【文章內(nèi)容簡介】 用錢吊過來的，也會被錢吊走。你就是用下你的心，好好的培養(yǎng)你那個人95%的一般人，那他們變成合格，就這樣子把人保給做起來了。員工是組織最大的資產(chǎn)，執(zhí)行就是將人力資產(chǎn)負債轉化為贏利。優(yōu)秀的執(zhí)行人才是免費的，平庸的人才是昂貴的，當領導人缺乏勇氣與任人唯親時，這就意味著企業(yè)最大的資產(chǎn)被浪費了。２、縱容能力不足的人◎能力不足不是你的錯，但前面那兩個字是你的錯，叫做縱容，你不要縱容。要當一個管理者，不是來這里比賽，誰最受歡迎，他們都喜歡我，其實這個話當中隱含著一個意思說管理不重要，人家喜歡你很重要，那么這就失去了管理的意義，留住拒絕學習的人，對團體有欠公平；學歷看成敲門磚、過門檻，但是永遠不要用學歷去用一個人去發(fā)揮他的工作能力，因為學歷不等于能力。學歷夠用就可以了。怕別人超越自己，只好相互包庇。不要在辦公尋求愛，不要以為老好人可以面對問題，讓他自動消失。三、 如何提高執(zhí)行力？（一）執(zhí)行力提升的基本常識：１、提高組織執(zhí)行力是個系統(tǒng)工程，需要從諸多方面入手；２、提高組織執(zhí)行力也是個漫長過程，不要想象一蹴而就；３、提高組織執(zhí)行力是領導者（管理者）的責任：自己首先要有執(zhí)行力，還要培養(yǎng)員工的執(zhí)行力。 ４、做到執(zhí)行三化，現(xiàn)三個和尚就能有水吃? 流程化（從頭到尾流程化）? 明晰化（工作內(nèi)容明晰化）? 操作化（明晰內(nèi)容操作化）執(zhí)行就是有水吃“一個和尚挑水吃，兩個和尚抬水吃，三個和尚沒水吃”。 ■ HOW—怎么挑？■ WHO—誰來挑？■ WHEN—什么時候挑？■ WHERE—在哪里挑？■ WHOM—誰來檢查？■ WHAT—結果如何考核？（二）領導干部的個人執(zhí)行力修煉：執(zhí)行型領導的打造１、狼是陸地上動物食物鏈最高終結者：1. 狼淘汰老、弱、病殘的不良族群，使其被迫進化的更優(yōu)秀；２、沒有狼的存在，生態(tài)上將出現(xiàn)弱者淘汰強者的局面；3. 狼是群居動物中最有秩序、紀律的族群。 　 ◎忍辱負重。狼不會為了所謂的尊嚴，在自己弱小時攻擊比自己強大的東西。 領導者必須懂得從小到大是一個對偉大原則的養(yǎng)育過程，要像一個母親一樣勇于犧牲?！蛘w至上。在夜里，沒有哪一種聲音比狼群異乎尋常的音樂般的嚎叫更陰森、凄楚、可怕而又動聽的了。 當狼在一起嚎叫時，它們仿佛在宣告：“我們是一個整體，雖然每種聲音都各有不同，但我們是一個整體，所以最好不要惹我們?！? 領導者最大的使命就是使員工聽到組織強大的聲音中也有自己的那一份◎自知之明：狼也很想當獸王，但狼知道自己是狼不是老虎。所以狼選擇了草原。 領導者懂得專注于一點，可以使自己成為這一領域的老虎?！蝽標兄?。狼知道如何用最小的代價，換取最大的回報?！蜓獫庥谒＠请m然通常獨自活動，但你不會發(fā)現(xiàn)有哪只狼在同伴受傷時獨自逃走。你是否有能力讓人們跟隨你沖進槍林彈雨，取決于你是否有能力讓他們相信你心中裝著他們的利益。　 領導者懂得斗志是用鮮血激發(fā)出來的，鮮血形成團隊牢不可破的信賴。◎利益第一。狼也很想當一個善良的動物，但狼和知道自己的胃只能消化肉，所以狼唯一能做的只有干干凈凈的吃掉每次獵物。 大富人家通常都出不了才子，偉大的旗幟下往往是平庸的員工！領導者懂得所謂職業(yè)化，就是利益背后的原則高于一切，法不容情?！蛑褐?。狼尊重每個對手，狼在每次攻擊前都會去了解對手，而不會輕視它，所以狼一生的攻擊很少失誤。 領導者明白勝利并不是說明自己強大，而是說明自己比對手用心◎原則至上：狼會在小狼有獨立能力的時候堅決離開它，因為狼知道，如果當不成狼，就只能當羊了。 領導者絕不把精力放在落后的員工身上，而是把精力放在表現(xiàn)不錯的員工身上。◎團隊精神廣闊無垠的曠野上，一群狼踏著積雪尋找獵物。他們最常用的一種行進的方法是單列行進，一匹挨一匹。領頭狼的體力消耗最大，作為開路先鋒，他在松軟的雪地上率先沖開一條小路，以便讓后邊的狼累了時，便會讓到一邊，讓緊跟在身后的那匹狼接替它的位置。這樣它就可以跟隊尾，輕松一下，養(yǎng)精蓄銳，迎接新的挑戰(zhàn)。領導者懂得通過尊重、鼓勵其他成員表現(xiàn)自我，整個集體定會變的強大而令人敬畏?！虺掷m(xù)基因：公狼會在母狼懷孕后，一直保護母狼，直到小狼有獨立能力，“狼心狗肺”對狼是不公平 　領導者懂得超越利益的文化才是一個團隊凝聚的核心。２、強化管理溝通中促進執(zhí)行力◎【溝通故事】洛克菲勒的女婿、世界銀行的行長、老頭的兒子。雖然這個故事不盡真實，存在許多令人疑竇之處，但它在一定程度上體現(xiàn)了溝通的力量。【點評】溝通時，信心非常重要，只有心里認定了這件對雙方都有好處，才能獲得對方的配合，取得溝通的成功。而且認定了這一點后，還要不屈不撓、不怕拒絕，直到勝利?！驕贤ㄖ匾航芸隧f爾奇：組織就像一幢房子，當一個組織變大時，房子中的墻和門就越多，這些墻和門就阻礙了部門間的溝通和協(xié)調(diào)，你必須把這些門和墻拆除。＝＝ 美國商界的領導能力調(diào)查結果顯示：管理者的時間平均有75%花在處理人際關系上”！ ＝＝哈佛大學調(diào)查顯示：500名被解職員工中，因人際溝通不良而導致工作不稱職者占82%?！驕贤ǖ亩x及過程：兩個或者兩個以上的人，通過某種途徑，達致對某特定信息的相同理解的過程。行動接受領悟接收接收者信息傳送化成表達方式產(chǎn)生意念內(nèi)在形式（隱蔽的）態(tài)度，交往模式群體作用個性，沖突（1）遵循組織內(nèi)有效溝通的基本原則第一、與上級溝通：支持、服從第二、與同級溝通：尊重、合作第三、與下級溝通：關心、指導如果你是對的，就要試著溫和地、技巧地讓對方同意你；如果你錯了，就要迅速而熱誠地承認。這要比為自己爭辯有效和有趣得多。（2）注意溝通的技巧◎不愿說理是固執(zhí)；不會說理是傻瓜；不敢說理是奴隸。——德拉蒙德第一，注意3大問題：◎讓對方聽得進去：注意時機、場合、氛圍；讓對方聽的樂意：忠言順耳有利于行。◎怎樣所對方喜歡聽、如何使對方情緒放松、哪部分比較容易接受；◎讓對方聽的合理：先所對方有利的、再說彼此互惠的、最后指出一些要求?！娟P注聽比說更重要：２只耳朵、一張嘴，是因為需要聽的比需要說的多一倍?！康诙?，向鬼谷子學習：第三，注意說話的溫度第四，走出“忠言逆耳有利于行”的誤區(qū)３、搞好責任管理管理（１）沒有責任感，就沒有執(zhí)行力 nDobN1OV。 【案例】80年后的一封信。武漢市鄱陽街有一座1917年修建的6層洋樓，名叫“景明樓”的樓宇在度過80個春秋后的一天，該樓的設計者——英國一家設計事物所遠隔萬里來信一封，告知：景明樓為本所1917年設計，使用期限80年，現(xiàn)已超期服役，敬請業(yè)主注意。 【點評】從這個故事中體會到，執(zhí)行力也是一種責任，一種對服務對象的負責和對單位的責任?！颉粳F(xiàn)代集團員工的責任意識】qmvtQR4([ .yK39。^GT 責任不會因為職位渺小而變得無足輕重，更不會因為受到權力的干擾而躲藏起來?！蛉狈ω熑胃校且驗檫@樣一種思想在作祟：負責是有權力的人的事情，我只是一個小兵，責任與我何干？這種觀點是大錯特錯、極為害人的。不同的職位有不同的職責，從來就沒有一種職位不需要負責，即使職位再渺小、工作再平凡，也伴有不可推卸的責任。（２）充分授權，并使其對后果負責。每個人的本性中始終在重復著一個永恒的主題：回避風險；所有執(zhí)行在管理層面上都可以總結為一點：責權利的對等。為什么經(jīng)理們總是沒有時間，而他們的下屬卻總是沒有工作？【案例：誰是上級？】讓我們想像一下，一個經(jīng)理正走在大廳時，這時他看見一個下屬A迎面而來。兩人碰面時，A打招呼道，“早上好。順便問一下，我們出了個問題。你看…….”經(jīng)理說，“很高興你能提出這個問題。讓我考慮一下，再通知你。”然后他就和下屬各自走開了。他們兩個人碰面之前：猴子“在是背上？”為了確保經(jīng)理不會忘記這件事，以后下屬會將頭探進經(jīng)理辦公室，歡迎地詢問道：“怎么樣了？”（這叫監(jiān)督）◎你希望下屬采取哪一種行動？員工在處理他與上司關系時的5級主動性：＝＝等著被叫去做＝＝問應該做什么＝＝提出建議，然后采取最終行動＝＝采取行動，但馬上提出建議＝＝自己行動，然后按程序匯報◎授權而不能“一竿到底”， 用分權促進執(zhí)行力所有的當事人都在等著你失?。? ——因為只有你失敗，才顯出他們在你這兒是正確的?。剑绞裁词鞘跈?？管理者能通過有計劃及適當?shù)氖跈?，給予下屬發(fā)揮才能和學習的機會，同時讓自己有更多時間處理更重要的工作。授權是通過授予下屬責任、權力和義務而完成任務和達到組織目標。其作用除可給予管理者更多時間去處理重要的管理問題外，亦可作為培訓及激勵下屬的方法。＝＝授權的程度：你告訴我情況，我來決策；你告訴我建議我來選擇；你告訴我你希望怎么做，我隨后再告訴你怎么做；你可以去做，但是你要給我知道你怎么做，要與我有聯(lián)系。＝＝管理者的工作的五類與授權必須由你去處理應當由你處理，但其它人可協(xié)助可以由你處理，亦可由其它人去做應由其它人處理，但有需要時你可提出協(xié)助應由下屬去處理＝＝逆授權的避免 － —應提防獲授權的下屬處理某些問題后，不肯承擔責任，無論大小事情，總向上司請示，最終還是把問題逆流回到上司那里，由上司處理，這是所謂「逆授權」。為了避免逆授權，應明確界定什么問題授予員工處理，下屬接受了任務，就應對此負責 － —應堅持下屬每次提出問題時，須預先想好答案和建議，與上司討論，而不是等待上司代為解決問題＝＝讓授權人對后果負責 —毋須監(jiān)督過緊，下屬應有自主權，自己作決策 —應有妥善的審查制度，評核工作成果，并給予回饋授權要一致： —不應只將無聊和厭惡的工作授權給下屬，把最好的留給自己—授權必須有計劃和受控制＝＝做好授權后的檢查與指導：人們不會做你希望的事，人們只會做你檢查的事。－―明確問題： “我想和你談一下問題，因為……”－－詢問員工的想法： “請向我解釋一下這是怎么回事?！保髟儐T工的改進意見： “將如何改進？”；“還能做什么？”－－討論出一個改進計劃，并把它寫下來。 “那么，我們?nèi)绾胃倪M……”－－繼續(xù)對成效的考查４、打造自己的“權威執(zhí)行鏈” （１）做魅力型領導：領導權力的強弱與領導水平的區(qū)分◎做好表率，身先士卒：當突發(fā)時間發(fā)生時，最高領導人的參與和關注是至關重要的。領導人可以進行一些非常規(guī)決策，把損失降到最小，使障礙得以在最短的時間內(nèi)排除，確保執(zhí)行工作的順利進行。（２）做專家型領導：培養(yǎng)復合能力，提升執(zhí)行素質５、養(yǎng)成良好的執(zhí)行習慣：優(yōu)秀其實是一種習慣出眾不是一種例外，而是一種無所不在的狀態(tài)?！究屏??鮑威爾?！浚ǎ保┳詣幼园l(fā)：行動比行動更重要。（２）做事到位：別當“差不多先生”。胡適：你知道中國最有名的人是誰？提起此人可謂無人不知，他姓差，名不多，是各省各縣各村人氏。你一定見過他，也一定聽別人談起過他。差不多先生的名字天天掛在大家的口頭上，因為他是全國人的代表。于是大家給他取個死后的法號－－圓通大師。第三、事事有回復 。沃爾瑪?shù)娜章湓瓌t無論是樓下打來的電話，還是其它地方的申請需求，我們都應該當天答復每一個請求。日落原則是一種向顧客證明想他們所想，急他們所急的一種做事方法。（３）二八法則與高效工作的藝術◎20/80法則與工作安排： 所有工作中20%將做出了80%的貢獻。這20%的工作可以說就是重要的工作。你把這20%的重要工作做完了、做好了，你就完成了80%的工作了。但你把剩余的80%的工作做完了，你才完成了20%的工作。所以你應先把這20%的重要工作先完成?！蜃龊霉ぷ鞣诸?，學會時間管理。大部分人的習慣是根據(jù)緊急性來確定工作的優(yōu)先順序： 比如說：必須今天做好的,應該在今天做好的,應該在某個時間做好的，但是還不急。 “你是怎么做的哪？” 小張回答：“我好像也是這樣做的?！?事實上，應該根據(jù)工作的重要性來定優(yōu)先順序，以緊急性作為次重要的考慮因素。 先做 ：A、重要且緊急的工作 再做： B、重要但不緊急的工作 少做： C、緊急但不重要的工作 不做： D、既不緊急也不重要的工作 杜絕： E、浪費時間的工作 一定要把A、B的事先干好，再干其他事，時間不夠，即使其他事干不完也是可以的。（４）領導人身先士卒、率先垂范第一，領導者必須全身心投入到公司的日常運營中◎對關鍵的細節(jié)給予足夠的關注和重視。注具體問題并不等于微觀管理，關注具體問題就要求領導者全身心地投入到企業(yè)日常運營中去。只有踏踏實實的去關注企業(yè)的日常運營，領導者才能更立即人自己的企業(yè)，才能制定出更加適合自己企業(yè)的戰(zhàn)略。◎做一個對業(yè)務高度參與的領導者。成功的經(jīng)理和不成功的經(jīng)理之間的一個重要差別就是他們對業(yè)務的參與程度。第二，執(zhí)行型領導必須了解自己的單位和員工216。 搭建與員工溝通的橋梁216。 多提問、多傾聽216。 敞開大門，暢所欲言216。 鼓勵全方位公開交流 執(zhí)行型領導要把握全部事實，就要敞開大門，讓下屬暢所欲言，把想說的話說出來，這樣既可以了解到許多事情的真相，還能及時發(fā)現(xiàn)并妥善業(yè)中存在的問題。執(zhí)行型領導要真正了解單位、了解員工，就要深入到組織、員工當中去。第三，用咨商提升執(zhí)行：關注員工的信念、情緒和特質（二）提升團隊執(zhí)行力的方法與藝術戰(zhàn)略決策是打造高效執(zhí)行力的前提當方向錯的話，那執(zhí)行力越好，死的就越快！（1） 明確自己在戰(zhàn)略決策中的職責：高層應該做正確的事，中層應該把事做正確，基層應該正確的做事。（2）樹立明確的目標，確定執(zhí)行力的方向。 【互動1：折紙】有這樣一個游戲。主持人隨意叫上幾個人，分別給他們每人一張紙，并要求他們在互不干擾的情況下聽主持人的口令。主持人要求參與者將手中的紙對折再對折，然后裁下一個角，再面對觀眾展開手中的紙。結果，大家看到的是形狀各異的紙張。在我們的管理中，也常常會遇到這樣一個問題：在企業(yè)中領導所想的和員工所想的，往往不能得到有效