【正文】 亞當森他們確定了三大市場需求。1982 年春，產品開發(fā)小組集中力量滿足這些需求。第一大需求是性能高度可靠的機器，即盡量少出故障的產品。第二種是容易與正在出現(xiàn)的銀行電子系統(tǒng)聯(lián)接的產品。第三種是用戶總花費（不一定是購買價格）最少的產品。為了趕在競爭對手之前生產出這些產品，他們制定了“快速軌道發(fā)展”戰(zhàn)略，這意味著應盡量縮短常規(guī)的三年開發(fā)周期。因而他們要做的事情之一，就是要清楚地認識到每一種設計的突破方向，并消除不必要的官僚主義障礙。在這一思想的引導下，致力于研制過渡產品5080 機的設計組認為，他們需要比在外面購買產品的性能更可靠的分鈔機，獲得的最好的辦法是幫助代頓設計一種新產品。而致力于研制新一代產品中的第一種產品——5070 的設計小組則得出結論：雖然按規(guī)定軟件開發(fā)由代頓負責，他們可以為這種機器設計出性能更可靠的新軟件系統(tǒng)。俄亥俄的設計小組得知丹迪的看法后，拒絕放棄他們慣有的特權和責任。代頓人覺得他們能對產品開發(fā)做出更佳判斷。例如，他們認為開發(fā)5070機新軟件的決定有誤。他們還相信他們的設計工程師經驗更豐富、更有能力進行實際設計工作。因而，如確實需要新的分鈔機，應由他們全權負責。亞當森用不同的方法處理這些爭端。有時他避開爭論，靜靜地做他想做的事；有時直接與對方交鋒，用市場數(shù)據作為盾或矛：“你們的意見是從哪些顧客處得來的？我的觀點可是來源于與50 位顧客的交談?！庇袝r，他直接向他認為具有領導才能的法人總經理查爾斯愛克斯利請求，多數(shù)情況下他都能達到目的，盡管并不容易。要讓他自己的產品開發(fā)小組滿足他的要求也不容易，至少起初是如此。就以5070 為例，亞當森的希望新產品的性能可靠性要比強勁對手的產品好兩倍，否則不能真正打動顧客。他第一次在妙點子會上向他的產品開發(fā)工程師們宣布此點時，他們確實對他大加嘲笑，列舉了幾十條理由證明這一目標根本不現(xiàn)實。亞當森傾聽了他門的意見，但不愿做出讓步。相反，以后幾年中，每當類似的場面一再重復，他總要他們找出至少一種理由說明這一目標是可能的。當然，最終有人果真找到了一兩種理由。六個月后，經過召開多次會議，展開大量的工作，產品設計負責人奈杰爾文森特（N1geI Vincent）承認，從技術角度出發(fā)，更高的產品性能可靠性目標也是可行的，因而“比競爭對手的產品好三倍”成為新目標。替代1780 機的過渡產品5080 的研制工作于1982 年10 月完成，此產品較之1780 機有三點改進：配有兩個更好的打印機和一個新型分鈔機。產品的最后結果使公司內外的丹迪批評家們目瞪口呆：可靠性不僅明顯優(yōu)越于1780，而且竟然強于引導市場的IBM 公司生產的兩種競爭產品3614 和3624。5080 機一炮打響，受到極大鼓舞的丹迪員工更是干勁十足地研制銀行使用的全功能AMT 機—5070，它是新一代產品中的第一種。他們編寫了新軟件，生產或購買了更為可靠的部件，在程序片中設計了一種可以迅速拆裝的元件，不用通常所需的昂貴笨重的工具箱即可安裝。亞當森為產品的完工設定了雄心勃勃的最后期限—1983 年11 月——以便能在同年12 月參加由美國銀行聯(lián)合會主辦的ATM 交易會。他的員工盡力了：交易會開始前27 天5070 就已一切就緒。第五屆ATM 交易會在芝加哥舉行，有近2500 名銀行家到會。三天的交易會匯集了世界上所有ATM 生產商。第一天一大早，丹迪人即進行了第一次演示，整個交易會中共進行了38 次同樣的演示。演示中，一個穿著優(yōu)雅的NCR雇員站在平臺上，旁邊放著一臺5070 機。沒用工具，也沒人幫忙，她開始拆開機器，把部件放在一旁的桌子上，然后將機器重新裝好，整個過程不到15分鐘。每次演示結束時，她按下啟動按鈕，所有39 次演示中，機器都運行良好。這顯然給大多數(shù)顧客留下了深刻印象。丹迪與會者們歡欣鼓舞，NCR 在代頓的管理者們，其中部分人認為不值得冒險進行這種演示，全都松了一口氣。亞當森和他的管理班子相信他們是在沿著正確的軌跡前進，并在1984年全年進一步開展早已實行的創(chuàng)新方案。他們日益強調質量，并發(fā)動員工開發(fā)系列新產品，還 擴大了訪問顧客方案的范圍，亞當森本人那一年中走訪了世界各地20 多個不同國家的顧客。他們在丹迪的生產區(qū)設立了一個自選產品中心，稱之為“未來分部”，向來訪顧客展示ATM 產品。1984 年他們邀請上千顧客參觀丹迪，確實來了將近190 人。典型的顧客參觀活動包括與亞當森會面，相互做自我介紹，然后由系統(tǒng)項目管理經理托德西姆斯（Ted Sims）大致介紹生產情況，與質量總監(jiān)尼爾亨德森（NeiIHenderson）討論質量問題，再到展示目前產品的未來分部看看，最后參觀工廠。帶領人們參觀工廠的向導必然會停下來查看一些質量審查表，這些表貼在每一組裝或分裝區(qū)，相當醒邑上面的顯示結果幾乎總是次品/誤差/問題出現(xiàn)率都低于規(guī)定范圍，并保持下降趨勢。1984 年中期，一群群潛在顧客參觀工廠。同時還有其他許多跡象也表明，截止1984 年中期，工廠已取得明顯進展。5 月，丹迪推出了5081，一種全功能的壁鑲式ATM 機。6 月，ATM 產品定單雪片般飛來，他們停止了幾乎所有的非ATM 機生產。7 月，霍尼韋爾公司退出ATM 機生產，很快另一家歐洲公司達特薩布（Datasaab）也隨之退出。1984 年過去進入了1985 年，工廠發(fā)展的強勁勢頭未減。5 月，鄧科特爾和波拉夫斯（Burroughs）兩家公司退出ATM 機生產的消息傳到丹迪。6 月，NCR 出臺了5084 機，分鈔型的5080 機。7 月，丹迪工會同意簽定三年的合同，這在英國勞資關系的歷史上，僅為第二次簽定如此的多年合同。亞當森為簽定這一合同做了大量工作。工廠中加入工會的工人占總人數(shù)的75％，分屬于二三十個工會團體。亞當森和他的雇員關系經理阿蘭默多克與每個工人談話，清楚他講明簽定協(xié)定的利弊，并告訴他們他確實相信應當如此。然而，工會領袖卻極力慫恿工人們拒絕簽定這一協(xié)議。投票統(tǒng)計結果顯示，80%的工人投了贊成票。沒有枉費工人們對工廠管理班子的信任，ATM 機1985 年的銷售額繼續(xù)增長。到12 月，收到的定單是1980 年的兩倍，工廠獲得極大贏利。最好的消息是：初步數(shù)據表明，NCR 的ATM 機銷量位居世界第一——比戴鮑爾德，甚至比IBM 還大。亞當森的成功在代頓也頗為矚目。1986 年1 月，他被提升到美國擔任主管總部零售產品的副總裁。喬治芒羅（George Munroe）受命管理丹迪。1986 年是新產品問世最多的一年。3 月，丹迪推出了5571 和5085，前者是一種內部查詢和文件打印機，后者系5080 的替代產品，性能可靠性為5080 的兩倍。7 月出臺了作為銷售/市場工具而開發(fā)的對話視頻終端設備5572，這是即將開發(fā)的超越ATM 機系列產品中的第一種。11 月，研制出了5088，是新型的5085 機，能放置在能開車進去的銀行里的島式支架上。這年的洛杉磯ATM 交易會上，NCR 終于能向世人展示ATM 設備的系列產品，成為大家公認的市場領袖。1986 年世界范圍內的NCR 銷售額占35％，戴鮑爾德為19％，1BM 公司只有18％。1987 年上半年的市場占有率繼續(xù)增長。6 月，丹迪推出5070L，為價格更便宜的5070 機，并迎回亞當森擔任總經理。亞當森重返的正式理由是他妻子不愿遠離朋友家人喬居美國。但傳出的謠言眾說紛紜，有人說他不喜歡總部的環(huán)境，有人說他以前的上司達雷爾克拉克擔心丹迪的發(fā)展勢頭有所減弱。無論其真實原因如何，回丹迪后，亞當森開始更為清晰更為堅定地勾畫出更為輝煌的遠景目標，這遠遠超出了丹迪人以前所能達到、所應當達到的目標，即：不僅在金融機構的ATM 機方面領導市場，還應當在為所有行業(yè)提供自選服務設備方面領先，并要成為世界上最好的生產企業(yè)，即成為“超級工廠”。對此，像以前一樣，有人嘲笑，有人搖頭，但越來越多的證據顯示，只要有優(yōu)秀的領導，丹迪人能取得了不起的成績。1987 年，統(tǒng)計數(shù)字表明NCR 公司的ATM 機世界市場占有率上升到42％，手頭存貨的庫存時間下降到19 天（1980 年為6 個月），稅前收入較1986 年上升16％，開箱檢查的次品比上一年下降35％，生產率上升27％，資產利潤達到NCR 歷史的空前水平，％。1988 年，丹迪管理者們與工會簽定了第二個三年合同——英國歷史上的第一個相互支持的多年工資協(xié)議。生產能力繼續(xù)爬升，市場占有率和收入持續(xù)增長。那年吉姆亞當森坐在辦公室，向波士頓的客人講述這一切時，他備感自豪，因為他那幫名不見經傳的蘇格蘭手下竟然完成了更大更富有的企業(yè)組織沒能做到的事情。他們與IBM 公平競爭，并打敗了對方。他們的資金更少，雇員的教育程度更差，地理位置并不特別有利，起點更低，但他們贏了。他們最初的力量來源，僅僅是NCR 在金融機構中，總的來說享有良好信譽，盡管這信譽曾受到丹迪的第一批ATM 產品的極大影響。然而，他們克服了種種困難，創(chuàng)造出了一種IBM 公司、波拉夫斯、霍尼韋爾、鄧科特爾、達特薩布、查布等在ATM 行業(yè)不具備的競爭優(yōu)勢，即強有力的領導。創(chuàng)造這一領導的詳實細節(jié)，其采取的形式，所帶來的影響，是這一簡單故事所特有的。但從本書討論的話題出發(fā)，在丹迪的案例中具有復雜企業(yè)組織中常見的有效領導能力的主題，這將在以下章節(jié)詳細探討②。這些主題所體現(xiàn)的模式首先與領導過程有關（第三章和第五章）。在丹迪，像通常的類似情況一樣，逐步產生了切合實際的對未來的遠景目標，以及實現(xiàn)遠景目標的戰(zhàn)略——此過程并不像平常所認為的那樣神秘。丹迪的情況與大多數(shù)領導案例相同，將遠景方向告知有關各方，讓他們理解且朝此方向奮斗——此過程比接受管理方面訓練的讀者通常想象得更為復雜。丹迪模式與其他管理模式相似，創(chuàng)造出了一種程度非凡的激勵機制，鼓舞人們戰(zhàn)勝前進路上遇到的困難與障礙——管理指南叢書中常介紹的簡單化的控制手段遠不能產生如此強烈的激勵力量。在丹迪，與幾乎所有類似情況一樣，稱職② 為配合本書研究所做的12 個案例調查都包含有這些主題。的管理配合有效領導，管理過程雖與領導過程有根本差異，但必不可少。確實，如無合理的計劃、職責分明的企業(yè)組織結構以及良好的控制，丹迪的運轉可能熬不過1980 年；NCR 公司法人總經理告訴亞當森，如工廠狀況“得不到控制”，6 個月之后他將關閉工廠，亞當森起初所做的很多努力就是管理。甚至這之后，如缺乏優(yōu)秀的管理，就不能帶來代頓、巴克萊銀行、工會和其他人所期待的持續(xù)效果，就難以想象能帶來1982 年后的發(fā)展勢頭，而這種勢頭至關重要，促使領導過程發(fā)展壯大。領導的基本結構——人們所起的作用以及作用的相互關系——也不同尋常，尤其與其他企業(yè)組織相比。表面看來，這一結構簡單之極：顯示出來的只有一種領導作用，這兒即亞當森的領導作用。但有跡象明顯表明，情況更為復雜。1986 和1987 年亞當森離開丹迪期間，領導過程并未消失，可能領導強度有所減弱，但畢竟持續(xù)下來了。更深入的研究（第六章、第七章）證實，在丹迪，在任何地方，實際上都存在著由某種機制聯(lián)系在一起的多重領導作用，這種機制是獨特的，與其服務的職能相符，它與適應管理作用的機制是兩碼事。再從表面來看，領導源泉——亞當森為什么能成功的原因——不甚清楚，這也很典型。人們得出理由通常非常簡單，最普通的結論是基因遺傳。但實際上亞當森和其他類似的人并不天生如此。雖然我們不敢非?？隙ㄊ鞘裁丛炀土藖啴斏?，但深入的研究（第八到第十章）表明，這顯然是遺傳、早期生活經歷、重要工作生涯以及他們當時所處的企業(yè)文化的綜合產物。故事中的模式尤其重要，因為它對實踐——即怎樣不斷增強企業(yè)有效領導——有很大啟示作用。然而最明顯的是丹迪案例講明了有效領導在現(xiàn)代復雜企業(yè)中最通常的功能：朝某一有用的方向引起變革，經常是劇烈變革。1988 年的丹迪工廠與1980年大不一樣。故事中涉及的幾乎所有人，從車間工人到代頓管理者到巴克萊銀行的顧客，都承認全面變革使企業(yè)朝更好的方向發(fā)展，這一點勿容汽疑。變革給許多不同的群體帶來了真正的利益。雇員們有了就業(yè)保障，獲得更多提升機會，工作干得好，自信心大為增強；顧客得到了更符合需要的系列產品；供應商生意擴大；代頓公司凈收益劇增，令他們頭痛的事大為減少；甚至母公司的股東們也從丹迪的贏利中獲得了更好的股票價格。收效如此明顯，這僅是有效領導的一個普通案例③。確實，引起重大變革，朝更好的前景目標發(fā)展，這點過去是，現(xiàn)在仍然也是領導行為致力的中心。歷史上偉大的政治、軍事、宗教人物無疑對此領會甚深。更重要的是今天的經理們亦應懂得這一點。③ 本書所做的12 個深層案例研究都得到了一些相 當戲劇性的結論，并且，作為這次研究一部分的200 次采訪或調查中講述的關于“有效領導”的故事幾乎也都得出 了相似的結論。第二篇 領導過程第三章 確定經營方向領導行為引起變革，此乃其首要職能。積極有效的領導行為會經過仔細權衡利弊，確定企業(yè)的變革方向，而經營方向的擬定是領導行為的核心。要了解經營方向的擬定過程，必須弄清哪些不屬此范疇。雖然人們總是將企業(yè)經營方向的擬定與計劃或長期計劃混為一談，但兩者具有本質區(qū)別。計劃屬于管理過程，實質上是一個演繹過程，首要目的是維護秩序，而不是引起變革，這與領導行為中企業(yè)經營方向的擬定大相徑庭。例如，工廠管理者們知道銷售部門已向一重要顧客保證，將某種數(shù)量的某種產品于（例如）5 月1 日運到，他們會制定計劃來實現(xiàn)諾言。制定計劃的思路從預期的目標著手，再沿時間順序倒推，推斷出達到目的所需做的事。因而有推斷一：要在5 月1 日運貨，運貨部門需在4 月24 日左右安排發(fā)貨。推斷二：要在4 月24 日發(fā)貨，就需在4 月的前三周內完成貨物的最后組裝。推斷三：按照目前組裝計劃，組裝能力不足，應增排第三