【正文】 好了。 然而有一件事需要留意。就是很多管理者會(huì)對部屬說：“我會(huì)為你做什么事?！薄拔視?huì)讓你做什么事?！钡珔s把自己本身的事束諸高閣，那才是問題之所在。實(shí)際上，部屬與其只觀察管理者那種表面的作法，毋寧注視其日常背后的行為，并學(xué)習(xí)其背后的行為。主管背后的行為好，則縱使背后的行為正直。管理者本身盡可能認(rèn)真地與工作打成一片，反省自己的缺點(diǎn)，如此以身作則的“生死決斗”，才是對部屬最好的教育，因?yàn)椴繉倬褪枪芾碚叩囊幻骁R子。 五十八、應(yīng)該贊美；應(yīng)該責(zé)備時(shí)就要責(zé)備，既不贊美又不責(zé)備的管理者比較差。無論怎樣，不贊美也不責(zé)備的主管愈來愈多。主管與部屬間心靈的關(guān)聯(lián)，可是非常薄弱。 縱使有“褒貶“，也多陷于講求技術(shù)。原來想贊美，實(shí)際上卻是奉承而已；原來想責(zé)備，實(shí)際上卻是對他發(fā)怒。敏感的部屬全很快地看破其作法。主管與部屬間有人性的心靈溝通，則會(huì)自然流露出與部屬共歡成功、共省失敗的行動(dòng)。如此，則部屬對于主管的話會(huì)全盤接受的。 我想建議主管，要多多贊美部屬。無論如何微小的成果，也要積極提出并加以贊美。因?yàn)椴繉龠@樣受委屈的人，會(huì)從主管賞識一事嘗到最大的喜悅和體認(rèn)出生命的價(jià)值。五十九、要培養(yǎng)專家；讓專門職務(wù)具有權(quán)威性 據(jù)說，專門職位制度不能好好建立。其最大的原因是，尚未在社會(huì)上確立世間通用的職稱。只有“處長”、課長“等管理職在世間獲有極高的評價(jià)。因此無論是誰，都拼命以管理職位為目標(biāo)。 今后的企業(yè)，我認(rèn)為專門職位報(bào)需要的人員比管理職位還要多。縱使社會(huì)為這么認(rèn)為，也應(yīng)該在企業(yè)中培養(yǎng)專門職位，并賊予權(quán)威。 那么，我們該如何辦呢？最重要的是在公司內(nèi)造成尊重專門職位的風(fēng)氣。任用果要讓大家都認(rèn)為這個(gè)人是很適當(dāng)?shù)?；若把不適任的管理者轉(zhuǎn)任為專門人員時(shí)，就會(huì)自毀專門職位聲。 其次，要讓管理者負(fù)有對專門職位的意見特別尊重的義務(wù)，若缺乏這種保證，則專門職位將成為有名無實(shí)。 尤其要設(shè)法使其遇高過管理職位。只要是一流的人才，縱使其待遇超過高級主管，也是無妨的。六十、現(xiàn)場的工作要信任現(xiàn)場的人員?，F(xiàn)場出身的分組長，必須迅速提升為管理人才每當(dāng)討論新產(chǎn)品或新技術(shù)的開發(fā)時(shí)，經(jīng)常會(huì)提出技術(shù)人員不足的問題。那時(shí)我常說：“在提及技術(shù)人員不足前，我很想知道我們到底活用技術(shù)人員到什么程度?！庇幸粋€(gè)現(xiàn)象是，他們有不少的時(shí)間置身于制造現(xiàn)場的事實(shí)。那時(shí)組織者會(huì)說：“現(xiàn)場較弱，所以沒辦法。”這是錯(cuò)誤的想法，因?yàn)槲覠o法感覺到他們具有讓現(xiàn)場自立的意志或努力。技術(shù)人員則相信“我們不在的話，恐怕很危險(xiǎn)”；現(xiàn)場人員則嘆說“只要依照那些家伙所說的話去做就好了?！被颉耙?yàn)橛心切┘一?，我們才無法出頭?！比绱?，我們就永遠(yuǎn)脫離不了惡性循環(huán)。我們現(xiàn)在要?jiǎng)駥?dǎo)擬定把技術(shù)人員撤出現(xiàn)場，而由“制造長”繼承其職務(wù)的計(jì)劃，讓現(xiàn)場能夠拔云見月?！帮灒€是信任餅店去做吧！”做什么事都得在行。六十一、女同仁的心理都干勁十足，要激發(fā)出她們的干勁。其激發(fā)的責(zé)任就在于男同仁女同仁常被稱為“工作場所之花”或“矮凳子”，這是對于她們工作意識或勤務(wù)態(tài)度的嘆息。他們不能否認(rèn)那種事實(shí)的存在。但只有哀嘆是無補(bǔ)于事的。既有女同仁存在，就必須要想辦法激起他們的干勁，充分發(fā)揮其精力，使其感到工作價(jià)值。依據(jù)坊間或公司內(nèi)的意識調(diào)查發(fā)現(xiàn)，女性的職業(yè)意識意外的高，足見其內(nèi)心里干勁十足。只要能把那種干勁激發(fā)出來就很好。據(jù)說是不可能的，但那是由男性管理者或男同仁所說的。他們幾乎沒有采取任何措施（如有系統(tǒng)的訓(xùn)練、日常工作場所的指導(dǎo)等），有的是只有男同仁的“女性”意識。我認(rèn)為不能激發(fā)女同仁干勁的大部分責(zé)任，應(yīng)該就在于男同仁這方面。六十二、教育不過是機(jī)運(yùn)而已，能否活用，端賴本人人到底有沒有教育他人的可能？主管能否培植部屬的能力？創(chuàng)造力或活力等高度的能力能否由外面附加？若有人做肯定的答復(fù)，那個(gè)人是有錯(cuò)覺的。他只不過是給予機(jī)會(huì)而已，是否能活用其機(jī)會(huì)，全在于接受機(jī)會(huì)者本人的自主性。由本人的自主性，才能使機(jī)會(huì)成為自己藥籠中的珍品。真正的教育是要以（自我啟發(fā)）為基礎(chǔ)的。然而欲不可以（自我啟發(fā)）為借口，而放棄主管教育部屬的責(zé)任。主管有義務(wù)創(chuàng)造讓部屬想自我開發(fā)及非自我開發(fā)不可的環(huán)境。這種環(huán)境絕不是良好的教育設(shè)施，也不是猛烈的特訓(xùn)。那是主管與部屬每天所相處的工作場所或每天所處理的工作本身。主管要以改變工作場所或工作，促使適合自我啟發(fā)為先決條件。六十三、技術(shù)人員要研習(xí)事務(wù)工作；事務(wù)人員要研習(xí)技術(shù)工作我想將來企業(yè)人員的第一資格要件為（專門性）的具備。所謂（專門性），并非指狹窄深澳的專門能力，應(yīng)該叫作廣泛深澳的（得意的技術(shù)）才正確。那是以自己的專門領(lǐng)域?yàn)橹行?，包括臨接領(lǐng)域關(guān)或關(guān)聯(lián)領(lǐng)域的高深與富的能力。因此我要奉勸各位做（相反教育）。一旦成為企業(yè)人員，而說技術(shù)人員不關(guān)心事務(wù)工作；機(jī)械人員拒絕電氣工作；事務(wù)人員不了解技術(shù)，則會(huì)令人笑話。今后要以（系統(tǒng)）來處理工作。因此，一向左右領(lǐng)域或擴(kuò)大進(jìn)修為要。工程師要學(xué)習(xí)理論；機(jī)械師要研習(xí)電子學(xué)；事務(wù)人員要進(jìn)修初級工程學(xué)等，這就叫作（相反教育）。約瑟夫。巴吉爾在《回復(fù)人性的經(jīng)營學(xué)》里分析經(jīng)營者應(yīng)該具備的能力，為職業(yè)性技術(shù)25%；革新的創(chuàng)造力25%；其余50%就是教養(yǎng)。六十四、挖坑要挖得深，就需要挖得寬闊在會(huì)議席上提出人才開發(fā)的問題時(shí)，會(huì)經(jīng)討論到能力的專門及綜合化的兼?zhèn)?。我們很容易認(rèn)為所謂（專門化）是（深而窄）；（綜合化）是（淺和廣）。那時(shí)我就說：“（專門化）要深入是當(dāng)然的，但要狹窄則是不可理解的。為謀真正的深入，則必須涉及臨近的領(lǐng)域，而漸漸拓寬范圍。寬度必須與深度有一定的比例。即真正的（專門化）是深而廣，此深而廣的極限就是（綜合化）。此與專才、通才論是相通的。專才要一邊深掘，一邊把寬度擴(kuò)大。在其過程中可以漸漸提升而成為通才，因此完全的通才也許是無法存在與世的，但深?yuàn)W的專才有擴(kuò)大的必要；廣泛的通才則有深入的必要，這是沒有止境的。六十五、杉林是由一棵一棵的樹木互相矯正才能高高聳立，所以人也要切磋琢磨杉林因?yàn)橛种庇指撸疟蛔鹬貫榱疾纳寄疽苤?。因?yàn)槊苤部墒股寄九c臨近的杉木切磋琢磨而往上延伸，去掉多余的枝葉，讓本身不過分肥大而年輪上密密地刻畫，這樣才能使杉木高聳入云。我們希望以（人）字來取代此（杉）字。六十六、公司全體同仁都要體會(huì)（系統(tǒng)）概念在干部研習(xí)會(huì)中提出（經(jīng)營系統(tǒng)化）的題目時(shí)，有人訴苦（系統(tǒng)）是什么？若主席不開明其定義，則我們無法討論。（系統(tǒng)）的概念是很難開明；同時(shí)也常被誤會(huì)。對我們而言，重要的不在于獲得系統(tǒng)的知識，而在于體會(huì)系統(tǒng)的思考。系統(tǒng)的思考就是（不在能做什么事，而是應(yīng)做什么）。（不是從人力（input）引導(dǎo)出力（output）,而是先決定出力，再選擇適當(dāng)?shù)娜肆?。（不把不確定的要素看作是攪亂因素，而應(yīng)視為成長因素）。（不重視同一系統(tǒng)的縱的連接，而重視不同系列的橫的連動(dòng)）。（不把組織看成職能的分割，而視其為機(jī)能的網(wǎng)狀體）。要化為行動(dòng)或態(tài)度。談到（系統(tǒng)）就會(huì)馬上聯(lián)想到電腦或機(jī)械，若如此，別說是體會(huì)，連了解也是不可能的。六十七、管理者要體會(huì)（系統(tǒng)）理念；對于一切事物要以（系統(tǒng)）來處理阿波羅計(jì)劃可說是（系統(tǒng)）的勝利。要使兩萬個(gè)企業(yè)雇傭十七萬人，集聚710萬個(gè)零件，具有99%~999%的可靠性，一定有管理全體與部分的精致的系統(tǒng)存在。將無數(shù)的次元系統(tǒng)縱橫排列，像網(wǎng)狀那樣形成結(jié)點(diǎn)使其運(yùn)動(dòng)，以造成全盤系統(tǒng)，那真是壯觀。我之所以提倡（想阿波羅學(xué)習(xí)）的主旨，可說是在于系統(tǒng)的體會(huì)。管理者比任何人更需要具備（統(tǒng)合）的精神，我們要從拆除各部門間的圍墻開始。政策縱使不利于自己的部門，只要能夠提高組織的整體利益，就要積極的支持。這才是系統(tǒng)理念的實(shí)證。管理者更需要學(xué)習(xí)組成系統(tǒng)的計(jì)劃技巧，自我主觀的判斷，可由采用客觀的科學(xué)方法來使全盤的系統(tǒng)研究成為可能。六十八、過去努力于提高（效率）；將來則考慮改善（效果）美國方面已經(jīng)超越了（效率），而以（效果）為問題。我并不想對效率與效果之差忘異下定義，但為了確認(rèn)在它們背后的思想差異，借用這句話是有效的。歷史上，（效率）的想法是以生產(chǎn)力為中心，以提高產(chǎn)量為目標(biāo)，故主要以勞力為對象。至于（效果）的想法則是以管理為中心，以提高品質(zhì)為目標(biāo)，故主要以勞心為對象。研究的方法是，（效率）是要改善以現(xiàn)狀為基礎(chǔ)的問題點(diǎn)，所以無論如何都會(huì)成為局部的處方。至于（效果）卻是從描繪應(yīng)有的理想形態(tài)出發(fā)，追求大局（系統(tǒng)）設(shè)計(jì)。主要作法的差異是，效率要比照過去，而求現(xiàn)在的改善率；效果則要針對將來，而謀現(xiàn)在的達(dá)成率。六十九、合理化與其從事改善，倒不如先從除舊開始合理化與改善是不可分離的。我們雖然不想責(zé)備改善本身，但改善總是不能徹底實(shí)行。依照普通的作法是，要分析一連串的問題，發(fā)現(xiàn)問題點(diǎn)，建立改善方案，并付諸實(shí)施而為追蹤。如此，則改善不能從現(xiàn)狀大大地飛躍，而多局限于部分，使改善對象的業(yè)務(wù)依然殘存。因此必須先考慮如何追求工作的理想狀態(tài)，而使現(xiàn)實(shí)盡量接近理想。所以不只改善問題點(diǎn)，對一向在滿足狀態(tài)的工作，也要找出問題點(diǎn)予以改良，甚至要制造設(shè)計(jì)尚未存在的新問題，也要采用系統(tǒng)的進(jìn)行方法。系統(tǒng)的進(jìn)行方法所重視的是想由除去下位機(jī)能而設(shè)計(jì)上位機(jī)能。改善會(huì)使本體殘存，除舊則連本體也會(huì)消減?？紤]這個(gè)工作是否真正必要或可否除去，就是合理化的開端。七十、讓人去做像人的工作，因此才要有機(jī)械有人說所謂（機(jī)械化），會(huì)產(chǎn)生單純的作業(yè)；單純的作業(yè)會(huì)引起人性之忽略。這種思想是奇怪的，我們似乎應(yīng)該保持下列這種想法才對。機(jī)械化可以減少人類肉體的勞動(dòng)，增加頭腦的勞動(dòng)以資取代，也就是讓人去做像人的工作，才算是機(jī)械化。近代化的工廠像重勞動(dòng)這一類工作，業(yè)已趨于消失，而以增加用腦的工作以資取代。會(huì)產(chǎn)生單純作業(yè)的機(jī)械化，實(shí)際上不配稱為機(jī)械化；真正的機(jī)械化，就是要由自動(dòng)化或電腦化進(jìn)展，以消除單純的作業(yè)。日本過去都低估人的價(jià)值。這種習(xí)癖至今未改，因此，例如要判斷（人或機(jī)械）時(shí)，往往依照成本計(jì)算，認(rèn)為人較便宜，而采用人海戰(zhàn)術(shù)。然而薪資已經(jīng)逐漸提高，人的價(jià)值一增高，也許就會(huì)使機(jī)械化真正的意義更加明確吧！七十一、降低成本不只是生產(chǎn)的問題。今后，降低成本需要從營業(yè)開始過去的降低成本是采用生產(chǎn)力主義，獲得相當(dāng)?shù)某晒Ｓ筛郊觾r(jià)值的生產(chǎn)力來看，則日本的代表性企業(yè)已經(jīng)超過歐洲各國，而今正緊追著美國。雖然如此，我們才只有美國的一半程度，尚須多加努力。我們今后的努力，只顧生產(chǎn)方面是不夠的，我想必須從最初的營業(yè)面著手。根據(jù)石川島播磨的經(jīng)驗(yàn)，想船舶這種訂貨產(chǎn)品，是由銷售工程師的好壞以置其成本的生死。主要是由營業(yè)人員向顧客說明，依照這種設(shè)計(jì)就可便宜多少而使他們信服。若營業(yè)人員只按照顧客的要求取得個(gè)別的訂貨，則無論現(xiàn)場人員如何奮斗，所降低的成本也是很有限的。因此，我們可以說，由于營業(yè)活動(dòng)，才使行（經(jīng)濟(jì)船型）（注）的開發(fā)成為可能。今后最重要的營業(yè)人員要多加努力，促使工廠容易生產(chǎn)。注：（經(jīng)濟(jì)船型）是由石川島播磨會(huì)社的真藤恒先生所設(shè)計(jì)的。他將原來細(xì)長的盤型改成橢圓形，因此大量減少使用鋼材而降低成本。七十二、經(jīng)常要看（還有沒有別的作法），而要與有關(guān)部門同心協(xié)力降低成本是企業(yè)永遠(yuǎn)的課題，也絕無終了可止的一天，其主要依降低成本的著眼點(diǎn)及如何做的作法而定。過去，降低成本是專門從輸送帶制度、自動(dòng)化、品質(zhì)管理、工程管理等制造面去追求，但如此還不夠充分，必須更加徹底地做，因?yàn)槠渲埸c(diǎn)太狹窄了。例如我們要著眼于材料或零件等方面。令人奇怪的是，材料費(fèi)雖占產(chǎn)品成本的泰蘭，卻不被常任是節(jié)約對象，最多也只不過是想到整批大量采購的利益而已。我們似乎可看出，這是受（不會(huì)降低）的常識所支配。我們要想（能否以其他材料代替）或（可否用其他的設(shè)計(jì)）。我們所追求的是材料的機(jī)能，只要能夠滿足機(jī)能，就可以不斷地加以改變。這種思考的方法，也不只是采購部門要?jiǎng)幽X筋。設(shè)計(jì)、制造、檢驗(yàn)部門，甚至協(xié)力廠商，也要共同來思考。要追求機(jī)能，就必須要打破各部門間的割據(jù)狀況。降低成本的（種子）到處都有的。七十三、要脫離依賴文書的事務(wù)體制。文書積得再高，對業(yè)績也毫不相關(guān)據(jù)說美國標(biāo)準(zhǔn)萬石油公司曾斷定在普通業(yè)務(wù)上所作成的文書中，有一舉或三分之一是相當(dāng)于下列五項(xiàng)而列為不需要或不急迫的文書。（1） 不是因必要，而是因惰性所作成的文書。（2） 由于樣式或統(tǒng)計(jì)錙銖比較，以致耗費(fèi)很多時(shí)間與經(jīng)費(fèi)的文書。（3） 預(yù)想上級的質(zhì)問，而在事前所為準(zhǔn)備周到的文書。（4） 為充當(dāng)管理者決斷或勇氣的代用品所作成的文書。（5） 為滿足好奇心或興趣所作成的文書。間接部門工作可以看作是（透過文書而做的工作）。就是對于報(bào)告書、統(tǒng)計(jì)、傳票、信函等予以制作、閱讀、瀏覽………等，這樣說也許有點(diǎn)唱反調(diào)，但我想減少文書就可以做到工作本身的合理化。我們好像太過于依賴文書。我們可以做一個(gè)實(shí)驗(yàn)——整整一天禁止使用文書，命令僅做思考，則人們一定會(huì)領(lǐng)悟到，自己的頭腦實(shí)在用得太少了。七十四、實(shí)際遠(yuǎn)超過預(yù)算，就表示干部制作預(yù)算時(shí)缺乏見識預(yù)算是要把干部的（意思）用數(shù)字來明確表示，然而實(shí)際上卻有很多無法感覺到的意思程度。預(yù)算對多數(shù)的干部而言，他們會(huì)把預(yù)算看作是被強(qiáng)迫的責(zé)任額。責(zé)任額必須和實(shí)際比較，并以達(dá)成度來評論其業(yè)績，因此預(yù)算越低越好。這就是要編訂預(yù)算時(shí)要壓低的緣故。有時(shí)實(shí)際遠(yuǎn)超過預(yù)算，但最高主管不應(yīng)以此自喜，反而應(yīng)比實(shí)際低于預(yù)算時(shí)更提高警覺，因?yàn)閴旱偷念A(yù)算應(yīng)該不能稱為預(yù)算。預(yù)算與實(shí)際一致是原則；不一致時(shí)，不論超過或不夠都是不好的，這就是將預(yù)算當(dāng)作建設(shè)性行動(dòng)指標(biāo)的立場。這是支配預(yù)算的想法，也干部的見識問題。七十五、技術(shù)開發(fā)應(yīng)從“背號跑法“轉(zhuǎn)換為自己步調(diào)的跑法不只本公司，很多日本的企業(yè)過去都是追隨外國的技術(shù)而發(fā)展的；今后卻必須與外國對等的競爭。過去是盯著第一名跑者的背號，只要保持短距離地跑就可以了；今后我們和第一名已經(jīng)并駕齊驅(qū)了，所以必須考慮以自己的步調(diào)來跑。所謂“自己步調(diào)的跑法“，不外乎就是”技術(shù)自主“。要精通自己步調(diào)的跑法，當(dāng)然需要不斷地鉆研，但我要說的是，勇氣更為必要。因?yàn)槟軌蚝屯鈬鴮χ艖?zhàn)斗的自主技術(shù)，不應(yīng)該只是按照以前的曲線加以延長而已，而是應(yīng)該要在更加飛躍的曲線上。大飛躍對于將來是無法輕易地預(yù)測，成功機(jī)率也很低。經(jīng)營的現(xiàn)實(shí)經(jīng)常是具有“打賭”要素的。在那種場合，能夠讓我們采取果斷敢行動(dòng)的不外乎就是勇氣。因此，我們應(yīng)該經(jīng)常勇敢地面對被認(rèn)為相當(dāng)不合理的目標(biāo)，更要以超越它的覺悟來付諸