【正文】 希望人們用簡單、清晰明了的語言交談，討論問題，并且以誠相待。杰克比別人做得好的地方是他把他的熱情和感情傾注進(jìn)了他所做的每一件事。杰克韋爾奇是我見過的最不一般的人。他的感情、他的熱情表露得很直接。當(dāng)他高興的時(shí)候，在他身邊你會(huì)感覺很好，你知道他高興，你可以感覺出他正為什么事情而激動(dòng)不已。當(dāng)他生氣的時(shí)候，你會(huì)想藏到桌子底下。他從不隱瞞他的情緒。在我們公司里，他所強(qiáng)調(diào)的就是，這樣直接了當(dāng)、不隱瞞情緒，不僅僅是可以接受的，而且也很重要。在我們的價(jià)值觀中，有一點(diǎn)就是我們要人們具有激情，對某件事的真正的熱情。我們不需要那些抽象、總是保持距離、若即若離的人。我們需要的是那些在所做的事情中傾注感情、并且很在乎他們所做的事情的人，需要那些在感覺生氣和有不同意見時(shí)，能夠說“不，那樣太愚蠢”，而不是坐在那兒說“OK”的人。這就是GE的文化！□科卡倫：我為什么要“瘋狂地干”？**“犧牲”生活？我選擇，我喜歡！**問：你怎樣平衡你的工作和生活？對于有志者，為達(dá)到目標(biāo)他們在生活中應(yīng)做哪些犧牲？科卡倫：對于像我這樣的人，我覺得沒有任何犧牲，因?yàn)檫@是我自己的選擇。在GE，我調(diào)動(dòng)了8次，家也搬8次。婚后10年沒有要孩子，這是因?yàn)槲蚁攵鄬W(xué)東西，多做事。每次剛開始做一份新的工作時(shí)，我總是害怕，因?yàn)槲矣X得我對這項(xiàng)工作不了解，可能會(huì)被解雇，但1年或1年半后，我發(fā)現(xiàn)我想要的更多，想嘗試做不同的事情。我的建議是：在一個(gè)人的生活中，有4個(gè)或5個(gè)主要部分，家庭、學(xué)習(xí)、工作、娛樂及社區(qū)活動(dòng)。每天，你都在這五方面做出選擇。每天只有24小時(shí)，所以你必須決定怎樣分配時(shí)間。在我工作的頭十年里，我結(jié)了婚，太太也有自己的事業(yè)。我們努力地工作，盡情地享受生活，熱衷于很多體育運(yùn)動(dòng)。有了小孩后，我放棄了這些運(yùn)動(dòng)，因?yàn)樵诩彝ズ蛡€(gè)人娛樂之間，家庭和孩子對我更為重要。隨著時(shí)光流逝，我的事業(yè)發(fā)展得更好，想多做一些事情的愿望也就更強(qiáng)烈。在社區(qū)活動(dòng)上，我投入的時(shí)間比較少?，F(xiàn)在，我把時(shí)間集中在兩件事上：工作和家庭。我有一些朋友，他們打高爾夫，但我寧愿不去。因?yàn)槿绻サ脑?，我就?huì)有6個(gè)小時(shí)不能跟家人在一起，或6個(gè)小時(shí)不能工作，而它們對我來說都比高爾夫更重要。所以，生活和事業(yè)不是讓別人告訴你必須做出什么犧牲，而是你自己決定怎樣分配時(shí)間，自己想做什么。我熱愛工作，熱愛我的家。這是對我來說最重要，因此花時(shí)間最多的兩部分。對于你來說，你可能喜歡高爾夫，也可能喜歡讀書，或喜歡參加公益活動(dòng)，那就去做好了。不要讓別人來告訴你該去做什么。**人力總監(jiān)：維護(hù)員工，所以我存在！**問：是什么使你下定決心選擇做人力資源這一行？科：我選擇了人力資源這一行，因?yàn)槲艺J(rèn)為，它使我可以盡我所能，避免錯(cuò)誤決策，并且在維護(hù)組織利益的情況下，力圖平衡與維護(hù)眾多人的利益。在某些情況下，這一目標(biāo)可能不像在其他崗位上去變革社會(huì)那么有意義，但是我發(fā)現(xiàn)這個(gè)工作非常適合我。一個(gè)出色的人力資源經(jīng)理應(yīng)當(dāng)是雇員利益的維護(hù)者，倡導(dǎo)公平環(huán)境中的公平待遇，在管理層維護(hù)員工的利益。但同時(shí)我也是業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人，要充分認(rèn)識到你必須優(yōu)化決策。你要認(rèn)識到你要公平地對待雇員，公平地對待客戶，公平地對待股東，從而創(chuàng)造良好的業(yè)績。一個(gè)企業(yè)要三條腿走路，也就是股東、客戶、雇員這三項(xiàng)資源。如果你盤剝客戶，通過價(jià)格敲詐和低劣質(zhì)量來利用客戶，他們就會(huì)離開你，而你的業(yè)務(wù)就會(huì)土崩瓦解。如果你為了股東和盈利而盤剝雇員，那么他們會(huì)反抗，從而導(dǎo)致人才流失和產(chǎn)品的低質(zhì)量，你的企業(yè)就不會(huì)出色。如果你盤剝股東，不給他們回報(bào)，那么他們會(huì)撤資，你的公司也就走向失敗。所以，你必須最大限度地優(yōu)化股東、客戶和雇員的關(guān)系。這就像平衡一只盤子，當(dāng)它搖擺不定的時(shí)候，你必須采取措施恢復(fù)平衡。在GE，人力資源經(jīng)理的任務(wù)就是在結(jié)構(gòu)上、體系上和個(gè)人層面上維護(hù)員工的公正待遇，避免管理人員向客戶或股東過度傾斜。這是一個(gè)關(guān)鍵的角色——人力資源經(jīng)理應(yīng)當(dāng)作為公司人力資產(chǎn)的管理者。財(cái)務(wù)經(jīng)理是財(cái)務(wù)資產(chǎn)的管理者。兩者都有義務(wù)保證其資源得以明智地使用，沒有被浪費(fèi)揮霍掉，并且使資源得以增長和發(fā)展。財(cái)務(wù)人員和人力資源管理人員都不是公司的直接運(yùn)作者，他們是顧問，他們的責(zé)任是確保資產(chǎn)沒有被損害。□責(zé)任編輯：抑揚(yáng)、楊光中國經(jīng)理人還需要學(xué)什么？問：GE在中國發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)人面臨的最大挑戰(zhàn)是什么？科卡倫：我們遇到的最大挑戰(zhàn)是尋找這樣一些領(lǐng)導(dǎo)人，他們能夠在沒有死板的結(jié)構(gòu)、模棱兩可的環(huán)境下也能夠輕松自如地管理公司。但是在很多情況下，從中國國內(nèi)公司來的人，一直以來都是在一種非常結(jié)構(gòu)化的制度下工作的，而我們的公司卻不是這樣。為了給員工提供學(xué)習(xí)和發(fā)展的機(jī)會(huì)，GE有意識地不確定他們的工作范圍并且還擴(kuò)大他們的工作范圍。我們給他們定一個(gè)目標(biāo)，給他們時(shí)間并提供一些可利用的資源，然后我們說：“你們想辦法看應(yīng)該怎么做?！蔽覀冃枰哂羞@樣才能的領(lǐng)導(dǎo)，他能夠?qū)χ?0個(gè)人說：“這有一項(xiàng)任務(wù)，你們需要想想怎樣做才能完成它。我沒法告訴你們應(yīng)該怎么做，需要你們來想辦法完成它?！睂ξ覀儊碚f最困難的是我們發(fā)現(xiàn)在中國有些經(jīng)理善于管人，善于告訴別人去做什么，但不是有那么多人擅長在一種沒有固定模式的系統(tǒng)中工作，去領(lǐng)導(dǎo)別人，激勵(lì)別人。我們最成功的經(jīng)驗(yàn)是招收大學(xué)剛畢業(yè)的學(xué)生，培養(yǎng)他們的領(lǐng)導(dǎo)才能。這樣做花的時(shí)間會(huì)長些，他們得接受培訓(xùn)并且融入我們的文化。他們都很年輕，需要花費(fèi)幾年的時(shí)間才能掌握領(lǐng)導(dǎo)的技能。問：中國經(jīng)理人最大的差距是什么？科：第一個(gè)差距是獨(dú)立做出決策不能從容自得。如果你總是要確認(rèn)這個(gè)那個(gè)，總是要獲取更多的信息，總是要與別人核對來核對去，自然做事的速度就慢。第二個(gè)差距我認(rèn)為是激勵(lì)性的領(lǐng)導(dǎo)能力差，不能督促他人、鼓勵(lì)他人去做得更多更好的能力。很多時(shí)候，他們自己哪怕責(zé)任再大，總是愿意給人以具體的任務(wù)，而不是設(shè)定目標(biāo)，讓下屬員工自己去找到最好的方法完成任務(wù)。這是學(xué)習(xí)不同管理方法的問題，倒不一定就是天生的缺陷。問：您談到GE有一套全球通用的價(jià)值觀，您對于GE中國經(jīng)理人有什么特別的期望？科：我想，GE在中國的領(lǐng)導(dǎo)人與其它地方領(lǐng)導(dǎo)人的不同是他們的長相——我想他們應(yīng)該長得像中國人。第二，我猜想他們說英語時(shí)會(huì)有一點(diǎn)口音。從行為上來說，應(yīng)該是沒有區(qū)別的，我們不期望中國的領(lǐng)導(dǎo)有別于法國、墨西哥或美國的領(lǐng)導(dǎo)，這就是為什么我們公司擁有一套全球通用的價(jià)值觀的原因。12年前，我們要把一份很長的文件濃縮成一頁紙的、便于使用的價(jià)值觀。當(dāng)時(shí)，我們就是否要根據(jù)國家的不同、文化的不同，采用不同的表達(dá)文字以及價(jià)值觀衡量標(biāo)準(zhǔn)的問題爭論了很長時(shí)間。我們有60位領(lǐng)導(dǎo)人在一間屋子里待了一整天，爭論我們是否應(yīng)該這么做。我們互相吼叫，非常坦率，就像一個(gè)家庭。最后，我們的決定是“不”，我們只制定一套統(tǒng)一的價(jià)值觀。具體的行為可能會(huì)有一些差異，但是在中國，我們還是期望領(lǐng)導(dǎo)人能夠?qū)ψ约旱墓ぷ鞒錆M熱情，期望他們關(guān)心他人，期望他們具有出色的才能，堅(jiān)持很高的標(biāo)準(zhǔn)，并且期望他們以誠待人。日本文化是你們比較熟悉的，我們曾經(jīng)指出日本文化缺乏對抗性，更多地服從于級別或等級制度。我們曾經(jīng)說是否需要一套不同的價(jià)值觀或者根據(jù)他們的文化用不同的文字來表達(dá)？回答是“不”。公開及坦誠地討論問題的方式看起來可能有一些不同，但是長期以來，我們發(fā)現(xiàn)其實(shí)沒有什么不同的。在日本我們是第一家真正實(shí)行了根據(jù)工作表現(xiàn)進(jìn)行員工的解雇和停職，以及對銷售人員給予各種獎(jiǎng)勵(lì)的公司。我們堅(jiān)持獎(jiǎng)勵(lì)最優(yōu)秀的員工，對于業(yè)績差的員工我們不予獎(jiǎng)勵(lì)，但是幫助他們做得好一些，或者換掉他們。在中國，我希望在這些方面上沒有區(qū)別。