【正文】 和“鞭打快牛”Ⅰ.員工做了好事卻受到懲罰：“比少現(xiàn)象”、“比傻現(xiàn)象”、“比差現(xiàn)象”、“袖手旁觀”現(xiàn)象Ⅱ.員工做了壞事卻沒受到懲罰：違反公司制度、開會遲到、屢教不改、推卸責(zé)任、經(jīng)常達(dá)不到要求。Ⅲ.無功受祿：“人情分”現(xiàn)象、“會哭的孩子有奶吃”的現(xiàn)象、“大鍋飯”現(xiàn)象、“職責(zé)缺失”現(xiàn)象Ⅳ.對于好的行為視而不見：對合理化建議置之不理、對下屬的想法不置可否、對好人好事不表態(tài)，甚至躲避、不敢表揚、獎勵先進(jìn) ◎金字塔式激勵模式的新舊比較。＝＝舊金字塔。◎工資＋獎金激勵（塔底）◎企業(yè)思想政治工作（左面）◎干部任用機(jī)制（右面）◎勞動競賽（激勵成就型的有用）模式有些死板。＝＝現(xiàn)代金字塔：◎產(chǎn)權(quán)＋工資獎金激勵（塔底）◎危機(jī)激勵（危機(jī)管理，給危機(jī)感、讓員工向上）◎目標(biāo)考核（成人知道干什么、怎么干、為什么干，就原意干。）◎企業(yè)文化（最重要：高層應(yīng)搞危機(jī)激勵，底層搞文化激勵。諾基亞：員工走出去辦事，大客戶不認(rèn)識別人卻能把諾基亞的人跳出來－禮儀、做事方式有特色。）◎激勵機(jī)制的運行流程：激勵主體的是主管，被激勵的是資源。主管：會想這公司組織目標(biāo)、價值觀、薪酬標(biāo)準(zhǔn)、評價你好壞的標(biāo)準(zhǔn)、公司行為規(guī)范等。員工會想：我個人需要什么－圖什么，價值觀是什么、做什么人、事業(yè)規(guī)劃（做到什么職位）。主管想公司的事，員工想個人的事；員工談自己的期望、主管有對員工的期望，2者交流，主管選擇如何安排工作、員工選擇工作態(tài)度。――再交流――有半年一次的評價和年終考核與獎金分配――又溝通，員工覺得不合理、主管覺得夠了，再協(xié)調(diào)?！玖羧说年P(guān)鍵：及時交流和溝通、反饋，才能知道員工在想什么、希望公司以什么手段去留住它?！客ㄟ^溝通、運用規(guī)則來留人。批評和反饋30秒。◎一句贊美的話，影響力可長遠(yuǎn)到一輩子！零成本 低成本說謝謝 為員工支付午餐在其他員工面前贊揚一名員工 給予10元的現(xiàn)金寫感謝信 給予禮券 給全家寫感謝信 舉行球類比賽在公告板上張貼肯定的評論信 給予獎品通過電話或電子郵件發(fā)送口頭表揚 頒發(fā)證書贊揚員工的努力 發(fā)給員工T 恤衫或帽子說鼓勵的話 分發(fā)領(lǐng)章第五，建立基于能力的人力資源管理體系。老鷹是所有鳥類中最強(qiáng)壯的種族，根據(jù)動物學(xué)家所做的研究，這可能與老鷹的喂食習(xí)慣有關(guān)。 老鷹一次生下四、五只小鷹，由于它們的巢穴很高，所以獵捕回來的食物一次只能喂食一只小鷹，而老鷹的喂食方式并不是依平等的原則，而是哪一只小鷹搶得兇就給誰吃，在此情況下，瘦弱的小鷹吃不到食物都死了，最兇狠的存活下來，代代相傳，老鷹一族愈來愈強(qiáng)壯。 【 鄧小平不就說一句名言：不管白貓黑貓，能抓老鼠的就是好貓！ 物競天擇，適者生存，只有生存下來才是真理 ！】（3）培育人：關(guān)鍵是做好員工培訓(xùn)◎培訓(xùn)的定義：是指通過改變受訓(xùn)者的知識水平、技術(shù)水平和態(tài)度，從而改變受訓(xùn)者的思想及行為，使他具備足夠的能力去擔(dān)當(dāng)目前的工作，或準(zhǔn)備迎接將來派予的新挑戰(zhàn)。工作態(tài)度工作知識工作技能和技術(shù)第一，培訓(xùn)應(yīng)以提高員工的執(zhí)行力為重點對于執(zhí)行力薄弱或確失的其企業(yè)來說，僅靠薪酬和獎勵的推動還不足以改變員工對執(zhí)行的態(tài)度，企業(yè)還需要有一個“拉”的力量，也就是開展面向全體員工的，以執(zhí)行力為重點的教育和培訓(xùn)。 舉個例子，如果我們培訓(xùn)業(yè)務(wù)人員，說每天應(yīng)該填什么報表等等，可能實行不了一段時間就開始流于形式了 。但如果有相應(yīng)的支持系統(tǒng)，效果可能就大為改觀了。 比如：公司明確表示職位空缺時都會首先從公司內(nèi)部進(jìn)行招聘，而且又明確了各崗位應(yīng)該具備的素質(zhì)和能力，然后我們告訴業(yè)務(wù)人員，現(xiàn)在訓(xùn)練大家不是因為要大家為了交報表而做報表，而是在訓(xùn)練大家做部門經(jīng)理，這是為公司在快速擴(kuò)張的市場培養(yǎng)后備人才，而且做一名合格的部門經(jīng)理應(yīng)該具備什么素質(zhì)和能力都有明確的要求。 明確了這些，我想業(yè)務(wù)人員就會努力去做了，而且會很主動。為什么？這就像有個笑話里講的，有頭牛不出力耕地，怎么打都不走，怎么辦？趕牛的人想了個主意，把一束青草掛在牛頭的前面，結(jié)果不用打，牛就拼命往前走了。 第二，員工培訓(xùn)發(fā)展的3階段：一是離散階段：誰說培訓(xùn)重要。員工、老板、人力資源部？人力資源經(jīng)理在宣傳培訓(xùn)與發(fā)展優(yōu)勢，屬于離散階段。特征：◎培訓(xùn)和組織目標(biāo)毫無關(guān)系，只是為培訓(xùn)而上課◎培訓(xùn)被看作是浪費時間的事；培訓(xùn)不系統(tǒng)，感到那個培訓(xùn)就去上◎培訓(xùn)是功利性定向的。培訓(xùn) 把你送出去就是回來我好利用你◎培訓(xùn)是人力資源部培訓(xùn)處的事◎以純粹的基礎(chǔ)培訓(xùn)為主。二是整合階段：如部門經(jīng)理承擔(dān)員工培訓(xùn)的責(zé)任，企業(yè)走向成熟了，經(jīng)理知道員工現(xiàn)狀和需求。◎培訓(xùn)開始和企業(yè)人力資源需求結(jié)合；◎培訓(xùn)和培訓(xùn)評價的體系相關(guān)聯(lián)，系統(tǒng)化了；◎既強(qiáng)調(diào)基礎(chǔ)知識，又強(qiáng)調(diào)管理知識，如軟性的技巧；◎企業(yè)關(guān)注員工長遠(yuǎn)發(fā)展；◎培訓(xùn)由培訓(xùn)人員承擔(dān)，責(zé)任落到部門經(jīng)理身上；◎培訓(xùn)內(nèi)容的范圍拓展了；◎部門經(jīng)理作為評價者參與到培訓(xùn)中；◎培訓(xùn)有時是脫產(chǎn)的，越來越多的在職培訓(xùn)也越來越多；◎培訓(xùn)計劃更多的考慮到員工的個人需要。三是聚焦階段：員工為自己的培訓(xùn)和發(fā)展負(fù)責(zé)。學(xué)習(xí)型組織。 ◎面對迅速變化的企業(yè)環(huán)境，企業(yè)培訓(xùn)發(fā)展和個人不斷學(xué)習(xí)被看成組織生存的必要條件；◎培訓(xùn)與企業(yè)戰(zhàn)略、個人目標(biāo)聯(lián)系起來；◎注重員工職業(yè)發(fā)展，培訓(xùn)成為一個完整連續(xù)的過程，會覆蓋所有的領(lǐng)域，如知識、技能、價值觀各方面培訓(xùn)；◎員工能自覺的選擇培訓(xùn)課程；◎更加注重培訓(xùn)后的評估，看培訓(xùn)后的效果；◎?qū)W習(xí)中允許失敗，失敗被視為學(xué)習(xí)過程的一部分。第三，走出員工培訓(xùn)存在的誤區(qū)◎無培訓(xùn)計劃。培訓(xùn)時間的安排隨意性很大，沒有專門的培訓(xùn)管理制度，缺乏相應(yīng)的培訓(xùn)規(guī)范和培訓(xùn)指導(dǎo)材料，甚至連培訓(xùn)講師也是臨時選擇的；一旦遇到企業(yè)的其他活動，首先讓路的就是培訓(xùn)了。 ◎培訓(xùn)項目和內(nèi)容的制定隨意性強(qiáng)。培訓(xùn)什么？這是培訓(xùn)計劃中必須明確的問題。很多企業(yè)在確定培訓(xùn)項目和內(nèi)容時不是依據(jù)企業(yè)的實際需要和員工的需要，而是憑感覺、照搬其他企業(yè)的培訓(xùn)；對培訓(xùn)講師的授課內(nèi)容也缺乏必要的檢查。領(lǐng)導(dǎo)拍腦袋決策。◎培訓(xùn)供給與需求的脫節(jié)普遍存在?？墒菍Χ鄶?shù)中國企業(yè)與員工來說，需要提高的能力可就太多啦！不知從何下手。在進(jìn)行培訓(xùn)時，絕大部分單位沒將企業(yè)培訓(xùn)與企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)營戰(zhàn)略密切結(jié)合，也沒有進(jìn)行科學(xué)的培訓(xùn)需求分析；在具體運作時，人力資源部的工作人員常跟著潮流何感覺走，什么熱培訓(xùn)什么【知識經(jīng)濟(jì)、三個代表、先進(jìn)型教育、國際政治形形勢教育】；請知名專家、職業(yè)培訓(xùn)明星；為培訓(xùn)而培訓(xùn)，經(jīng)費充足就請名氣大的、錢少請名氣小的，培訓(xùn)工作安排了，無論條件成熟與否，搞了再說。其結(jié)果是：培訓(xùn)與其目的遠(yuǎn)離【提問：企業(yè)人力資源培訓(xùn)的目的是什么？解決2大問題――讓員工愿意工作、能勝任工作】、與企業(yè)發(fā)展需求脫節(jié)、與員工自身需求脫節(jié)；人力資源部費力卻不討好，員工花了時間卻沒有收獲，企業(yè)做了投資而沒有回報。【例如：中國企業(yè)搞WTO培訓(xùn)和3個代表的培訓(xùn)。許多美國企業(yè)不知WTO是什么；企業(yè)員工可以不知道WTO，那是政府的事；企業(yè)員工可以不懂“3個代表”，那是執(zhí)政黨的事?！恳龠M(jìn)培訓(xùn)效果是從培訓(xùn)需求分析（TNA）就要開始著手的，一個具有商業(yè)意識的培訓(xùn)管理人員與高級管理人員的大力支持是必不可少的。當(dāng)TNA與企業(yè)經(jīng)營密切掛鉤后，將培訓(xùn)需求進(jìn)行輕重緩急排序，再進(jìn)行培訓(xùn)方案與師資的篩選，在考慮培訓(xùn)內(nèi)容設(shè)計與講師選擇時，尤其重要的是要考慮到“工作適應(yīng)性”的問題◎培訓(xùn)方法單一。企業(yè)培訓(xùn)還是采用最簡單的課堂式教學(xué)，單純的理論灌輸。究其原因是培訓(xùn)組織者缺乏對培訓(xùn)的專業(yè)知識、對培訓(xùn)的內(nèi)容也知之甚少，認(rèn)為培訓(xùn)就是學(xué)校教育，同時我們很多的培訓(xùn)師也還習(xí)慣于單純的理論講授，還沒有熟練掌握現(xiàn)代的教學(xué)手段和教學(xué)方法，培訓(xùn)與實際相脫節(jié)，培訓(xùn)效率低下?！蚺嘤?xùn)制度不完善。培訓(xùn)工作要點及新員工指導(dǎo)方法、培訓(xùn)訓(xùn)練方法、培訓(xùn)過程管理制度、培訓(xùn)手冊和教材以及培訓(xùn)考核方法和跟蹤評價等制度往往被忽視，沒有規(guī)范的制度就沒有規(guī)范的培訓(xùn)。 ◎培訓(xùn)與實踐“2張皮”的問題突出?！蛑卣n程選擇，輕課程體系建設(shè)；重業(yè)務(wù)能力培養(yǎng)，輕通識能力培訓(xùn)◎重課堂效果，忽視后期應(yīng)用和績效改善。培訓(xùn)就不能稱之為“培訓(xùn)”（Training），而只能稱之為“學(xué)習(xí)”（Learning ）或“教育”（Education）。第四，學(xué)習(xí)科學(xué)開展培訓(xùn)的技巧＝＝關(guān)注成人的特點：（1）自我意識強(qiáng)（上課的時候，培訓(xùn)者應(yīng)尊重他；我的意識表達(dá)清楚了嗎？）、（2）帶著以前的經(jīng)驗學(xué)習(xí)（應(yīng)該把課和員工工作最直接的結(jié)合。不選純理論派的課程，最好結(jié)合工作中的實際案例；）、（3）有很強(qiáng)的目的性（因?qū)懨髡n程目標(biāo)，通過培訓(xùn)能收獲怎么。）＝＝關(guān)注成人參加培訓(xùn)的目的。（1）活動導(dǎo)向。題目沒興趣，去借此交友。（2）目標(biāo)導(dǎo)向。聽完后，老板讓我做什么。（3）學(xué)習(xí)導(dǎo)向。學(xué)知識，以后能用到（4）不明白目的。通常是單位強(qiáng)塞的、培訓(xùn)成了上班。不知學(xué)到什么。＝＝做好培訓(xùn)需求的分析。怎么判斷企業(yè)需要什么培訓(xùn)？什么熱，培訓(xùn)什么。需求分析：現(xiàn)在與將來，寫上現(xiàn)在具備什么能力，將來應(yīng)該怎樣，找到培訓(xùn)需求。方法有3：一是從組織上、工作職業(yè)分析、員工自己分析＝＝選擇合適的培訓(xùn)方式－講授法：傳統(tǒng)模式；優(yōu)點（同時實施于多名學(xué)員，所用時間與經(jīng)費較少）和缺點（被動、有限度的思考與吸收）；適宜于理論性內(nèi)容（新制度或政策的介紹、新設(shè)備或技術(shù)的普及講座）。－操作示范法：部門專業(yè)技能訓(xùn)練的通用方法；職前實務(wù)訓(xùn)練廣泛采用，適宜于較機(jī)械的工種；結(jié)合其他方法。－案例研討法：集體討論（側(cè)重培養(yǎng)受訓(xùn)人員對問題的分析判斷及解決能力；步驟：發(fā)生什么問題——問題因何引起——如何解決問題——今后采取何種對策；適宜于：中層以上管理人員。企業(yè)管理人員培訓(xùn)最為關(guān)鍵的是決策能力的培訓(xùn)，而案例研討正是提高管理人員決策藝術(shù)及其分析和解決問題的能力有效培訓(xùn)模式。 －其他：管理游戲法、視聽法討論法、現(xiàn)場個別培訓(xùn)、職位扮演法－職位扮演法：職位扮演就是假設(shè)一種特定的工作情景，由若干個受訓(xùn)組織或小組，代表不同的組織或個人，扮演各種特定的角色，例如總經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理、營銷經(jīng)理、秘書、會計、管理人員等等。他們要針對特定的條件、環(huán)境及工作任務(wù)進(jìn)行分析、決策和運作。這種職位扮演培訓(xùn)旨在讓受訓(xùn)者身臨其境，以提高自身的適應(yīng)能力和實際工作能力 【案例：惠普公司培訓(xùn)時的職位扮演 】依據(jù)惠普業(yè)務(wù)部門優(yōu)秀的銷售人員的成功案例為藍(lán)本，針對ＩＴ行業(yè)和惠普的產(chǎn)品編寫的充滿實戰(zhàn)性的練習(xí)教案。讓銷售人員用所學(xué)的知識、技巧和態(tài)度來應(yīng)付、處理和引導(dǎo)客戶。這些經(jīng)理多數(shù)都是參加培訓(xùn)的銷售人員的直接老板，也有上一級經(jīng)理，這樣在角色扮演時，這些銷售經(jīng)理不僅可以直接向他們的員工介紹自己的經(jīng)驗，為員工做當(dāng)場指導(dǎo)，同時還可以觀察本部門的員工在集訓(xùn)班的學(xué)習(xí)表現(xiàn)?！韭殬I(yè)模擬公司的出現(xiàn)?！?＝＝遴選培訓(xùn)供應(yīng)商（培訓(xùn)機(jī)構(gòu)）：管理顧問；管理咨詢公司；商務(wù)學(xué)校；管理學(xué)院；培訓(xùn)公司。（1）該公司在設(shè)計和傳遞培訓(xùn)方面有多少有哪類型的經(jīng)驗（2）該公司的人員構(gòu)成及對員工的任職資格的要求（3）曾經(jīng)開發(fā)過的培訓(xùn)項目或擁有的客戶（4）為所提供服務(wù)的客戶提供的參與資料（5）可說明其提供的培訓(xùn)項目是卓有成效的證據(jù)（6）該公司對本行業(yè)、本企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r的了解程度（7）咨詢合同中提出的服務(wù)、材料和收費用等事宜，如版權(quán)等（8）培訓(xùn)項目的開發(fā)時間（9）該供應(yīng)商以前顧客及專業(yè)組織對其聲譽(yù)、服務(wù)和經(jīng)驗的評價。＝＝搞好培訓(xùn)課程選擇：＝＝搞好培訓(xùn)評估－－衡量培訓(xùn)效果的層次（反應(yīng)、學(xué)習(xí)、能力和成果）：國內(nèi)外運用得最為廣泛的培訓(xùn)評估方法，柯克帕特里克，１９５９年提出，培訓(xùn)效果評估模型。柯克帕特里克將培訓(xùn)效果分為４個遞進(jìn)的層次一級評估——反應(yīng) ：評估需要注意學(xué)員的反應(yīng)，因為無論教師怎樣認(rèn)真?zhèn)湔n，學(xué)員只要對某方面不感興趣，就不會認(rèn)真學(xué)習(xí)。 二級評估——學(xué)習(xí) ：評估需要檢查學(xué)員所學(xué)的東西，這種檢查可能以考卷形式進(jìn)行，也可能是實地操作。 三級評估——能力：評估試圖衡量學(xué)員工作表現(xiàn)的變化。這是為了記錄學(xué)員是否真正掌握了課程內(nèi)容并運用到工作中去。 四級評估——成果 ：評估要衡量培訓(xùn)是否有助公司業(yè)績的提高。如果一門課程達(dá)到了讓員工改變工作態(tài)度的目的，那么這種改變是否對提高公司的經(jīng)營業(yè)績起到了應(yīng)有的作用。 ――培訓(xùn)評估適用范圍與評價時機(jī)選擇◎評價時機(jī)的選擇：一級評估在培訓(xùn)中進(jìn)行；二級評估在培訓(xùn)結(jié)束時進(jìn)行；三級評估在培訓(xùn)結(jié)束三個月之后的工作中進(jìn)行，或在工作中實施與培訓(xùn)內(nèi)容相 關(guān)的工作時進(jìn)行；四級評估在培訓(xùn)后半年、一年后從工作；績效中進(jìn)行評估，或在與培訓(xùn)內(nèi)容相關(guān)的績效考核中進(jìn)行?！蜃罴堰m用范圍：業(yè)內(nèi)權(quán)威人士認(rèn)為：要使與工作相關(guān)的培訓(xùn)做得好，至少對其中一些課程要進(jìn)行三級評估（衡量培訓(xùn)前后的工作表現(xiàn)）和四級評估（衡量公司經(jīng)營業(yè)績的變化）；三級評估適用于那些意在改變工作表現(xiàn)，而且客戶對實際效果期望很高的課程。例如，負(fù)責(zé)修電話的技工不只負(fù)責(zé)裝電話機(jī)和拉電話線。作為一線客戶服務(wù)的技工，他們必須有效地跟客戶交流，有時甚至要說服客戶繼續(xù)購買他們的換代產(chǎn)品；四級評估需要一些硬性數(shù)據(jù)。假如財務(wù)部每天平均有７００萬美元的應(yīng)收款，那么就可以為他們開設(shè)一門課程，教他們?nèi)绾胃行У刈酚懬房睢?――評價實施的具體操作方法一級評估的方法：多采用培訓(xùn)效果問卷調(diào)查、與參訓(xùn)人面談、培訓(xùn)時觀察等方 法進(jìn)行。二級評估采用的方法有：課程中測驗或考試，培訓(xùn)效果調(diào)查問卷，參訓(xùn)人員培訓(xùn)心得報告等。三級評估：幾個月后，以局部調(diào)查或訪問的 方式，訪問受訓(xùn)人、受訓(xùn)人直屬主管、受訓(xùn)人同事或部屬，根據(jù)工作量有無增加、工作素質(zhì)有無提高、工作態(tài)度有無變化、處理工作是否感到比前熟練等等進(jìn)行評估。四級評估：效考核法，如通過績效考核，發(fā)現(xiàn)員工受訓(xùn)后，在工作數(shù)量、工作質(zhì)量、工作態(tài)度、工作效率上，均能達(dá)到工作標(biāo)準(zhǔn)的要求，則表示培訓(xùn)卓有成效。――用于培訓(xùn)效果評價的指標(biāo)（5類）◎認(rèn)知成果：從中學(xué)到了什么？筆試◎技能成果：技能學(xué)習(xí)與轉(zhuǎn)換；觀察◎情感成果：態(tài)度和動機(jī)；反應(yīng)；調(diào)查（在課程結(jié)束時收集）◎績效