【正文】 致，例如本尼斯（Bennis）和內(nèi)諾斯（Nanus）合著的《領(lǐng)袖人物：管理的策略》［哈珀—羅出版公司，1985 年版］及彼得斯（Peters）和奧斯汀（Austin）的《追求卓越表現(xiàn)的激情：領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的差異》［蘭頓出版社（Random House）、1985 年版］?！保邸斗ㄈ丝偨?jīng)理：實踐中的公司領(lǐng)導(dǎo)》，基礎(chǔ)書籍書社（BasicBooks），1984 年版，第289 頁］。那些認為管理是領(lǐng)導(dǎo)行為執(zhí)行過程中的一個部分的人，他們忽略了一個事實，即領(lǐng)導(dǎo)行為本身有自己的執(zhí)行過程，那就是組織群眾奔向一⑤ 雖然這并不是唯一的功用，但過去60 到70 年間出版的有關(guān)管理的上百部書籍似乎都普遍論及這一內(nèi)容。激勵和鼓舞——通過喚起人類非?；镜Ｎ吹玫綕M足的需求、價值和情感，來使群眾戰(zhàn)勝阻礙變革的主要政治、官僚和資源障礙，沿著正確方向前進。什么是優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)行為？幾個世紀以來這一直是人們爭論不休的問題。他們創(chuàng)立現(xiàn)代管理制度在時間和預(yù)算上來維護一個復(fù)雜的企業(yè)組織，這一點過去是，現(xiàn)在依然也是管理的主要職能⑤。正式地進行監(jiān)控；找出偏差點，也常叫作“問題”，然后制定計劃并組織力量解決問題。但是，他們了解井運用的管理只是一個簡單得多的時代的產(chǎn)物?？刂坪徒鉀Q問題——對計劃執(zhí)行結(jié)果通過報告、會議等方式正式或非① 許多關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的著述都基于對從事領(lǐng)導(dǎo)及管理工作的人員的研究，這些人可能業(yè)績斐然，也可能領(lǐng)導(dǎo)不力，參閱巴斯（Bass）所著的《領(lǐng)導(dǎo)手冊：理論和研究概述》［弗黎出版社，1981 年版］，及尤克（Yukl）所著《組織中的領(lǐng)導(dǎo)工作》［普倫提斯一霍爾出版公司，1989 年版］。良好的管理很大程度上能在企業(yè)的主要領(lǐng)域，如產(chǎn)品的質(zhì)量和效益能力，形成特定的秩序和規(guī)律。領(lǐng)導(dǎo)是一個永恒的話題。這種觀點明顯是錯誤的。另一些場合中，它指的是處于正式領(lǐng)導(dǎo)職位的一群人，希望他們起著這個詞前一種含義中所指的作用。相信這套“叢書”的出版，一定會給我國的社會主義市場經(jīng)濟和現(xiàn)代企業(yè)制度的建設(shè)帶來許多有益的啟發(fā)和借鑒。哈佛商學(xué)院素以思路新、方法新、觀點新著稱。我們沒有現(xiàn)成的路可走，沒有現(xiàn)成的模式可以照搬。我國自實行改革開放以來，在經(jīng)濟建設(shè)方面已取得了舉世矚目的成就。威廉、道格賴斯、維吉洛爾斯、摩根赫斯克特、朱麗艾森施塔特、阿蘭布萊克斯利、里查德本書初稿承蒙杰麗本書所有案例都體現(xiàn)了卓有成效的領(lǐng)導(dǎo)才能。這一 章著重討論了康阿格拉公司的情況，該公司的法人總經(jīng)理在公司里創(chuàng)建起一種企業(yè)文化，有助于在企業(yè)內(nèi)部上下各階層形成強有力領(lǐng)導(dǎo)和管理。此章還論述了個人工作經(jīng)歷常對領(lǐng)導(dǎo)潛力的發(fā)揮具有何種副面影響。第八章對這一問題進行了探討，此章是本書中最具理論性的一章。不同領(lǐng)導(dǎo)位置的人們會表現(xiàn)出不同的工作主動性，而不將其聯(lián)結(jié)協(xié)調(diào)起來，就很容易引起沖突。很多人傾向于將領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)（作用和關(guān)系）簡單化，認為領(lǐng)導(dǎo)的作用就在于確定經(jīng)營方向，聚合其跟隨者，并激勵他們?nèi)スぷ鳌？朔@些障礙常要費九牛二虎之力，只有那些精力非常充沛的人才能做到。領(lǐng)導(dǎo)的第二個核心問題是聯(lián)合群眾——讓人們了解、接受擬定的經(jīng)營方向并朝這個方向奮斗的過程。領(lǐng)導(dǎo)行為的重要方面是確定經(jīng)營方向，人們經(jīng)常把經(jīng)營方向的擬定與計劃或長期計劃混淆。管理活動與領(lǐng)導(dǎo)截然不同，但今天更為人們所了解，兩相比較有助于闡明領(lǐng)導(dǎo)的職能、過程、結(jié)構(gòu)及其領(lǐng)導(dǎo)才能的源泉。我們得到200 份左右長篇大論的回答并進行主題分析，又對這些問卷資料進行了進一步的考察。利海作為研究助手，對我?guī)椭醮?。小時的系統(tǒng)觀察。⑥ 見科特《總經(jīng)理》［弗黎出版社，1982 年版］。④ 科特、施萊辛格（Sch1esinger）及薩斯（Sathe）合著的《企業(yè)組織：環(huán)境、案例及組織設(shè)計和變化管理文選》［理查德對每一案例的研究既注重事實，特別是發(fā)生時間和特定的內(nèi)容，也注重事實所反映的關(guān)于“高效領(lǐng)導(dǎo)”的觀點。所涉及公司有：美國運通公司（AmericanExpress）、ARCO 公司。第一階段是調(diào)查階段，設(shè)計于1986 年夏，同年10 月至1987 年6 月實施進行，對將近200 名高級經(jīng)理人員進行了長達十頁的問卷調(diào)查或詳細采訪，他們來自十二家不同行業(yè)經(jīng)營成功的知名公司。此項目其他部分集中研究塑造管理人員行為方式的相關(guān)環(huán)境因素②；高級總經(jīng)理的職業(yè)生涯③；管理工作的機構(gòu)④、其權(quán)力和影響⑤；許多成功總經(jīng)理⑥的個人經(jīng)歷和行為方式，以及他們?yōu)樵诠芾黼A層⑦內(nèi)創(chuàng)造出領(lǐng)導(dǎo)力的協(xié)作與努力。此項目研究開始于1986 年8 月，其宗旨在于對我上本書中一些懸而未決的問題加以解答。在問卷調(diào)查和采訪中，對調(diào)查對象系統(tǒng)地提出了各種問題，如管理和領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系，他們所知道的在領(lǐng)導(dǎo)或管理或兩方面皆卓有成效的人，他們的同行如何行之有效地對待領(lǐng)導(dǎo)和管理的挑戰(zhàn)?？蛋⒏窭荆–onAgra）、數(shù)字計算機公司（DigitaIEquipment Corporation）、肯德基炸雞（Kentucky Fried Chicken）。資料收集相當(dāng)廣泛，包括一千多頁材料、137 次采訪，并對采訪對象及其他們所處的環(huán)境進行了大約40① 科特（Kotter）與勞倫斯（Lawrence）合著《市長們在行動：城市管理的五種方式》［約翰威利（John Wiley）出版社，1974 年版］。D⑦ 見科特《現(xiàn)代企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)》［弗黎出版社，1988 年版］。（詳見附錄。分析過程伊始，即從調(diào)查對象對第一階段兩個問題的回答中提煉出主題思想。第二階段的案例被用來驗證并精煉研究過程中所得到的觀點，最后產(chǎn)生了這篇文章。本書第一章將領(lǐng)導(dǎo)與管理進行比較，并總述：a）領(lǐng)導(dǎo)與管理同為非常重要的過程，認為領(lǐng)導(dǎo)“好”而管理“壞”的觀，點極為錯誤；b）盡管兩者存在差異，可能引起沖突，但兩方面能成功地結(jié)合在一起，有的人既是優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)，也是成功的管理人員；并且c）由于種種原因，今天許多公司缺乏充分的領(lǐng)導(dǎo)，這會使公司付出越來越大的代價，但通常也可得到糾正。第三章中，我論述了計劃是一個管理過程，計劃不同于經(jīng)營方向的擬定，也不可能替代經(jīng)營方向的擬定。第四章中我闡述了聯(lián)合群眾是一個復(fù)雜的富有挑戰(zhàn)性的交流過程，與企業(yè)組織管理過程中的設(shè)計問題大不相同。正因為如此，才有激勵倡導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)才能作用的必要。第六章中我對此問題進行了必要論述，說明現(xiàn)實更為復(fù)雜。由于進行變革的努力需要的協(xié)調(diào)，傳統(tǒng)的管理協(xié)調(diào)機制（即等級、計劃、工作類別）就其本身而言，加強超乎常規(guī)的已顯不足。此研究項目中的資料在這一章中運用極為有限?？疾炝艘恍┕救缒Ω鶕?dān)保公司（Morgan Guaranty）、惠普公司（Hewlett —packard）等的情況，分析了他們避免這一問題所采取的方式和系統(tǒng)措施。我的結(jié)論是，企業(yè)中領(lǐng)導(dǎo)的最終行為是創(chuàng)造一種注重領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)文化，并能在其創(chuàng)造者離開之后繼續(xù)存在。選擇例子時，我認為我們不應(yīng)僅向正面案例學(xué)習(xí)，失敗的領(lǐng)導(dǎo)案例也具有極大教育意義。阿巴伯內(nèi)爾、克里斯博亞茨斯、南茜弗羅曼、雷約翰遜、鮑勃麥考爾、湯姆塞瑟、萊恩耶格爾等人指正，提出了寶貴意見。黨的十四屆五中全會把實現(xiàn)“兩個根本性轉(zhuǎn)變”作為我國下一步改革的目標，其核心是建立、完善社會主義市場經(jīng)濟體制，創(chuàng)造良好的經(jīng)濟環(huán)境。為此，我們必須認真總結(jié)幾十年，特別是改革開放十八年來的成功經(jīng)驗。本套“叢書”明顯反映了這一特點。四川聯(lián)合大學(xué)副校長經(jīng)濟博士教授楊建瑞變革的力量第一篇 導(dǎo)論第一章 管理與領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)一詞在日常生活中有著兩種截然不同的含義。我們說公司的領(lǐng)導(dǎo)由喬治（George）、艾麗斯（Alice）等十人組成，就是這個意思。這些人中有的領(lǐng)導(dǎo)有方，有的領(lǐng)導(dǎo)不力，還有的根本沒有什么領(lǐng)導(dǎo)作用。目前人們所說的管理，主要是近100 年的產(chǎn)物②，是隨20 世紀最為重大的發(fā)展之———大批復(fù)雜企業(yè)組織的出現(xiàn)應(yīng)運而生③。近一個世紀以來，確有成千上萬的經(jīng)理、顧問和管理教育家們發(fā)展并提煉出了構(gòu)成現(xiàn)代企業(yè)管理核心的方法和過程。② 這并不是說管理、至少是原始形態(tài)的管理，在幾百年前并不存在。同今天相比，他們的組織較為簡單，一般來說規(guī)模較小——換句話說，不是非常復(fù)雜。這些方法和過程帶來了特定的企業(yè)秩序和經(jīng)營規(guī)律。領(lǐng)導(dǎo)則截然不同，正如領(lǐng)導(dǎo)一詞的意義所暗示的，它不會帶來秩序和規(guī)律性，它帶來的是企業(yè)的運動?？偟恼f來，如領(lǐng)導(dǎo)行為能帶領(lǐng)人們朝一個確實更好的境況發(fā)展，并且不損害他人利益⑧，我們就稱之為“好的”、“有效的”領(lǐng)導(dǎo)，蘊含于這種觀念之中的領(lǐng)導(dǎo)職能便是帶來建設(shè)性或適應(yīng)性變革。管理和領(lǐng)導(dǎo)，雖定義不同，但顯然有諸多相似之處。⑥ 伯恩斯（Burns）所著《領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)》［哈珀一羅（Harper ＆ Row）出版社，1987 年版］。⑧ 要想在實際運用中界定“總體上更富?！奔啊佰`踏他人權(quán)利”的含義會非常困難。然而，評價領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的特定方法源于此書所作的一些研究。管理的計劃和預(yù)算過程趨向于注重幾個月到幾年的時間范圍，強調(diào)微觀方面，看重風(fēng)險的排除以及合理性。表格1—1：歸納比較復(fù)雜企業(yè)組織中的管理和領(lǐng)導(dǎo)。但這并不意味著管理與變革毫無聯(lián)系。例如，有力的領(lǐng)導(dǎo)可能擾亂一個有序的計劃體制，削弱管理層的基礎(chǔ)；而有力的管理可能會打消領(lǐng)導(dǎo)行為所需的冒險意識和積極性。一個企業(yè)組織要成功，不僅必須持續(xù)地滿足顧客、股東、雇員和其他人的目前需要，還必須確定并適應(yīng)這些主要對象隨時間不斷變化的需求。如兩者只具備其一，不一定能使其境況變好。控制和預(yù)見性，而對擴展、授權(quán)和鼓舞強調(diào)不夠。這種情況對每位來說并不陌生。1988 年，十多家成功的美國公司的高級執(zhí)行經(jīng)理對他們管理階層的所有人員在領(lǐng)導(dǎo)和管理兩方面的能力狀況進行評定①,評定范圍由“弱”到“強”。① 大約200 名總經(jīng)理參加了1987 年的民意測驗，或者經(jīng)由提問者提問，或者參加長達一小時的采訪（參見附錄）。圖示1—2 對他們的回答做了歸納。這些回答對強于領(lǐng)導(dǎo)而弱于管理的人員持悲觀態(tài)度，認為這類人制造的問題多于他們解決的問題。另外三分之一的人的回答分別為“太少”和“比較合適”，而那些回答“太少”的人多在專業(yè)服務(wù)公司工作。這個調(diào)查的有趣性不是在于其本身證實了什么，而 在于其結(jié)果與許多其他證據(jù)相一致，其中有些證據(jù)將在以后的章節(jié)中談及。例如，82%的調(diào)查對象認為，“他們公司對事業(yè)計劃討論”進行得不夠，不足以吸引、留用、激勵足夠數(shù)量的領(lǐng)導(dǎo)人才，迎接挑戰(zhàn)；77％的人回答認為人員“可得到的發(fā)展機① 關(guān)于這一調(diào)查的更多細節(jié)可參見科特所著的《現(xiàn)代企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)》［弗黎出版社，1988 年版］。相反，他們認為責(zé)任在于他們自己，他們沒能發(fā)現(xiàn)、留用、發(fā)展或支持具有潛力的人。歸納起來，回答如下： 絕大部分（ 80 ％）的措施具有非常強的影響力*作此回答的人所占百分比＝ 2 、絕大部分（ 80 ％）的措施有足夠的影響力**作此回答的人所占百分比＝ 3 、只有一半多的措施有足夠的影響力作此回答的人所占百分比＝ 可能有諸多理由來解釋為什么如此多的公司沒采取必要措施吸引、留② 同上，第六章。杜邦（Pierre Du Pont）、愛德華為了適應(yīng)這一需要，出現(xiàn)了龐大的教育體制，開辦了管理方面的研討會，設(shè)立了學(xué)士學(xué)位和工商管理碩士學(xué)位①。要在新的環(huán)境中求生存和處于更有利的競爭地位，實行重大變革已變得更為必要，而更多的變革總是召喚更多的領(lǐng)導(dǎo)人才（見表格1—5），因此企業(yè)一時難以適應(yīng)新的形勢。盡管工廠生產(chǎn)出了將近24 種產(chǎn)品，但其中一種產(chǎn)品的產(chǎn)量占總產(chǎn)量的一半，在市場上獨占鰲頭，受幾種專利保護。這些目標由他的老板商量后確定，在很大程度上是基于過去的數(shù)據(jù)。20％─30％——與他的職員一道工作，設(shè)立起實施計劃的合適組織，并進行招聘、解雇、業(yè)績評價、指導(dǎo)等方面的工作。如在1970 年考察過此廠的人15 年后再返回，他將見到一個迎然不同的情形。這種情況下，對工廠經(jīng)理的要求與1970 年的相比有一些共同點，但很多方面卻差別很大。1985 年，要求工廠經(jīng)理想法將質(zhì)量提高100％，而不是l％、5％或l0％，以與其日本對手競爭；還要求他幫助公司制造部門的職員們評估將一些生產(chǎn)線轉(zhuǎn)移到國外去的種種方案；尋求一種方法將某套全新技術(shù)納入制造過程的核心部分中去；將引進新產(chǎn)品所需要的時間減少50% ；將庫存至少減少三分之一。1985 年，工廠經(jīng)理要達到這些要求，其時間分配如下：30％—50％——與15 年前的前輩一樣，從事類似的計劃、組織和控制活動，但少了一些獨斷，多了一些授權(quán)（即管理）。1985 年，工廠經(jīng)理不僅必須通過計劃、預(yù)算、組織、配備人員、控制等方式來管理工廠，還必須在很多關(guān)鍵的經(jīng)營問題上顯示出較強的領(lǐng)導(dǎo)能力。這一切需要技巧和策略，而這些技巧和策略對于生活在比較溫和的50 年代、60 年代和70 年代早期的大多數(shù)人來說，并不需要。用一個簡單的軍事比喻便可很好地總結(jié)這一觀點。表格1—6 對42 個國家和31 個行業(yè)的中層行政主管人員民意測驗的結(jié)果Ⅰ、就你最熟悉的行業(yè)而言，目前（1988 年）的商業(yè)環(huán)境與25 ││年前（1963 年）有何不同？1 2 3 4 5沒有不同極為不同一般回答：Ⅱ、如你最熟悉的行業(yè)目前的商業(yè)環(huán)境與25 年前大為不同，如何不同？競爭更為激烈技術(shù)變革更多變化更快*1988 年9 月對135 人進行調(diào)查的結(jié)果可用很多理由解釋為什么企業(yè)、甚至好企業(yè)都難以適應(yīng)新的商業(yè)環(huán)境的原因。但從他們那兒得到的最大建議只是一種模糊的觀點，即在將來我們需要用一種不同的方式進行管理，他們強調(diào)的是長期計劃、規(guī)范結(jié)構(gòu)、激勵機制及其他東西。他們正確地認識到，面對這種重大變革，需要的不是管理，而是“其他什么”。② 貝克哈特（Beckhard）的《企業(yè)組織的發(fā)展》［艾迪 生——威斯利出版公司，1969 年版］。這種現(xiàn)象最極端、最危險的例子是吉姆但他所確定的遠景目標具有缺陷，不能盡力為這個集團