【正文】 品線的比率情況出大小不等的柱體來表示。柱體高表示該產(chǎn)品線所占比率高，主體矮表示該產(chǎn)品線所占比率低。 從產(chǎn)品線的角度分析，將有助于我們了解科技公司所面對的細分市場和特定消費者，以及相關(guān)的一些變化。 面對市場較為寬泛，以多個市場為依托 圖表3－4顯示科技公司的八個利潤集中產(chǎn)品的產(chǎn)品線共有六類，包括六味地黃系列、清火系列、補益系列、心腦血管系列、感冒系列等。在2000年，除了六味地黃系列占據(jù)了主業(yè)務(wù)利潤的24．30％，感冒系列獲得了主業(yè)務(wù)利潤的16．53％外，其他系列都僅有不到5％的比重。到了2001年，除了六味地黃系列的比重增長了約11％，和清火系列的牛黃解毒丸比率較小提高之外，其他系列都略有回縮。 這種比率分布說明科技公司的產(chǎn)品沒有以單個市場為依托，而是分布較廣，分布在不同細分市場內(nèi)，面對不同的患者。換句話說，科技公司的產(chǎn)品沒有僅僅像很多企業(yè)那樣僅面對一類病種的患者，如心腦血管的病人，或患感冒的人群，而是面對了至少6類病種的市場。這樣就使科技公司并不依靠單一市場作為依托，而是采取了多個市場共同支撐的發(fā)展模式。 多以單個產(chǎn)品來進入和占領(lǐng)細分市場 除了感冒系列擁有三種產(chǎn)品之外，其他五類產(chǎn)品線僅各自擁有一種產(chǎn)品。也就是說，科技公司多半是通過單個產(chǎn)品來滿足不同細分市場的患者需求的。 以六味地黃系列為例。在這個產(chǎn)品線里，科技公司僅僅擁有一個產(chǎn)品，六味地黃丸。然而在2000年，這一個產(chǎn)品的銷售收入達到7706萬元，達到了主營業(yè)利潤的24．30％。到了2001年，這個產(chǎn)品的銷售收入繼續(xù)攀升至10275萬元，占據(jù)了主營業(yè)利潤比重的1／3，達到35．07％。僅僅這一個產(chǎn)品就敲開了六味地黃系列的市場大門，還給公司帶來了上億元的銷售收入。但從這個產(chǎn)品的市場需求活力和競爭對手的經(jīng)驗來看，它是有潛力達到超過上億元的年銷售額因此，科技公司多以單一產(chǎn)品來支撐眾多細分市場的份額。（二）同仁堂股份公司十種主要利潤產(chǎn)品的產(chǎn)品線分析 圖 3－5是山三根折線來表示 19992001三年的股份公司產(chǎn)品線的比率情況。其中橫坐標(biāo)是上要的人種產(chǎn)品線，縱坐標(biāo)則是各個產(chǎn)品線所占十種利潤產(chǎn)品收入的不同比率。從折線的變化，可以看出 1999年風(fēng)濕系列是同仁堂股份公司十種利潤產(chǎn)品的產(chǎn)品線中比重最大的一個。而在 2000和 2000年，婦科系列卻占據(jù)了比率最高的位置，只不過2000年的折線較為平緩，這說明2000年各產(chǎn)品線所占比率更為平均，而2001年各產(chǎn)品線索人比率相產(chǎn)較大。 圖表3－5較好的顯示了股份公司十種利潤產(chǎn)品的產(chǎn)品線情況。雖然股份公司的十種利潤產(chǎn)品中只有兩種產(chǎn)品與科技公司的利潤產(chǎn)品相同，但是它們產(chǎn)品線的整體結(jié)構(gòu)和狀況是較為接近的。 下面從整體上，分析股份公司產(chǎn)品線的具體特點。 l、多個細分市場共同支撐 股份公司的十個利潤產(chǎn)品共分為五個產(chǎn)品線，清火系列、心腦血管系列、風(fēng)濕系列、婦科系列和補益系列。同時在這五個產(chǎn)品線中沒有超過其總銷售收入50％的產(chǎn)品線，雖然婦科系列到2001年時已占據(jù)了44． 9％的比重，但其他生產(chǎn)線所占的比重都較為平衡，因此從整體來說，股份公司還是以多個產(chǎn)品線共同來支撐市場。 雖然相對于科技公司來說，股份公司面對的市場較為集中，但是任何一個企業(yè)面對五到六個細分市場，都說明其目標(biāo)市場的多樣性。這意味著股份公司和科技公司一樣采取了多個細分市場共同支撐的發(fā)展模式。 進入細分市場的產(chǎn)品種類不多 在有限公司利潤產(chǎn)品的產(chǎn)品線中，清火和風(fēng)濕系列各自擁有3個產(chǎn)品，心腦血管系列包含兩個產(chǎn)品，而婦科和補益系列各自只有一個產(chǎn)品。 與科技公司多以一個產(chǎn)品來進入各個細分市場相比，股份公司在各個細分市場中似乎市場專業(yè)化’的水平高一些。但是，畢竟股份公司沒有生產(chǎn)很多產(chǎn)品來滿足一個細分市場的需求，因此股份公司和科技公司一樣還是通過進入多個細分市場來獲取市場份額。 （三）對于同仁堂集團主要利潤產(chǎn)品的產(chǎn)品線分析小結(jié) 同仁堂集團主要利潤產(chǎn)品的產(chǎn)品線分析總結(jié)  頁：363－6是將同仁堂股份公司和科技公司的各個主要利潤產(chǎn)品的產(chǎn)品線情況整合在一起，清楚的顯示出同仁堂集團公司十八種利潤產(chǎn)品的產(chǎn)品線情況。 從表3－6中可以看出，這十八種利潤產(chǎn)品分別屬于八個產(chǎn)品線，即八個細分市場。除了三個產(chǎn)品線擁有四個產(chǎn)品和一個產(chǎn)品線擁有兩個產(chǎn)品外，其他四個產(chǎn)品線各自只擁有一個產(chǎn)品。面對的多個細分市場意味著同仁堂集團以多個市場為依托，來開拓多目標(biāo)市場的發(fā)展模式。 選擇目標(biāo)市場的建議 如圖3－6所示，目標(biāo)市場模式分為單一市場集中化、產(chǎn)品專業(yè)化、市場專業(yè)化、選擇性專業(yè)化和全面進入五種。在圖中，P表示產(chǎn)品的類型，M表示市場的類型。 PI這一橫行表示這種產(chǎn)品。 MI這一縱行表示這個市場。而 PI和 MI的交集表示在MI這個市場中有PI這個產(chǎn)品。圖中的陰影部分表示企業(yè)目標(biāo)市場的模式所選取的范圍。 單一市場集中化是指一個企業(yè)在選擇目標(biāo)市場時，只選擇一個市場中的一個產(chǎn)品作為發(fā)展方向，進行集中化的目標(biāo)市場開發(fā)。在圖3－6中，陰影部分在M1和P2的交集部分，也就是說企業(yè)選取的是M1市場中P1這種產(chǎn)品。 產(chǎn)品專業(yè)化是企業(yè)將所有市場中的一類產(chǎn)品作為目標(biāo)市場進行開發(fā)的目標(biāo)市場模式。在圖3－6中，陰影部分在PZ這一橫行，也就是說企業(yè)選取的是P2這種產(chǎn)品的所有市場。 市場專業(yè)化是當(dāng)一個企業(yè)進入一個市場，并將該市場的所有產(chǎn)品作為目標(biāo)時的狀況。在圖3－6中，陰影部分在MI這一縱行，也就是說企業(yè)選取的是MI市場中的所有產(chǎn)品。 選擇性專業(yè)化指一個企業(yè)在選擇其目標(biāo)市場時，沒有選擇任何一個單一細分市場或是一個單一產(chǎn)品作為其發(fā)展方式，而是選擇一些不同市場中的特定產(chǎn)品來進行專業(yè)化的發(fā)展。在圖3－6中，陰影部分在MI與PMZ與P3的陰影部分，因此企業(yè)選取 MI市場中 PZ產(chǎn)品和 MZ市場中 P3產(chǎn)品作為目標(biāo)市場。全面進入是一種最為寬泛的目標(biāo)市場模式，企業(yè)將所有可以進入的市場和產(chǎn)品都作為目標(biāo)市場。在圖 3－6中，陰影部分是MI、 MZ和 M3與 PI、 PZ和 P3的交集部分，也就是說企業(yè)選取了所有市場和產(chǎn)品作為發(fā)展方向。 根據(jù)同仁堂集團產(chǎn)品的現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢，即在多個細分市場中進行單一產(chǎn)品的專業(yè)化，我們將其目標(biāo)市場模式初步定為選擇性專業(yè)化（見圖3－7）。選擇性專業(yè)化的目標(biāo)模式擁有自己特殊的優(yōu)勢。它不像一些采取單一市場集中化的企業(yè)僅生產(chǎn)一個市場的一種產(chǎn)品，面對一個產(chǎn)品失敗全部失敗的風(fēng)險。同時，它也不擔(dān)心像采用產(chǎn)品專業(yè)化和市場專業(yè)化的企業(yè)為某個產(chǎn)品或某個市場可能出現(xiàn)的大變動憂心忡忡，當(dāng)然它也不會因為全面進入而導(dǎo)致各個市場和產(chǎn)品都不精的企業(yè)一樣面臨其他企業(yè)的挑戰(zhàn)。 雖然選擇性專業(yè)化模式擁有很大的優(yōu)勢，而且同仁堂集團的產(chǎn)品現(xiàn)狀基本符合其情況，但是這種模式是否成功的關(guān)鍵還是在于公司能夠正確選擇符合自身情況的目標(biāo)市場還是非常重要的。 選擇目標(biāo)市場的關(guān)鍵在于對細分市場的評價。公司應(yīng)該根據(jù)自身條件，分析市場需求滿足程度，發(fā)現(xiàn)那些尚未得到滿足或滿足不夠的消費者群，以生產(chǎn)或經(jīng)營既是市場需要、又是公司能發(fā)揮競爭優(yōu)勢的產(chǎn)品。 公司可以分三步進行細分市場的評價 ——對公司自身的人力、物力資源和優(yōu)勢進行分析 同仁堂集團在傳統(tǒng)中醫(yī)藥的處方和經(jīng)驗方面有較大的人力、物力資源的優(yōu)勢。公司應(yīng)該對自身的優(yōu)勢進行具體分析，將那些已用于醫(yī)藥方面的傳統(tǒng)處方和還未用于實際的傳統(tǒng)中醫(yī)藥處方分開來，進行系統(tǒng)分析。同時，根據(jù)公司的人員配置，了解在人力方面的具體優(yōu)勢，為整合公司的整體優(yōu)勢奠定基礎(chǔ)。 了解自身優(yōu)勢的關(guān)鍵所在就是要和處于同一細分市場內(nèi)的中醫(yī)藥企業(yè)進行比較優(yōu)勢分析。在這個競爭的時代，只有相對的優(yōu)勢才是企業(yè)能戰(zhàn)勝對手，獲得市場份額的重中之重。 ——在市場細分的基礎(chǔ)上，選擇有發(fā)展?jié)摿?，尚未滿足，并和公司條件符合的目標(biāo)市場 根據(jù)不同產(chǎn)品線在市場細分的基礎(chǔ)上，同仁堂集團應(yīng)選在有發(fā)展?jié)摿?，市場需求尚未滿足，并和公司優(yōu)勢相符的目標(biāo)市場。 在多個進入的細分市場中，如六味地黃系列、婦科系列、感冒系列等，同仁堂集團應(yīng)該分析各個細分市場的容量、飽和程度、發(fā)展態(tài)勢。在從中選出合適的細分市場之后，再根據(jù)公司自身優(yōu)勢作為標(biāo)準(zhǔn)來選擇最終的目標(biāo)市場。 根據(jù)公司產(chǎn)品銷售的現(xiàn)狀和公司在傳統(tǒng)中成藥處方方面的極大優(yōu)勢，公司可以繼續(xù)以選擇性專業(yè)化的模式來選擇目標(biāo)市場，只不過公司需要通過分析確定需要進入哪些細分市場來進行哪些產(chǎn)品的專業(yè)化。 ——制定相對于目標(biāo)市場的營銷策略 最后，公司要根據(jù)所決定進入細分市場的具體情況，該市場中消費者的特征，所選取產(chǎn)品適合的銷售渠道來制定營銷策略。 第四章 同仁堂戰(zhàn)略選擇及戰(zhàn)略措施一、戰(zhàn)略選擇的緊迫性 同仁堂在市場中表現(xiàn)出的良好業(yè)績，從營銷角度看，是靠單渠道擴展戰(zhàn)略所取得的，雖然近幾年在營銷上有所進步，但從實質(zhì)上看仍然具有傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟的色彩。在當(dāng)前激烈的市場競爭、世界新的營銷理念和策略新潮面前，重新研究和選擇新的營銷戰(zhàn)略顯得十分緊迫。 （一）同仁堂繼續(xù)維持現(xiàn)有營銷模式，現(xiàn)存業(yè)績難以持久 從國內(nèi)情況看 廣告費用及價格 目前國內(nèi)生產(chǎn)中成藥的廠家有許多，具有實力的有三九醫(yī)藥集團、上海雷允上藥業(yè)有限公司、天津中新藥業(yè)有限公司、哈爾濱醫(yī)藥集團等大型中藥集團，但真正有竟?fàn)幫{的是北京同仁堂公司主要產(chǎn)品的同產(chǎn)品生產(chǎn)廠家，如烏雞白鳳丸系列的江西匯位藥業(yè)有限公司，六味地黃丸的河南宛西藥業(yè)有限公司、蘭州佛慈藥業(yè)公司。他們的生產(chǎn)量和銷售量與同仁堂相當(dāng)，但在廣告投入或價格上與同仁堂有一定優(yōu)勢，對同仁堂的產(chǎn)品銷售造成一定的壓力。烏雞白鳳丸系列產(chǎn)品主要競爭對手是江西的匯位藥業(yè)有限公司，去年他們投入廣告費用一億多，銷售額達到三、四個億。目前市場上同仁堂科技公司產(chǎn)品在全國范圍內(nèi)主要產(chǎn)品的主要競爭對手是：匯仁六味地黃丸和河南宛西的六味地黃丸（濃縮丸），上述兩個產(chǎn)品的價格均為12．8元，低于同仁堂產(chǎn)品的15．8元。 消費者的習(xí)慣 由于各地區(qū)消費習(xí)慣的不同，如果當(dāng)?shù)厮帍S生產(chǎn)同類產(chǎn)品，同仁堂的產(chǎn)品就很難在當(dāng)?shù)匦纬射N售規(guī)模，如西北地區(qū)大多用蘭州佛慈的同類產(chǎn)品，黑龍江地區(qū)大多用世一堂的同類產(chǎn)品，天津地區(qū)大多用達仁堂的同類產(chǎn)品。 可替代性產(chǎn)品較多 同一產(chǎn)品出于在某地區(qū)有一定市場，就會有多個廠家紛紛涌入，如廣東地區(qū)牛黃解毒片的是市場較大，據(jù)調(diào)查，最多時有近20個廠家的牛黃解毒片在廣東地區(qū)作銷售。根據(jù)傳統(tǒng)衛(wèi)生經(jīng)濟學(xué)，當(dāng)可替代性產(chǎn)品增多時，供不應(yīng)求現(xiàn)象必然不能持續(xù)，終將導(dǎo)致供過于求。 某些產(chǎn)品銷售范圍偏窄 如感冒清熱顆粒、板蘭根顆粒，產(chǎn)品的95％銷在北京地區(qū)，在外埠很難打開局面。其中，有地區(qū)銷售習(xí)慣因素，也有價格因素，外埠廠家生產(chǎn)的同類品種都比同仁堂生產(chǎn)的便宜，一些小藥廠生產(chǎn)的感冒類沖劑，零售價僅幾角錢一袋。 從國外情況看： 國內(nèi)中成藥在國際市場不規(guī)范的競爭造成了許多負面影響 一方面假貨充斥國際市場，假冒同仁堂生產(chǎn)的產(chǎn)品及李時珍商標(biāo)的品種仍活躍于東南亞及美國等市場，涉及面達80％之多；另一方面，國內(nèi)一些廠家以及一些中藥作坊以其低廉的價格（但其質(zhì)量相對較差）竟相占領(lǐng)市場，對同仁堂產(chǎn)品構(gòu)成極大威脅。 國內(nèi)竟?fàn)帉κ值难杆籴绕? 國內(nèi)其他中藥生產(chǎn)廠家同類產(chǎn)品層出不窮，而且，其產(chǎn)品具有劑型新、包裝較為精美、廣告投入大、價格低等特點。例如匯仁烏雞白鳳丸，其廣告鋪天蓋地，己波及到東南亞、香港等市場；蘭州的六味地黃丸（濃縮丸）早已進入美國，其市場價格遠遠低于同仁堂同類產(chǎn)品：天津天士力的復(fù)方丹參滴丸等系列滴丸產(chǎn)品，以其先進的劑型、深入明確的藥化、藥理研究，正在迅速打入并占領(lǐng)各大國際市場，這些都對同仁堂的沖擊很大。 “洋中藥”的大量涌人 據(jù)統(tǒng)計，1998年，全國中成藥進出口貿(mào)易逆差為0．4億美元，1999年達2．5億美元，2000年18月份為2億美元，預(yù)計全年貿(mào)易逆差將達2．7億美元。而且，隨著“入世”的臨近，醫(yī)藥產(chǎn)品進日關(guān)稅的大幅度降低，進口“洋中藥”還將大量增加。 因此，綜合國內(nèi)及國外情況來看，若不有的放矢地改變這種現(xiàn)狀，需求量逐年增長的趨勢勢必不能持久。 （二）同仁堂來來發(fā)展總體戰(zhàn)略要求 奮斗十年銷售收入、利潤雙掛零。實現(xiàn)這個目標(biāo)同仁堂現(xiàn)有的營銷模式也無法支持。充其量能做到 100億的銷售額就相當(dāng)艱難。因此同仁堂必須走一條超常規(guī)的發(fā)展道路，實現(xiàn)銷售收入、利潤雙掛零的總體目標(biāo)，要有扎實的產(chǎn)品資源做基礎(chǔ)，這一點同仁堂是具備的。但營銷戰(zhàn)略和策略的創(chuàng)新是一個全新課題，需要同仁堂十二分的重視和下功夫。 從產(chǎn)品看，同仁堂現(xiàn)有多品種中能發(fā)展成為適應(yīng)疾病譜和醫(yī)療模式改變的大品種可能的有： 同仁烏雞白鳳丸 同仁烏雞白鳳丸療效顯著，是治療婦科病的第一良藥，在海內(nèi)外享有很高聲譽。具有補氣養(yǎng)血、調(diào)經(jīng)止帶的功效。主治氣血兩虧引起的身體瘦弱，腰酸腿軟，陰虛盜汗，經(jīng)血不調(diào)，子宮虛寒，行經(jīng)腹痛，崩漏帶下，產(chǎn)后失血等癥。是扶正陪本的良藥。 近年來北京同仁堂運用現(xiàn)代醫(yī)藥學(xué)高科技手段對烏雞白鳳丸進行了深入的藥理、藥效學(xué)研究，研究結(jié)果表明：烏雞白鳳丸具有明確的補血、補腎、抗炎、抗疲勞及耐高、低溫，耐缺氧作用，逆轉(zhuǎn)白球比例倒置，對慢性肝損傷具有保護。治療作用等，這一研究結(jié)果使烏雞白鳳丸在臨床上被用作治療肝炎、肝硬化的良藥，成為“老藥新用”的典范。同時，烏雞白鳳丸具有補脾益腎、滋腎健脾、調(diào)節(jié)內(nèi)分泌、養(yǎng)顏護膚的作用。對更年期綜合癥、骨質(zhì)疏松有良好的預(yù)防作用，烏雞白鳳丸對于各種虛勞病癥及男子性功能衰退也有顯著的療效，使古老的烏雞白鳳丸煥發(fā)了勃勃生機。