作，但考慮到這種 一步到位的方式并不適用于現(xiàn)時中，因此建議采取分階段合并 轉化的方式進行。 第一階段總體戰(zhàn)略 市場與品牌的發(fā)展 1 改變品牌名稱 解釋說明段： 如上圖所示，此方式與現(xiàn)在的區(qū)別就在于專業(yè)公司必須使長城在現(xiàn)有的強勢地區(qū)進一步做大做強，建立樣板區(qū)。同時為了防止這一行為因過于快速而導致當?shù)厥袌龇蓊~的丟失，除在外包裝及書面宣傳上增添長城的名稱及 LOGO外，其余均不做任何改動，而且長城的字號及 LOGO要相對小一些、淡一