【正文】 萬 370萬噸 。 國家相關(guān)政策 A WTO規(guī)定在 2022年 1月 1日對外資開放成品油批發(fā)市場 。 現(xiàn)狀分析 市場宏觀狀況 根據(jù)以上的市場宏觀狀況分析，我們可以得出以下幾個 基本的結(jié)論： 35年內(nèi)的年市場需求總量超過 500萬噸 。 5年將是中國潤滑油市場的最關(guān)鍵的 5年，在這個階段中， 將通過競爭，從而引發(fā)潤滑油市場格局發(fā)生變化 ,中國將出現(xiàn) 以少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)品牌擁有超過 80%市場占有率的市場格局。 這是國內(nèi)消費者心目中的潤滑油品牌的排名情況： 數(shù)據(jù)來源：世紀(jì)藍(lán)圖市場調(diào)查公司 現(xiàn)狀分析 競爭狀況 44福斯 潤佳 海牌 南海 統(tǒng)一 埃索 長城嘉實多 加德士BP美孚 殼牌各品牌油品用戶總體滿意度 在用戶的總體滿意度方面，殼牌與美孚再次位居前兩位，而長城則排名第七，但仍繼續(xù)位居國內(nèi)品牌榜首。隨著未來的市場發(fā)展以及潤滑油市場化的加快，原有的本土資源和規(guī)模優(yōu)勢將會逐漸消失，只有技術(shù)與管理結(jié)合才能真正成為競爭的優(yōu)勢。基本上屬于專業(yè)公司自我定義的中高檔油品） 整個中高檔油品市場不過占總市場的 2025%的比例，而外資企業(yè)如上所述，銷售的均為中高檔油品，而且比例已達(dá)到 %。 現(xiàn)狀分析 競爭狀況 核心競爭對手分析 綜上所述，我們認(rèn)為目前潤滑油市場的最主要的競爭對手均集中于外資品牌，而殼牌 (Shell)與美孚 (Mobil)更是首當(dāng)其沖。 現(xiàn)狀分析 競爭狀況 組織架構(gòu) 董事會 中國區(qū)經(jīng)理 生產(chǎn)部門 技術(shù)部門 市場部經(jīng)理 財務(wù)部門 其他人事部門 技術(shù)服務(wù)工程師 上海貿(mào)易公司 品牌部 產(chǎn)品部 工業(yè)油 柴機(jī)油 汽機(jī)油 摩托車油 銷售大區(qū) 區(qū)域經(jīng)理 區(qū)域經(jīng)理 區(qū)域經(jīng)理 區(qū)域經(jīng)理 銷售代表 銷售代表 銷售代表 銷售代表 現(xiàn)狀分析 競爭狀況 管理職能 Shell董事會 中國區(qū)經(jīng)理 銷售大區(qū)經(jīng)理 銷售大區(qū)經(jīng)理 銷售大區(qū)經(jīng)理 與市場部相關(guān)經(jīng)理 職責(zé)：分配任務(wù) 組織管理 協(xié)調(diào)價格 職責(zé)：監(jiān)督銷售情況 制定市場推廣計劃 制定生產(chǎn)計劃 注：年均銷量 、 利潤指標(biāo)分別比上年同期增長 30%。 Shell內(nèi)部 外 部 最終目標(biāo)結(jié)構(gòu) 現(xiàn)狀分析 競爭狀況 人員培訓(xùn) 銷售人員一般要求大學(xué)本科的學(xué)歷 ， 同時在進(jìn)入公司時就 對其進(jìn)行一次式多項封閉性的培訓(xùn) ， 以后每年作若干專業(yè)知識 式銷售技巧的培訓(xùn) 。殼牌此次銷售策略的調(diào)整是在其原有強(qiáng)大品牌優(yōu)勢的前提下，進(jìn)一步的市場和銷售的推廣辦法。 現(xiàn)狀分析 競爭狀況 促 銷： ① 一年二次大型全國促銷； ② 根據(jù)當(dāng)?shù)厍闆r搞小型促銷； ③ 針對個別產(chǎn)品促銷。 高利潤產(chǎn)品 Mobil的產(chǎn)品線 高、中、低檔搭配較合理 （客戶嘗試率是指通過品牌影響嘗試客戶 的數(shù)量和影響面內(nèi)客戶的比值。其所有的宣傳費用全部都投入到中下線的媒介中，其中超過 50%的市場費用投入到終端建設(shè)，結(jié)合美孚的現(xiàn)有組織架構(gòu)及管理模式，我們可以看出美孚的市場策略為通過投入較大的市場費用于終端，來彌補(bǔ)組織架構(gòu)對終端管理控制不足的弱點。唯一值得一提 的是其銷售組織架構(gòu)中，針對終端有專門的一支技術(shù)隊伍，對終 端進(jìn)行宣傳，其他銷售組織與管理模式和我們及殼牌對比起來， 沒有太大的競爭優(yōu)勢。 現(xiàn)狀分析 統(tǒng)一的分析 總體市場狀況及產(chǎn)品結(jié)構(gòu) 高 CH 、 SL 中 CD 、 SF 低 統(tǒng)一產(chǎn)品線分布較重疊； 市場占有率 3%； 品牌偏好度 15%； 客戶嘗試率 10%； 汽 柴 SJ全合成 CI4 SL √ CH4 √ SJ √ CG4 SH √ √ CF4 √ SG CF SF √ CD √ SE √ CC SD CB 平均毛利率均在 15%以上。 通過經(jīng)銷商來影響最終客戶 。 專業(yè)知識培訓(xùn) 制 度 培 訓(xùn) 交流會議 1 年 2 年 3 年 4 年 5 年 交流會議 交流會議 現(xiàn)狀分析 市場策略 廣 告 形象策劃 、 POS、 TV、報紙、 雜志等媒體宣傳； 1億元人民幣 作黃金時段 TV廣告 統(tǒng)一全年銷售量約 10萬噸潤滑油，因此其市場投入費用在中國潤滑油企業(yè)中是較大的。 現(xiàn)狀分析 銷售策略 客戶群體 促銷方式 設(shè)備支持 價格支持 鎖定渠道客戶 渠道促銷 特 價 統(tǒng)一的銷售策略總的來講，并沒有什么特色。 現(xiàn)狀分析 促 銷： ① 一年二次大型全國促銷； ② 根據(jù)當(dāng)?shù)厍闆r搞小型促銷； ③ 針對個別產(chǎn)品促銷。 企業(yè)在 CD、 SF（含）以上級別的 產(chǎn)量只占 %，而進(jìn)口品牌產(chǎn) 量則為 100%； 市場占有率為 25%， 高于 Shell及 Mobil， 但產(chǎn)品毛利潤率僅為 16%。 現(xiàn)狀分析 專業(yè)公司現(xiàn)狀分析 單位名稱 調(diào)合能力（萬噸） 2022年實際（萬噸） 調(diào)合方式 油品運輸方式 產(chǎn)品種類 （ 2022年實際） 長城分公司 ABB自動調(diào)合系統(tǒng)； SMB同步計量調(diào)合系統(tǒng)；罐調(diào)合 鐵路、公路 11大類 110多個牌號 茂名分公司 管道調(diào)合、罐調(diào)合 水路、鐵路、公路 14大類 150多個牌號 上海分公司 罐調(diào)合 水路、公路 11大類 200個牌號 濟(jì)南分公司 12 罐調(diào)合、側(cè)向攪伴 鐵路、公路 8大類 44個牌號 荊門分公司 20 罐調(diào)合、側(cè)向攪伴 鐵路、公路 六大類 21個牌號 一坪分公司 罐調(diào)合、側(cè)向攪伴 公路 9大類 50多個牌號； 脂 40多個牌號 各分公司調(diào)合能力及調(diào)合方式 現(xiàn)狀分析 專業(yè)公司現(xiàn)狀分析 從上表中可以看出專業(yè)公司所屬的六個分公司生產(chǎn)能力不一 ， 生產(chǎn)條件也相差很大 ， 其中除長城分公司有自動調(diào)合系統(tǒng)外 ， 其余各單位都采用的是罐調(diào)合 、 側(cè)向攪伴 ， 此種調(diào)合方式適合大批量生產(chǎn) 。 一坪 外購 ， 主要通過中石化內(nèi)部 、中石油以及進(jìn)口等 。 第三章： 戰(zhàn)略規(guī)劃與發(fā)展目標(biāo) 戰(zhàn)略規(guī)劃與發(fā)展目標(biāo) 通過上一章節(jié)我們對市場宏觀狀況 、 競爭對手 、 自身 的內(nèi)部情況等進(jìn)行了綜合的分析 ， 為了我們專業(yè)公司的長 遠(yuǎn)發(fā)展 ， 根據(jù)高層領(lǐng)導(dǎo)既定的原則 、 目標(biāo)與指導(dǎo)思想 ， 我 們首先提出一套在未來三至十年內(nèi)的整體發(fā)展目標(biāo)與階段 策略 ， 稱為 OGSM， 以此統(tǒng)一思想 ， 明確目標(biāo) 。 脂業(yè)務(wù)的專業(yè)化管理 ， 以完善產(chǎn)品體系 。 二、具體階段規(guī)劃 戰(zhàn)略規(guī)劃與發(fā)展目標(biāo) 具體階段規(guī)劃 本階段目標(biāo)是依據(jù)專業(yè)公司領(lǐng)導(dǎo)制定的整體戰(zhàn)略 目標(biāo)分解而來，即核算標(biāo)準(zhǔn)主要依據(jù)如下： ； ； ； 。 而對于第一階段的利潤指標(biāo)要求卻較高 ， 首先我們按 2022年利潤 196萬元人民幣與當(dāng)年的銷售總額 30億元人民幣估算 ， 兩者相除后 ， 年純利潤率為 %， 而我們在第一階段要求達(dá)到 2%的增長水平 ， 即在 2022年底達(dá)到 2%的年純利潤率 ， 就是與現(xiàn)在相比將有幾倍的增長 ， 這也再次表明了我們是追求利潤 ， 而不只簡單地追求規(guī)模的增長 ， 若按照此速度增長的話 ， 那么可以繼續(xù)推出：一是企業(yè)年人均利潤率指標(biāo)的提高 ， 二是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整 ， 即中高檔油品的市場占有率將提高約 50%， 即從現(xiàn)在的 %上升到 25%左右 ， 其年銷量從 16萬噸左右 ， 達(dá)到 24萬噸左右 ， 提高了 8萬噸；三是在企業(yè) (OGSM)第一階段工作結(jié)束時 ， 即2022年的市場銷售總額將達(dá)到 38億至 40億元人民幣 ， 而企業(yè)的年度利潤總額更達(dá)到 1至 1億2千萬元人民幣左右 。 30%， 即企 業(yè)油品總產(chǎn)量達(dá)到 140萬噸； 10%； 56萬 噸 ， 占企業(yè)自身油品總產(chǎn)量的 40%， 其市場占有率達(dá)到 33%； 70%； 50000元人民幣； ， 員工收入開始與外資企業(yè)看齊 。 10個以上的 亞太地區(qū)國家； 35家 分公司或生產(chǎn)基地； 年銷售額達(dá)到企業(yè) 產(chǎn)品在國內(nèi)銷售額 的 10%?？紤]到東部地區(qū)經(jīng)濟(jì)較為發(fā)達(dá)，故應(yīng)在華北、華東、華南、華 中分別建立生產(chǎn)基地。 在下圖中我們對各生 產(chǎn)基地的覆蓋范圍作了定義。我們建議： 第一步：在華北、華中、華南建立生產(chǎn)基地。低檔潤滑油應(yīng)達(dá) 到 10萬噸以上。低檔油生產(chǎn)量不應(yīng)低于 15萬噸。 華南：此地區(qū)經(jīng)濟(jì)差別較大，廣東、福建等地較為發(fā)達(dá)，其它地 區(qū)經(jīng)濟(jì)落后一些，但發(fā)展很快，故還因是的擴(kuò)大高檔潤滑 油產(chǎn)量，生產(chǎn)量應(yīng)在第一階段應(yīng)在 7萬噸左右。 華中：此地區(qū)有很強(qiáng)大的擴(kuò)散能力，可以將生產(chǎn)高檔潤滑油的 生產(chǎn)量設(shè)定在 8萬噸左右，低檔潤滑油的生產(chǎn)量設(shè)定在 15 萬噸左右。 以下章節(jié)我們將針對 ＯＧＳＭ第一階段 工作進(jìn)行逐一論述。 專業(yè)公司是一個世界 500強(qiáng)的、中國的、大型的、國有企業(yè)中的一部份，任何的改革都受到來自外部環(huán)境的深刻影響，而目前外部環(huán)境的影響主要反映在 國有企業(yè)人事管理要求；產(chǎn)品加工成本 等兩個問題上，這其中的具體情況請看下表所示。因此在現(xiàn)有形勢下提出以下分步驟改革的策略。 第三步驟 則是首先在強(qiáng)勢地區(qū)市場發(fā)展的感召下，將各分公司銷售系統(tǒng)全面中心化管理。因此順利實現(xiàn)改革的手段主要是 加強(qiáng)培訓(xùn)；改善激勵制度。在將要進(jìn)行的第一階段的改革中，專業(yè)公司的市場與品牌所面臨的最核心的問題是： A 高檔油市場的開拓； B 整體品牌形象的提升； C 全國性品牌的建立； D 市場運作的科學(xué)化與規(guī)范化。 究其原因有以下幾點： 市場 、 產(chǎn)品 、 包裝 、 終端的有機(jī)整合是品牌提升的必要條件 ， 簡單的使用廣告或是促銷 ， 亦或是炒作概念都不可能在短期內(nèi)改變十幾年積累起的品牌印象 。 雖然部分分公司引入了一定的市場機(jī)制 ， 但是市場管理技術(shù)方面與外資公司仍有較大差距 。 第一階段總體戰(zhàn)略 市場與品牌的發(fā)展 由以上分析可知 ， 若要在未來的三至五年內(nèi)改善和解決市 場存在的問題 ， 必須徹底改變原有的市場運作方法 ， 加強(qiáng)整合 與監(jiān)控 。 第一階段總體戰(zhàn)略 市場與品牌的發(fā)展 C 品牌整合 統(tǒng)一品牌，淡化地方屬性，集中資源是戰(zhàn)略性的市場工作。 第一階段總體戰(zhàn)略 市場與品牌的發(fā)展 1 改變品牌名稱 解釋說明段： 如上圖所示，此方式與現(xiàn)在的區(qū)別就在于專業(yè)公司必須使長城在現(xiàn)有的強(qiáng)勢地區(qū)進(jìn)一步做大做強(qiáng)，建立樣板