【正文】 即產(chǎn)品的綜合營(yíng)銷；二是后臺(tái)管理，即產(chǎn)品的研發(fā)管理。（1）重構(gòu)前臺(tái)營(yíng)銷“點(diǎn)、面”組織架構(gòu)產(chǎn)品前臺(tái)營(yíng)銷框架是指產(chǎn)品經(jīng)理和客戶經(jīng)理的有機(jī)結(jié)合，客戶只需面對(duì)一個(gè)客戶經(jīng)理即可辦妥銀行的所有業(yè)務(wù)。對(duì)客戶而言，他只接觸到銀行的一個(gè)“點(diǎn)”，“點(diǎn)”即客戶經(jīng)理；對(duì)客戶經(jīng)理而言，在他身后有一個(gè)“面”，“面”即銀行的強(qiáng)力支撐，支撐職能的具體實(shí)施者是產(chǎn)品經(jīng)理?？蛻艚?jīng)理在市場(chǎng)營(yíng)銷過程中遇到自身難以解決、技術(shù)性較強(qiáng)或綜合性較強(qiáng)的產(chǎn)品問題，產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)給予積極的支持，以單個(gè)或聯(lián)合的形式配合客戶經(jīng)理營(yíng)銷，提供專業(yè)指導(dǎo)。（2）重構(gòu)后臺(tái)研發(fā)管理組織架構(gòu)首先，按客戶屬性設(shè)置產(chǎn)品管理模塊，如“個(gè)人類產(chǎn)品”、“公司類產(chǎn)品”、“機(jī)構(gòu)類產(chǎn)品”等。其次，按管理屬性組建產(chǎn)品管理中心，負(fù)責(zé)整體規(guī)劃銀行產(chǎn)品營(yíng)銷策略，制定全年產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)對(duì)產(chǎn)品的統(tǒng)一協(xié)調(diào)和管理控制，及對(duì)產(chǎn)品研發(fā)進(jìn)行考核評(píng)價(jià)等。第三，按決策屬性強(qiáng)化新產(chǎn)品審查管理委員會(huì)的產(chǎn)品管理和決策職能。2．實(shí)行運(yùn)行機(jī)制創(chuàng)新（1）建立產(chǎn)品研發(fā)機(jī)制產(chǎn)品概念激發(fā)實(shí)現(xiàn)“原創(chuàng)、合作和引進(jìn)”相結(jié)合。原創(chuàng)即基于強(qiáng)大的技術(shù)研發(fā)能力，采用不同于已有產(chǎn)品的設(shè)計(jì)理念研發(fā)創(chuàng)新產(chǎn)品；合作即采取與其他金融機(jī)構(gòu)合作研發(fā)的方式，共同創(chuàng)新產(chǎn)品、整合服務(wù)；引進(jìn)即直接引進(jìn)其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品和技術(shù)。（2）健全產(chǎn)品評(píng)價(jià)機(jī)制從定性和定量?jī)蓚€(gè)方面對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)。定性評(píng)價(jià)包括對(duì)產(chǎn)品的技術(shù)、環(huán)境、管理、協(xié)作四項(xiàng)因素的評(píng)價(jià)；定量評(píng)價(jià)是對(duì)產(chǎn)品的業(yè)務(wù)量、盈利能力、市場(chǎng)占有率和發(fā)展速度等指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)。（3）完善產(chǎn)品營(yíng)銷機(jī)制產(chǎn)品營(yíng)銷實(shí)現(xiàn)“策劃、跟蹤、分析和完善”相結(jié)合。策劃要注重吸收各個(gè)方面的信息，深入研究市場(chǎng)及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品戰(zhàn)略與營(yíng)銷策略，揚(yáng)長(zhǎng)避短，制定自己的營(yíng)銷方案；跟蹤是產(chǎn)品負(fù)責(zé)部門在產(chǎn)品開發(fā)完成后落實(shí)專人進(jìn)行后續(xù)跟蹤，在向客戶推出了金融產(chǎn)品之后，持續(xù)地進(jìn)行產(chǎn)品維護(hù)，并與銀行的經(jīng)營(yíng)理念、產(chǎn)品形象等因素聯(lián)系在一起；分析是按照“量本利”原則模擬價(jià)值量測(cè)算，對(duì)產(chǎn)品的盈利能力進(jìn)行分析，為進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)和產(chǎn)品經(jīng)理、客戶經(jīng)理的考核提供思路和依據(jù)；完善是不斷進(jìn)行產(chǎn)品改良優(yōu)化，完善產(chǎn)品功能和營(yíng)銷方案，做到“人無我有、人有我優(yōu)”，始終在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)主動(dòng)地位。（六）實(shí)施交叉銷售的管理創(chuàng)新在交叉銷售構(gòu)建組織架構(gòu)的同時(shí)，商業(yè)銀行還要加快建立一支以客戶、市場(chǎng)為中心，以金融產(chǎn)品為主線，集產(chǎn)品研發(fā)、管理和營(yíng)銷服務(wù)于一體的產(chǎn)品經(jīng)理隊(duì)伍。1．明晰產(chǎn)品經(jīng)理的工作職責(zé)產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)為客戶經(jīng)理提供后臺(tái)產(chǎn)品技術(shù)和信息支撐，通過分工負(fù)責(zé)、相互協(xié)調(diào)，制定不同客戶的整體服務(wù)方案，推進(jìn)產(chǎn)品統(tǒng)一研發(fā)、統(tǒng)一管理和統(tǒng)一營(yíng)銷服務(wù)，形成規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品、業(yè)務(wù)和服務(wù)體系。2．實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品經(jīng)理、客戶經(jīng)理、業(yè)務(wù)經(jīng)理“三位一體”客戶經(jīng)理是與人打交道的人；產(chǎn)品經(jīng)理是產(chǎn)品的生產(chǎn)者，是與物打交道的人；業(yè)務(wù)經(jīng)理則側(cè)重于管理類產(chǎn)品的推廣使用。三類人才擅長(zhǎng)于不同的領(lǐng)域，要加強(qiáng)產(chǎn)品經(jīng)理與客戶經(jīng)理、業(yè)務(wù)經(jīng)理的銜接。通過定期的信息溝通，使三者增進(jìn)交流，及時(shí)捕捉客戶需求動(dòng)向、洞悉市場(chǎng)變化，加快市場(chǎng)操作管理決策的信息流通速度，形成充分溝通與協(xié)調(diào)整合。3．制定適合交叉銷售良性發(fā)展的管理制度鼓勵(lì)交叉銷售的主要意義就在于拓展客戶資源，促進(jìn)主業(yè)發(fā)展，穩(wěn)定銷售隊(duì)伍，提升公司利潤(rùn)率。因此銀行要在制度設(shè)計(jì)上人手，實(shí)行支持交叉銷售良性發(fā)展的跨業(yè)務(wù)部門的整體客戶關(guān)系管理策略。交叉銷售還應(yīng)該采用整合營(yíng)銷、關(guān)系營(yíng)銷、聯(lián)盟營(yíng)銷等多種現(xiàn)代營(yíng)銷方法，要在更多層面上與團(tuán)體建立關(guān)系，增加交叉銷售的機(jī)會(huì)；也可通過戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式與其他機(jī)構(gòu)進(jìn)行資源整合，更為充分有效的利用現(xiàn)有的客戶資源。（七）創(chuàng)立交叉銷售的平臺(tái)建立產(chǎn)品信息管理體系是產(chǎn)品創(chuàng)新、管理與營(yíng)銷的重要信息支撐。產(chǎn)品管理將以產(chǎn)品利潤(rùn)和客戶分析兩大數(shù)據(jù)庫為支撐。在金融產(chǎn)品數(shù)據(jù)庫中，建立產(chǎn)品信息、產(chǎn)品交易統(tǒng)計(jì)、產(chǎn)品成本、產(chǎn)品定價(jià)等體系，主要面向銀行產(chǎn)品研發(fā)、營(yíng)銷、管理人員的考核等；客戶數(shù)據(jù)庫則包括個(gè)人和法人兩大類的客戶信息資源。1．構(gòu)建產(chǎn)品信息系統(tǒng)產(chǎn)品信息系統(tǒng)主要包括三個(gè)方面，即產(chǎn)品使用情況、產(chǎn)品生命周期和產(chǎn)品價(jià)值回報(bào)。具體來講，一是收集銀行所有產(chǎn)品的信息。根據(jù)收集到的產(chǎn)品信息，定期分析產(chǎn)品使用情況、。市場(chǎng)情況、客戶動(dòng)態(tài)等內(nèi)容，及時(shí)掌握產(chǎn)品的詳細(xì)信息。二是分析產(chǎn)品生命周期。通過對(duì)產(chǎn)品生命周期的分析，了解其所處的階段，從而進(jìn)行有效維護(hù)，延長(zhǎng)其成熟期，防止過早衰竭。三是明晰產(chǎn)品的價(jià)值回報(bào)。通過了解產(chǎn)品的價(jià)值回報(bào)，進(jìn)一步改進(jìn)產(chǎn)品，改良相應(yīng)的科技技術(shù)，獲得最高回報(bào)。2．確立銀行產(chǎn)品定價(jià)體系一是提升產(chǎn)品定價(jià)體系的信息支持作用。體系以大機(jī)系統(tǒng)、財(cái)務(wù)管理臺(tái)賬系統(tǒng)和信貸臺(tái)賬系統(tǒng)為基礎(chǔ)數(shù)據(jù)源，通過計(jì)算機(jī)系統(tǒng)進(jìn)行數(shù)據(jù)處理，生成各個(gè)層次的分產(chǎn)品、分客戶、分機(jī)構(gòu)、分渠道的業(yè)績(jī)價(jià)值評(píng)價(jià)報(bào)告，為管理層提供多角度、多元化的管理決策依據(jù)。二是構(gòu)建銀行產(chǎn)品定價(jià)模型。建立產(chǎn)品定價(jià)模型的技術(shù)支撐平臺(tái)是現(xiàn)代商業(yè)銀行產(chǎn)品定價(jià)的必然趨勢(shì)，也是銀行運(yùn)用高科技手段進(jìn)行產(chǎn)品管理的必然要求。產(chǎn)品定價(jià)模型有三類：其一，從產(chǎn)品系列出發(fā)，制定各類產(chǎn)品定價(jià)模型；其二，從產(chǎn)品對(duì)應(yīng)的市場(chǎng)特征來建立定價(jià)模型；其三，從產(chǎn)品生命周期層面、功能層面等角度構(gòu)造定價(jià)模型。3．健全客戶資源管理體系一是實(shí)行客戶信息化管理。運(yùn)用數(shù)據(jù)倉(cāng)庫技術(shù)，構(gòu)建銀行客戶管理信息系統(tǒng)，拓展和集成每位客戶信息及相關(guān)市場(chǎng)資料，實(shí)現(xiàn)對(duì)客戶的單體關(guān)系管理，為產(chǎn)品營(yíng)銷提供科學(xué)的信息依據(jù)，提高客戶管理水平、質(zhì)量及對(duì)客戶需求的反應(yīng)速度。二是實(shí)行客戶分類管理。進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分，通過客戶需求調(diào)研和科學(xué)的量、本、利分析，依據(jù)客戶對(duì)銀行的貢獻(xiàn)度，劃分客戶質(zhì)量等級(jí)。三是提供差別化服務(wù)。對(duì)貢獻(xiàn)度高的客戶配備高級(jí)客戶經(jīng)理提供高層服務(wù)；對(duì)貢獻(xiàn)度低的客戶通過營(yíng)銷改善銀行收益狀況；對(duì)不能給銀行帶來收益的客戶，通過差別定價(jià)讓出市場(chǎng)。4．變革現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)有這樣一個(gè)案例，一家在業(yè)內(nèi)比較著名的全球性金融機(jī)構(gòu)，試圖在它的投資銀行事業(yè)部和財(cái)產(chǎn)保管事業(yè)部之間實(shí)現(xiàn)盡可能多的交叉銷售。對(duì)于這家金融機(jī)構(gòu)來說，財(cái)務(wù)激勵(lì)手段是很難奏效的，那些拿著高薪的投資銀行客戶代表，很難為了一點(diǎn)兒物質(zhì)激勵(lì)就拱手讓出自己的優(yōu)質(zhì)客戶。所以，這家金融機(jī)構(gòu)決定對(duì)現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行變革：成立了一個(gè)優(yōu)質(zhì)客戶管理小組，確保投資銀行事業(yè)部向財(cái)產(chǎn)保管事業(yè)部推薦客戶。當(dāng)然，僅僅進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的變革還是不夠的，還必須注重“強(qiáng)協(xié)作文化”的培養(yǎng)。這種“強(qiáng)協(xié)作文化”會(huì)向員工灌輸這樣一種觀點(diǎn)：堅(jiān)持不懈地分享優(yōu)質(zhì)客戶將有利于整個(gè)公司的發(fā)展，因此也有利于每一個(gè)員工。這家金融機(jī)構(gòu)通過推動(dòng)“強(qiáng)協(xié)作文化”，員工的行為模式已經(jīng)發(fā)生了很大改變。目前，在個(gè)人客戶業(yè)務(wù)方面，這家金融機(jī)構(gòu)的工作效率得到了業(yè)界的認(rèn)可，被認(rèn)為是效率最高的金融機(jī)構(gòu)。實(shí)現(xiàn)多種交易渠道之間的相互推薦。這樣做的出發(fā)點(diǎn)，只要讓客戶獲得一種完整、連續(xù)的體驗(yàn)：客戶可以在一個(gè)交易渠道中開始某個(gè)交易，而在另一個(gè)交易渠道中完成這個(gè)交易。只要這些渠道可以共享客戶信息并且完全清楚客戶所采取的交易路徑。舉例來說，比如一個(gè)在線申請(qǐng)抵押業(yè)務(wù)的客戶突然中斷了申請(qǐng)，盡管他要填的表單還沒有填完。那么下次當(dāng)他打電話給銀行時(shí)，客戶服務(wù)代表就需要看著電腦屏幕所顯示的那位客戶在線申請(qǐng)的信息，并及時(shí)傳遞給關(guān)系經(jīng)理，由關(guān)系經(jīng)理通過電話追蹤那位客戶。通過這樣一種跨交易渠道的協(xié)作，一家商業(yè)銀行使得大約10%的在線抵押服務(wù)瀏覽者成為了線下抵押服務(wù)購(gòu)買者。（八）樹立良好的品牌形象對(duì)于交叉銷售而言，強(qiáng)大而統(tǒng)一的品牌和交叉銷售能力是相輔相成的。包括集團(tuán)名稱及標(biāo)識(shí)的統(tǒng)一品牌，各子公司都冠以集團(tuán)名稱，以統(tǒng)一形象面對(duì)客戶，這些都是交叉銷售附帶的要求。采取統(tǒng)一行動(dòng)，通過持續(xù)而有序的品牌推廣與慈善贊助活動(dòng)，建設(shè)和宣傳品牌，提升品牌知名度。并認(rèn)真踐行對(duì)客戶的承諾，確保整體品牌等同于專業(yè)操守、誠(chéng)信可靠和追求卓越的客戶服務(wù)。另外，適時(shí)推出蘊(yùn)含差異化定位理念的宣傳口號(hào)，塑造品牌標(biāo)識(shí)。宣傳口號(hào)不是平庸和模糊的，必須體現(xiàn)與眾不同之處，即核心能力，傳遞的信息應(yīng)能引起客戶的共鳴，折射的品牌理念亦與集團(tuán)的傳統(tǒng)和價(jià)值觀互相呼應(yīng)。（九）組建團(tuán)隊(duì)進(jìn)行交叉銷售引進(jìn)、培養(yǎng)包括管理、營(yíng)銷、風(fēng)險(xiǎn)控制、法律、計(jì)算機(jī)等在內(nèi)的各類中高級(jí)金融人才，按照交叉銷售的要求進(jìn)行合理的人力資源配置。按國(guó)際慣例，建立“激勵(lì)兼容”的人才培養(yǎng)、使用機(jī)制，充分發(fā)揮各類人才的積極作用，提高金融機(jī)構(gòu)的交叉銷售效率。當(dāng)針對(duì)客戶的交叉銷售需要專業(yè)的產(chǎn)品與技術(shù)支持時(shí)，組建一個(gè)團(tuán)隊(duì)的辦法將會(huì)對(duì)推動(dòng)交叉銷售的開展十分有效。第四章 商業(yè)銀行實(shí)施交叉銷售的模式選擇分析產(chǎn)品多元化是跨國(guó)銀行實(shí)施交叉銷售的前提。根據(jù)產(chǎn)品的生產(chǎn)示范內(nèi)部化，我們把跨國(guó)銀行實(shí)施交叉銷售的組織模式分為兩類：意識(shí)非集團(tuán)內(nèi)部化模式，而是集團(tuán)內(nèi)部化模式。前者所銷售的產(chǎn)品中，部分不是來源于集團(tuán)內(nèi)部，而是通過交叉銷售協(xié)議、戰(zhàn)略聯(lián)盟、合資企業(yè)等形式來獲取生產(chǎn)來源外部化的產(chǎn)品；后者所銷售的產(chǎn)品都來源于集團(tuán)內(nèi)部。作為為商業(yè)銀行，究竟采用哪種模式？所銷售的產(chǎn)品竟是“自制”還是“外購(gòu)”，實(shí)際上是一個(gè)“市場(chǎng)”和“企業(yè)”的選擇問題。一、非集團(tuán)內(nèi)部化的交叉銷售（一）交叉銷售協(xié)議模式交叉銷售協(xié)議也稱分銷協(xié)議，是指銀行與其他金融機(jī)構(gòu)之間簽訂的代理銷售協(xié)議。銀行利用其分支機(jī)構(gòu)、營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)代理銷售保險(xiǎn)產(chǎn)品、基金、理財(cái)產(chǎn)品等，實(shí)現(xiàn)交叉銷售，獲取相應(yīng)的手續(xù)費(fèi)收入。常見的交叉銷售協(xié)議包括銀行與保險(xiǎn)公司、銀行與基金公司等。交叉銷售協(xié)議模式所帶來的收益和成本計(jì)算為簡(jiǎn)單和清晰，協(xié)議雙方有各自的權(quán)利和義務(wù)歸屬。1．交叉銷售協(xié)議的形式交叉銷售協(xié)議模式原是在分業(yè)經(jīng)營(yíng)框架下，拓展經(jīng)營(yíng)范圍、實(shí)施交叉銷售、增加收入來源的一種簡(jiǎn)單的合作形式。通過以銀行為中心簽訂交叉銷售協(xié)議，可以以較低的成本迅速進(jìn)入其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域。交叉銷售協(xié)議主要有銀行與保險(xiǎn)公司、銀行與基金管理公司所簽訂的代理銷售協(xié)議。但目前很多綜合性的跨國(guó)銀行業(yè)利用交叉銷售協(xié)議來完善自己的產(chǎn)品線，為客戶提供更加多樣化的選擇。（1）銀行保險(xiǎn)公司的交叉銷售協(xié)議美國(guó)是該模式的典型代表。在這種模式下，保險(xiǎn)公司的分支機(jī)構(gòu)需要和銀行的分支機(jī)構(gòu)層層簽署委托——代理合同，銀行代理保險(xiǎn)公司銷售保險(xiǎn)產(chǎn)品，保險(xiǎn)公司向銀行支付手續(xù)費(fèi)。在協(xié)議規(guī)定的代理權(quán)限內(nèi)，銀行作為代銷機(jī)構(gòu)對(duì)銷售過程中的銷售信息不實(shí)、銷售誤導(dǎo)、超越代理權(quán)限的事件負(fù)責(zé)，而保險(xiǎn)理賠、保險(xiǎn)產(chǎn)品瑕疵等問題則由保險(xiǎn)公司負(fù)責(zé)。圖表6：銀行保險(xiǎn)交叉銷售協(xié)議商業(yè)銀行保險(xiǎn)公司代理其他業(yè)務(wù)部機(jī)構(gòu)金融部銀行保險(xiǎn)部其他業(yè)務(wù)部分銷協(xié)議資料來源：銀聯(lián)信（2）銀行與基金公司的交叉銷售協(xié)議銀行在基金的銷售中也扮演著重要的角色，在歐洲，很大部分的基金是由銀行代理銷售的。銀行利用自己的客戶群和銷售渠道來銷售基金產(chǎn)品，獲得代理銷售的手續(xù)費(fèi)。2．交叉銷售協(xié)議的優(yōu)勢(shì)與存在的問題（1）交叉銷售協(xié)議的優(yōu)勢(shì)交叉銷售協(xié)議時(shí)在非典型的市場(chǎng)治理結(jié)構(gòu)，銀行將專用資產(chǎn)渠道出租，獲取租金。交叉銷售協(xié)議模式有著市場(chǎng)治理結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢(shì)和缺陷。①利用有限的投資，實(shí)現(xiàn)銷售產(chǎn)品或服務(wù)的多元化交叉銷售協(xié)議時(shí)在非資本合作的情況下，建立的以交叉銷售為目的的初級(jí)合作模式。這種模式只需要雙方有限的投資，通過雙方簽署協(xié)議，銀行帶來銷售其他機(jī)構(gòu)的產(chǎn)品或服務(wù)，如保險(xiǎn)產(chǎn)品和基金產(chǎn)品。其銷售形勢(shì)既可以是利用銀行渠道單獨(dú)銷售產(chǎn)品，也可以將這些產(chǎn)品與銀行產(chǎn)品一起打包實(shí)施捆綁銷售。其他金融機(jī)構(gòu)利用銀行的渠道拓展了客戶基礎(chǔ)，銀行也通過代銷產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品或服務(wù)的多元化，增加中間業(yè)務(wù)收入。②合作形式較為靈活、自由由于在交叉銷售協(xié)議模式，不需要合作雙方更多的資源投入和其他安排，銀行僅是利用網(wǎng)點(diǎn)的剩余生產(chǎn)能力代銷較為標(biāo)準(zhǔn)化的保險(xiǎn)產(chǎn)品，因此合作成本低，雙方的自由度和靈活度較大。美國(guó)在保險(xiǎn)領(lǐng)域就主要是利用銀保間簽訂交叉銷售協(xié)議來代銷保險(xiǎn)產(chǎn)品，有4000多家銀行銷售保險(xiǎn)產(chǎn)品，大部分銷售以銀保交叉銷售協(xié)議的形式。在資產(chǎn)超過100億美元的銀行中，有84%都代銷保險(xiǎn)產(chǎn)品，而數(shù)百家的保險(xiǎn)公司負(fù)責(zé)向銀行提供保險(xiǎn)產(chǎn)品。銀保間交叉銷售協(xié)議的形式靈活多樣，往往屬于多對(duì)多的形式，即一家銀行可以選擇代銷多家保險(xiǎn)公司的產(chǎn)品，而一家保險(xiǎn)公司的產(chǎn)品也往往會(huì)選擇多家銀行代銷。交叉銷售協(xié)議形式在法國(guó)保險(xiǎn)行業(yè)也非常普遍，法國(guó)的CNP保險(xiǎn)公司就完全沒有自己的代理人隊(duì)伍和銷售隊(duì)伍，其保險(xiǎn)產(chǎn)品除團(tuán)險(xiǎn)產(chǎn)品外全部是委托相關(guān)機(jī)構(gòu)銷售，包括銀行。③成本和收益結(jié)構(gòu)清晰，對(duì)機(jī)構(gòu)的管理要求不高相對(duì)其他形式，執(zhí)行交叉銷售協(xié)議的成本最低，所得的收益多為代理手續(xù)費(fèi)，成本和收益容易計(jì)算。由于只涉及渠道使用權(quán)的出租，因此對(duì)機(jī)構(gòu)的管理能力要求不高，協(xié)調(diào)成本較低。（2）存在的問題交叉銷售協(xié)議時(shí)在缺乏股權(quán)合作情形下的一種交叉銷售模式，由于交叉銷售協(xié)議對(duì)雙方的約束力較弱，這種合作形式叫不穩(wěn)定，并且缺乏長(zhǎng)效合作機(jī)制。雙方再合作的前景不明朗的情況下：第一，雙方必然不會(huì)增加投入，因此就不容易產(chǎn)生更多收益，甚至出現(xiàn)市場(chǎng)治理機(jī)制中所謂的“敲竹杠”行為，如銀行哄抬代銷手續(xù)費(fèi)。第二，銀行作為代銷機(jī)構(gòu)很難參與到保險(xiǎn)產(chǎn)品、基金產(chǎn)品的設(shè)計(jì)過程中來，所產(chǎn)生的效益主要為渠道共享，而客戶信息、營(yíng)銷平臺(tái)的共享層次較低，更談不上流程設(shè)計(jì)、組織結(jié)構(gòu)的滲透。第三，交叉銷售協(xié)議主要是以銀行為中心，目的是利用銀行完善的營(yíng)銷渠道、廣泛的客戶群體來代理其他金融機(jī)構(gòu)的產(chǎn)品，因此就銷售收入來，主要是從銀行流向其他金融機(jī)構(gòu)，但相反的收入流向并沒有產(chǎn)生。因此，交叉銷售協(xié)議合作雙方的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益并不對(duì)稱，甚至某些代銷的產(chǎn)品還對(duì)銀行本身的產(chǎn)品有替代效益，如儲(chǔ)蓄類保險(xiǎn)和銀行存儲(chǔ)、理財(cái)產(chǎn)品就有較強(qiáng)的替代效應(yīng)。（二）戰(zhàn)略聯(lián)盟與合資公司形式從交易成本角度來看，戰(zhàn)略聯(lián)盟是介于市場(chǎng)和企業(yè)間的中間組織，屬于混合的管理結(jié)構(gòu)，是企業(yè)存在不完全競(jìng)爭(zhēng)、信息不對(duì)稱、不確定性和機(jī)會(huì)主義行為的情況下，需求資源的內(nèi)部化、實(shí)現(xiàn)資源配置優(yōu)化的一種途經(jīng)。1．戰(zhàn)略聯(lián)盟的表現(xiàn)形式戰(zhàn)略聯(lián)盟是在交叉銷售協(xié)議的基礎(chǔ)上，基于共同的目標(biāo)，而采取的針對(duì)特定客戶、特定市場(chǎng)、特定區(qū)域而達(dá)成的策略協(xié)作。與交叉銷售協(xié)議“多對(duì)多”的方式不同，戰(zhàn)略聯(lián)盟的雙方往往以排他的、“一對(duì)一”的形式進(jìn)行合作。合作的內(nèi)容比交叉銷售協(xié)議也更加深入，往往在某個(gè)項(xiàng)目、渠道、產(chǎn)品方面有深入的排他性合作，合作雙方形成利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的相互信任、相互依賴的長(zhǎng)期合作關(guān)系。