【正文】 即產品的綜合營銷；二是后臺管理，即產品的研發(fā)管理。（1）重構前臺營銷“點、面”組織架構產品前臺營銷框架是指產品經理和客戶經理的有機結合，客戶只需面對一個客戶經理即可辦妥銀行的所有業(yè)務。對客戶而言，他只接觸到銀行的一個“點”，“點”即客戶經理；對客戶經理而言，在他身后有一個“面”，“面”即銀行的強力支撐，支撐職能的具體實施者是產品經理?？蛻艚浝碓谑袌鰻I銷過程中遇到自身難以解決、技術性較強或綜合性較強的產品問題，產品經理應給予積極的支持，以單個或聯(lián)合的形式配合客戶經理營銷，提供專業(yè)指導。（2）重構后臺研發(fā)管理組織架構首先，按客戶屬性設置產品管理模塊，如“個人類產品”、“公司類產品”、“機構類產品”等。其次，按管理屬性組建產品管理中心，負責整體規(guī)劃銀行產品營銷策略，制定全年產品開發(fā)計劃，實現(xiàn)對產品的統(tǒng)一協(xié)調和管理控制，及對產品研發(fā)進行考核評價等。第三，按決策屬性強化新產品審查管理委員會的產品管理和決策職能。2．實行運行機制創(chuàng)新（1）建立產品研發(fā)機制產品概念激發(fā)實現(xiàn)“原創(chuàng)、合作和引進”相結合。原創(chuàng)即基于強大的技術研發(fā)能力，采用不同于已有產品的設計理念研發(fā)創(chuàng)新產品；合作即采取與其他金融機構合作研發(fā)的方式，共同創(chuàng)新產品、整合服務；引進即直接引進其他競爭對手的產品和技術。（2）健全產品評價機制從定性和定量兩個方面對產品進行綜合評價。定性評價包括對產品的技術、環(huán)境、管理、協(xié)作四項因素的評價；定量評價是對產品的業(yè)務量、盈利能力、市場占有率和發(fā)展速度等指標進行評價。（3）完善產品營銷機制產品營銷實現(xiàn)“策劃、跟蹤、分析和完善”相結合。策劃要注重吸收各個方面的信息，深入研究市場及競爭對手的產品戰(zhàn)略與營銷策略，揚長避短，制定自己的營銷方案；跟蹤是產品負責部門在產品開發(fā)完成后落實專人進行后續(xù)跟蹤，在向客戶推出了金融產品之后，持續(xù)地進行產品維護，并與銀行的經營理念、產品形象等因素聯(lián)系在一起；分析是按照“量本利”原則模擬價值量測算，對產品的盈利能力進行分析，為進行績效評價和產品經理、客戶經理的考核提供思路和依據(jù)；完善是不斷進行產品改良優(yōu)化，完善產品功能和營銷方案，做到“人無我有、人有我優(yōu)”，始終在市場競爭中占據(jù)主動地位。（六）實施交叉銷售的管理創(chuàng)新在交叉銷售構建組織架構的同時，商業(yè)銀行還要加快建立一支以客戶、市場為中心，以金融產品為主線，集產品研發(fā)、管理和營銷服務于一體的產品經理隊伍。1．明晰產品經理的工作職責產品經理負責為客戶經理提供后臺產品技術和信息支撐，通過分工負責、相互協(xié)調，制定不同客戶的整體服務方案，推進產品統(tǒng)一研發(fā)、統(tǒng)一管理和統(tǒng)一營銷服務，形成規(guī)范化、標準化的產品、業(yè)務和服務體系。2．實現(xiàn)產品經理、客戶經理、業(yè)務經理“三位一體”客戶經理是與人打交道的人；產品經理是產品的生產者，是與物打交道的人；業(yè)務經理則側重于管理類產品的推廣使用。三類人才擅長于不同的領域，要加強產品經理與客戶經理、業(yè)務經理的銜接。通過定期的信息溝通，使三者增進交流，及時捕捉客戶需求動向、洞悉市場變化，加快市場操作管理決策的信息流通速度，形成充分溝通與協(xié)調整合。3．制定適合交叉銷售良性發(fā)展的管理制度鼓勵交叉銷售的主要意義就在于拓展客戶資源，促進主業(yè)發(fā)展，穩(wěn)定銷售隊伍，提升公司利潤率。因此銀行要在制度設計上人手，實行支持交叉銷售良性發(fā)展的跨業(yè)務部門的整體客戶關系管理策略。交叉銷售還應該采用整合營銷、關系營銷、聯(lián)盟營銷等多種現(xiàn)代營銷方法，要在更多層面上與團體建立關系，增加交叉銷售的機會；也可通過戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式與其他機構進行資源整合，更為充分有效的利用現(xiàn)有的客戶資源。（七）創(chuàng)立交叉銷售的平臺建立產品信息管理體系是產品創(chuàng)新、管理與營銷的重要信息支撐。產品管理將以產品利潤和客戶分析兩大數(shù)據(jù)庫為支撐。在金融產品數(shù)據(jù)庫中，建立產品信息、產品交易統(tǒng)計、產品成本、產品定價等體系，主要面向銀行產品研發(fā)、營銷、管理人員的考核等；客戶數(shù)據(jù)庫則包括個人和法人兩大類的客戶信息資源。1．構建產品信息系統(tǒng)產品信息系統(tǒng)主要包括三個方面，即產品使用情況、產品生命周期和產品價值回報。具體來講，一是收集銀行所有產品的信息。根據(jù)收集到的產品信息，定期分析產品使用情況、。市場情況、客戶動態(tài)等內容，及時掌握產品的詳細信息。二是分析產品生命周期。通過對產品生命周期的分析，了解其所處的階段，從而進行有效維護，延長其成熟期，防止過早衰竭。三是明晰產品的價值回報。通過了解產品的價值回報，進一步改進產品，改良相應的科技技術，獲得最高回報。2．確立銀行產品定價體系一是提升產品定價體系的信息支持作用。體系以大機系統(tǒng)、財務管理臺賬系統(tǒng)和信貸臺賬系統(tǒng)為基礎數(shù)據(jù)源，通過計算機系統(tǒng)進行數(shù)據(jù)處理，生成各個層次的分產品、分客戶、分機構、分渠道的業(yè)績價值評價報告，為管理層提供多角度、多元化的管理決策依據(jù)。二是構建銀行產品定價模型。建立產品定價模型的技術支撐平臺是現(xiàn)代商業(yè)銀行產品定價的必然趨勢，也是銀行運用高科技手段進行產品管理的必然要求。產品定價模型有三類：其一，從產品系列出發(fā)，制定各類產品定價模型；其二，從產品對應的市場特征來建立定價模型；其三，從產品生命周期層面、功能層面等角度構造定價模型。3．健全客戶資源管理體系一是實行客戶信息化管理。運用數(shù)據(jù)倉庫技術，構建銀行客戶管理信息系統(tǒng)，拓展和集成每位客戶信息及相關市場資料，實現(xiàn)對客戶的單體關系管理，為產品營銷提供科學的信息依據(jù)，提高客戶管理水平、質量及對客戶需求的反應速度。二是實行客戶分類管理。進行市場細分，通過客戶需求調研和科學的量、本、利分析，依據(jù)客戶對銀行的貢獻度，劃分客戶質量等級。三是提供差別化服務。對貢獻度高的客戶配備高級客戶經理提供高層服務；對貢獻度低的客戶通過營銷改善銀行收益狀況；對不能給銀行帶來收益的客戶，通過差別定價讓出市場。4．變革現(xiàn)行的組織結構有這樣一個案例，一家在業(yè)內比較著名的全球性金融機構，試圖在它的投資銀行事業(yè)部和財產保管事業(yè)部之間實現(xiàn)盡可能多的交叉銷售。對于這家金融機構來說，財務激勵手段是很難奏效的，那些拿著高薪的投資銀行客戶代表，很難為了一點兒物質激勵就拱手讓出自己的優(yōu)質客戶。所以，這家金融機構決定對現(xiàn)行的組織結構進行變革：成立了一個優(yōu)質客戶管理小組，確保投資銀行事業(yè)部向財產保管事業(yè)部推薦客戶。當然，僅僅進行組織結構的變革還是不夠的，還必須注重“強協(xié)作文化”的培養(yǎng)。這種“強協(xié)作文化”會向員工灌輸這樣一種觀點：堅持不懈地分享優(yōu)質客戶將有利于整個公司的發(fā)展，因此也有利于每一個員工。這家金融機構通過推動“強協(xié)作文化”，員工的行為模式已經發(fā)生了很大改變。目前，在個人客戶業(yè)務方面，這家金融機構的工作效率得到了業(yè)界的認可，被認為是效率最高的金融機構。實現(xiàn)多種交易渠道之間的相互推薦。這樣做的出發(fā)點，只要讓客戶獲得一種完整、連續(xù)的體驗：客戶可以在一個交易渠道中開始某個交易，而在另一個交易渠道中完成這個交易。只要這些渠道可以共享客戶信息并且完全清楚客戶所采取的交易路徑。舉例來說，比如一個在線申請抵押業(yè)務的客戶突然中斷了申請，盡管他要填的表單還沒有填完。那么下次當他打電話給銀行時，客戶服務代表就需要看著電腦屏幕所顯示的那位客戶在線申請的信息，并及時傳遞給關系經理，由關系經理通過電話追蹤那位客戶。通過這樣一種跨交易渠道的協(xié)作，一家商業(yè)銀行使得大約10%的在線抵押服務瀏覽者成為了線下抵押服務購買者。（八）樹立良好的品牌形象對于交叉銷售而言，強大而統(tǒng)一的品牌和交叉銷售能力是相輔相成的。包括集團名稱及標識的統(tǒng)一品牌，各子公司都冠以集團名稱，以統(tǒng)一形象面對客戶，這些都是交叉銷售附帶的要求。采取統(tǒng)一行動，通過持續(xù)而有序的品牌推廣與慈善贊助活動，建設和宣傳品牌，提升品牌知名度。并認真踐行對客戶的承諾，確保整體品牌等同于專業(yè)操守、誠信可靠和追求卓越的客戶服務。另外，適時推出蘊含差異化定位理念的宣傳口號，塑造品牌標識。宣傳口號不是平庸和模糊的，必須體現(xiàn)與眾不同之處，即核心能力，傳遞的信息應能引起客戶的共鳴，折射的品牌理念亦與集團的傳統(tǒng)和價值觀互相呼應。（九）組建團隊進行交叉銷售引進、培養(yǎng)包括管理、營銷、風險控制、法律、計算機等在內的各類中高級金融人才，按照交叉銷售的要求進行合理的人力資源配置。按國際慣例，建立“激勵兼容”的人才培養(yǎng)、使用機制，充分發(fā)揮各類人才的積極作用，提高金融機構的交叉銷售效率。當針對客戶的交叉銷售需要專業(yè)的產品與技術支持時，組建一個團隊的辦法將會對推動交叉銷售的開展十分有效。第四章 商業(yè)銀行實施交叉銷售的模式選擇分析產品多元化是跨國銀行實施交叉銷售的前提。根據(jù)產品的生產示范內部化，我們把跨國銀行實施交叉銷售的組織模式分為兩類：意識非集團內部化模式，而是集團內部化模式。前者所銷售的產品中，部分不是來源于集團內部，而是通過交叉銷售協(xié)議、戰(zhàn)略聯(lián)盟、合資企業(yè)等形式來獲取生產來源外部化的產品；后者所銷售的產品都來源于集團內部。作為為商業(yè)銀行，究竟采用哪種模式？所銷售的產品竟是“自制”還是“外購”，實際上是一個“市場”和“企業(yè)”的選擇問題。一、非集團內部化的交叉銷售（一）交叉銷售協(xié)議模式交叉銷售協(xié)議也稱分銷協(xié)議，是指銀行與其他金融機構之間簽訂的代理銷售協(xié)議。銀行利用其分支機構、營業(yè)網點代理銷售保險產品、基金、理財產品等，實現(xiàn)交叉銷售，獲取相應的手續(xù)費收入。常見的交叉銷售協(xié)議包括銀行與保險公司、銀行與基金公司等。交叉銷售協(xié)議模式所帶來的收益和成本計算為簡單和清晰，協(xié)議雙方有各自的權利和義務歸屬。1．交叉銷售協(xié)議的形式交叉銷售協(xié)議模式原是在分業(yè)經營框架下，拓展經營范圍、實施交叉銷售、增加收入來源的一種簡單的合作形式。通過以銀行為中心簽訂交叉銷售協(xié)議，可以以較低的成本迅速進入其他業(yè)務領域。交叉銷售協(xié)議主要有銀行與保險公司、銀行與基金管理公司所簽訂的代理銷售協(xié)議。但目前很多綜合性的跨國銀行業(yè)利用交叉銷售協(xié)議來完善自己的產品線，為客戶提供更加多樣化的選擇。（1）銀行保險公司的交叉銷售協(xié)議美國是該模式的典型代表。在這種模式下，保險公司的分支機構需要和銀行的分支機構層層簽署委托——代理合同，銀行代理保險公司銷售保險產品，保險公司向銀行支付手續(xù)費。在協(xié)議規(guī)定的代理權限內，銀行作為代銷機構對銷售過程中的銷售信息不實、銷售誤導、超越代理權限的事件負責，而保險理賠、保險產品瑕疵等問題則由保險公司負責。圖表6：銀行保險交叉銷售協(xié)議商業(yè)銀行保險公司代理其他業(yè)務部機構金融部銀行保險部其他業(yè)務部分銷協(xié)議資料來源：銀聯(lián)信（2）銀行與基金公司的交叉銷售協(xié)議銀行在基金的銷售中也扮演著重要的角色，在歐洲，很大部分的基金是由銀行代理銷售的。銀行利用自己的客戶群和銷售渠道來銷售基金產品，獲得代理銷售的手續(xù)費。2．交叉銷售協(xié)議的優(yōu)勢與存在的問題（1）交叉銷售協(xié)議的優(yōu)勢交叉銷售協(xié)議時在非典型的市場治理結構，銀行將專用資產渠道出租，獲取租金。交叉銷售協(xié)議模式有著市場治理結構的優(yōu)勢和缺陷。①利用有限的投資，實現(xiàn)銷售產品或服務的多元化交叉銷售協(xié)議時在非資本合作的情況下，建立的以交叉銷售為目的的初級合作模式。這種模式只需要雙方有限的投資，通過雙方簽署協(xié)議，銀行帶來銷售其他機構的產品或服務，如保險產品和基金產品。其銷售形勢既可以是利用銀行渠道單獨銷售產品，也可以將這些產品與銀行產品一起打包實施捆綁銷售。其他金融機構利用銀行的渠道拓展了客戶基礎，銀行也通過代銷產品實現(xiàn)了產品或服務的多元化，增加中間業(yè)務收入。②合作形式較為靈活、自由由于在交叉銷售協(xié)議模式，不需要合作雙方更多的資源投入和其他安排，銀行僅是利用網點的剩余生產能力代銷較為標準化的保險產品，因此合作成本低，雙方的自由度和靈活度較大。美國在保險領域就主要是利用銀保間簽訂交叉銷售協(xié)議來代銷保險產品，有4000多家銀行銷售保險產品，大部分銷售以銀保交叉銷售協(xié)議的形式。在資產超過100億美元的銀行中，有84%都代銷保險產品，而數(shù)百家的保險公司負責向銀行提供保險產品。銀保間交叉銷售協(xié)議的形式靈活多樣，往往屬于多對多的形式，即一家銀行可以選擇代銷多家保險公司的產品，而一家保險公司的產品也往往會選擇多家銀行代銷。交叉銷售協(xié)議形式在法國保險行業(yè)也非常普遍，法國的CNP保險公司就完全沒有自己的代理人隊伍和銷售隊伍，其保險產品除團險產品外全部是委托相關機構銷售，包括銀行。③成本和收益結構清晰，對機構的管理要求不高相對其他形式，執(zhí)行交叉銷售協(xié)議的成本最低，所得的收益多為代理手續(xù)費，成本和收益容易計算。由于只涉及渠道使用權的出租，因此對機構的管理能力要求不高，協(xié)調成本較低。（2）存在的問題交叉銷售協(xié)議時在缺乏股權合作情形下的一種交叉銷售模式，由于交叉銷售協(xié)議對雙方的約束力較弱，這種合作形式叫不穩(wěn)定，并且缺乏長效合作機制。雙方再合作的前景不明朗的情況下：第一，雙方必然不會增加投入，因此就不容易產生更多收益，甚至出現(xiàn)市場治理機制中所謂的“敲竹杠”行為，如銀行哄抬代銷手續(xù)費。第二，銀行作為代銷機構很難參與到保險產品、基金產品的設計過程中來，所產生的效益主要為渠道共享，而客戶信息、營銷平臺的共享層次較低，更談不上流程設計、組織結構的滲透。第三，交叉銷售協(xié)議主要是以銀行為中心，目的是利用銀行完善的營銷渠道、廣泛的客戶群體來代理其他金融機構的產品，因此就銷售收入來，主要是從銀行流向其他金融機構，但相反的收入流向并沒有產生。因此，交叉銷售協(xié)議合作雙方的長遠利益并不對稱，甚至某些代銷的產品還對銀行本身的產品有替代效益，如儲蓄類保險和銀行存儲、理財產品就有較強的替代效應。（二）戰(zhàn)略聯(lián)盟與合資公司形式從交易成本角度來看，戰(zhàn)略聯(lián)盟是介于市場和企業(yè)間的中間組織，屬于混合的管理結構，是企業(yè)存在不完全競爭、信息不對稱、不確定性和機會主義行為的情況下，需求資源的內部化、實現(xiàn)資源配置優(yōu)化的一種途經。1．戰(zhàn)略聯(lián)盟的表現(xiàn)形式戰(zhàn)略聯(lián)盟是在交叉銷售協(xié)議的基礎上，基于共同的目標，而采取的針對特定客戶、特定市場、特定區(qū)域而達成的策略協(xié)作。與交叉銷售協(xié)議“多對多”的方式不同，戰(zhàn)略聯(lián)盟的雙方往往以排他的、“一對一”的形式進行合作。合作的內容比交叉銷售協(xié)議也更加深入，往往在某個項目、渠道、產品方面有深入的排他性合作，合作雙方形成利益共享、風險共擔的相互信任、相互依賴的長期合作關系。