企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的持續(xù)創(chuàng)新-資料下載頁(yè)
2025-05-27 23:40本頁(yè)面
【正文】 ，正確的做法必須是反其道而為之，從自己產(chǎn)品在發(fā)達(dá)國(guó)家登陸的第一天，就要實(shí)行優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的價(jià)格與國(guó)外名牌同類產(chǎn)品價(jià)格不相上下的定價(jià)策略。西方國(guó)家不認(rèn)中國(guó)產(chǎn)品，無(wú)形中也創(chuàng)造了機(jī)會(huì)。雖然，開(kāi)始由于西方消費(fèi)者的偏見(jiàn)可能受到冷遇，第一天無(wú)人問(wèn)津，第二天、第三天還是如此，但只要堅(jiān)持不降價(jià)，到了第四天就可能引起人們的關(guān)注與興趣，當(dāng)消費(fèi)者使用海爾產(chǎn)品后，就會(huì)因優(yōu)良的產(chǎn)品質(zhì)量帶動(dòng)更多的人購(gòu)買自己的產(chǎn)品，國(guó)際名牌戰(zhàn)略才能獲得成功。目前，海爾產(chǎn)品在歐美市場(chǎng)享有一定的美譽(yù)，的確同當(dāng)初海爾的優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)原則有很大的聯(lián)系。事實(shí)上，這也是抓住了當(dāng)前西方消費(fèi)者在價(jià)格與質(zhì)量的抉擇中，更加注重質(zhì)量而價(jià)格高低則相對(duì)次要的消費(fèi)心理。 為了了解國(guó)際家電市場(chǎng)的最新情況，包括技術(shù)和市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，海爾集團(tuán)建立了由各個(gè)信息站組成的海爾國(guó)際信息網(wǎng)絡(luò)，進(jìn)行信息的搜集和反饋活動(dòng)。目前，已經(jīng)設(shè)立的有香港、東京、里昂、洛杉磯、紐約、阿姆斯特丹、漢城、蒙特利爾、悉尼、臺(tái)北等10個(gè)信息站。信息站工作人員都是由當(dāng)?shù)厝嘶蛘吆Ｍ饬魧W(xué)生構(gòu)成。提供的信息或以報(bào)告形式，或以簡(jiǎn)單文字加圖片形式，平均每天由各個(gè)信息站發(fā)回的信息匯總起來(lái)，高達(dá)80萬(wàn)兆字節(jié)。海爾信息部每天將這些信息加以甄別、篩選和分類，把各種有用信息分門(mén)別類地呈送給決策機(jī)構(gòu)和其他相關(guān)部門(mén)。 除了信息站外，海爾集團(tuán)還分別在洛杉磯、阿姆斯特丹、東京、里昂、蒙特利爾和美國(guó)的硅谷建立了6個(gè)海外設(shè)計(jì)分部。其中，第一個(gè)海外設(shè)計(jì)分部— 海爾東京設(shè)計(jì)分部是在1994年10月22日成立的。而1998年3月設(shè)立的海爾硅谷設(shè)計(jì)分部，正是為了配合海爾在美國(guó)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)事業(yè)的。海外設(shè)計(jì)分部主要職責(zé)，就是幫助本部專門(mén)開(kāi)發(fā)適合當(dāng)?shù)厝讼M(fèi)的家電產(chǎn)品。目前，海爾集團(tuán)可以成批量生產(chǎn)適合歐、美、亞不同消費(fèi)者需要的不同功能與規(guī)格的家電產(chǎn)品，這是連松下等著名公司都未能做到事情。因此，在向海外發(fā)展過(guò)程中，海爾集團(tuán)海外信息站和設(shè)計(jì)分部起到了十分重要的作用。 海爾集團(tuán)與一些世界著名的跨國(guó)公司確立了技術(shù)聯(lián)盟關(guān)系。最早的是1991年與日本三菱重工在空調(diào)上的技術(shù)合作，目前，他還同意大利的海梅公司、美國(guó)的ESS公司在朗迅公司、德國(guó)的邁茲（Metz）公司、荷蘭的飛利浦公司建立起技術(shù)聯(lián)盟，在冰箱、洗衣機(jī)、數(shù)字彩電等許多領(lǐng)域?qū)嵭屑夹g(shù)合作與共同開(kāi)發(fā)。通過(guò)這些技術(shù)聯(lián)盟，合作雙方實(shí)現(xiàn)利益共享，海爾集團(tuán)則可以不斷獲得較為先進(jìn)的技術(shù)信息與技術(shù)能力。 (四)海外子公司的建設(shè)與管理經(jīng)驗(yàn) 論起來(lái)，以國(guó)有企業(yè)為主的中國(guó)企業(yè)的海外投資事業(yè)僅有十余年的時(shí)間，而且，發(fā)展速度較為緩慢，即使同韓國(guó)等一些國(guó)家（地區(qū)）相比，也僅僅屬于初級(jí)階段。因此，在進(jìn)行海外建廠和跨國(guó)購(gòu)并方面，以及在對(duì)海外子公司的管理等方面雖然有一些成功經(jīng)驗(yàn)，但失敗的例子也不在少數(shù)。尤其在如何規(guī)避投資風(fēng)險(xiǎn)，并以最小成本獲得最佳投資收益方面，亟需尋找和總結(jié)更多的相關(guān)案例與成功經(jīng)驗(yàn)。 對(duì)于欲向海外投資的國(guó)有企業(yè)來(lái)說(shuō)，首先感到困難的，是缺乏高水準(zhǔn)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)人才。從資本市場(chǎng)完成對(duì)海外企業(yè)的購(gòu)并后，面臨的最重要的問(wèn)題是如何選擇企業(yè)管理的人員，在此問(wèn)題上，我國(guó)多數(shù)投資企業(yè)都是從國(guó)內(nèi)派遣相當(dāng)多的人員前往海外子公司，實(shí)行“大包大攬”，這就容易產(chǎn)生兩方面的問(wèn)題，一是派出人員因待遇問(wèn)題而“跳槽”不歸，二是由派出人員全盤(pán)把持企業(yè)管理，影響當(dāng)?shù)貑T工積極性。并最終影響企業(yè)收益。 其次，在投資過(guò)程，一些國(guó)有企業(yè)對(duì)海外投資環(huán)境缺乏應(yīng)有的了解，盲目投資上馬。由于投資的目的一般都是在當(dāng)?shù)劁N售本企業(yè)的產(chǎn)品，但因產(chǎn)品缺乏品牌價(jià)值，不為當(dāng)?shù)叵M(fèi)者所接受，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)也就難于正常運(yùn)轉(zhuǎn)，投資收益因而不高，甚至虧損。那么，海爾集團(tuán)在這方面的經(jīng)驗(yàn)又是怎樣的呢？ 1.“盈虧平衡點(diǎn)”投資思維 海爾集團(tuán)注重海外投資的時(shí)機(jī)選擇，它認(rèn)為，當(dāng)產(chǎn)品在國(guó)外尚無(wú)市場(chǎng)時(shí)冒然進(jìn)行投資的做法是危險(xiǎn)的，失敗的概率極大。為了規(guī)避投資風(fēng)險(xiǎn)和把成本降低到最低程度，合理的程序應(yīng)當(dāng)是：發(fā)展出口→售后服務(wù)→樹(shù)立品牌→盈虧平衡點(diǎn)→投資建廠。簡(jiǎn)單而言，就是要先有市場(chǎng)，再建工廠，從而使母公司在投資之前對(duì)未來(lái)投資的目標(biāo)市場(chǎng)有個(gè)清醒的理念分析。 在這一程序中，盈虧平衡點(diǎn)是決策者是否將在當(dāng)?shù)赝顿Y建廠的重要參考指標(biāo)。出口創(chuàng)匯不是惟一目標(biāo)，重要的是能否在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)中確立名牌地位。只有產(chǎn)品深受消費(fèi)者的歡迎，才能獲得收益，才能考慮投資建廠的問(wèn)題。海爾集團(tuán)國(guó)際化的歷程，簡(jiǎn)單地說(shuō)，就是在發(fā)展出口并不斷取得成功的基礎(chǔ)上，才在國(guó)外投資的。海爾集團(tuán)在美國(guó)、歐盟和東南亞投資過(guò)程都是如此。 2.“合資與控股結(jié)合”投資方式 海爾集團(tuán)的海外子公司都是采取合資的投資方式。張瑞敏認(rèn)為，兼并現(xiàn)有的國(guó)外企業(yè)，或采用合資的方式，同在那里建設(shè)新廠并且獨(dú)資的投資方式相比，既可以節(jié)約資金，又減少了一些令投資者頭疼的法律事務(wù)。因?yàn)?，有些?wèn)題可以由當(dāng)?shù)貐⒐煞街苯哟碜庸九c東道國(guó)進(jìn)行交涉，如此做的結(jié)果，最終也是為了減少投資風(fēng)險(xiǎn)。只是有一點(diǎn)，張瑞敏是始終強(qiáng)調(diào)的，合資必須以我為主，海爾集團(tuán)必須占大部分股權(quán)。新成立的合資企業(yè)生產(chǎn)的是海爾產(chǎn)品，技術(shù)是海爾的技術(shù)，那么，如果海爾集團(tuán)不是采取控股的形式，一旦生產(chǎn)產(chǎn)品的質(zhì)量或者服務(wù)出現(xiàn)問(wèn)題，海爾產(chǎn)品在國(guó)際市場(chǎng)上的聲譽(yù)就會(huì)受到影響。 3.“少而精＋當(dāng)?shù)鼗钡娜肆Y源管理方式 海爾集團(tuán)從踏出國(guó)門(mén)之初，就努力朝著管理當(dāng)?shù)鼗姆较虬l(fā)展。管理當(dāng)?shù)鼗紫染褪侨肆Y源的當(dāng)?shù)鼗?，也就是張瑞敏所說(shuō)的“融治”，即海外企業(yè)的管理要融合于當(dāng)?shù)厝瞬殴茌犞?。這對(duì)于實(shí)現(xiàn)“海爾本土化”具有重要意義，也是實(shí)現(xiàn)海爾國(guó)際化的重要內(nèi)容與途徑?，F(xiàn)在，在海爾集團(tuán)的四個(gè)海外分廠中，除了 菲律賓暫時(shí)還留有中方人員外，其余都是由當(dāng)?shù)厝诉M(jìn)行管理。即使在菲律賓，也僅有三名中方人員，負(fù)責(zé)全面管理、財(cái)務(wù)和技術(shù)三方面的工作，而這幾位派出人 員實(shí)行當(dāng)?shù)鼗男浇饦?biāo)準(zhǔn)，即使難與西方國(guó)家管理人員的最高水平相比，但也至少不低于東道國(guó)管理人員的平均薪金水平，這就是“少而精”思想的實(shí)際貫徹。 同時(shí)，張瑞敏認(rèn)為，對(duì)于雇用當(dāng)?shù)厝斯芾砗Ｍ馄髽I(yè)，實(shí)行企業(yè)管理人才當(dāng)?shù)鼗?，總體衡量對(duì)母公司來(lái)說(shuō)，是十分劃算的。雖然付與國(guó)外管理人才的薪金，要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于國(guó)內(nèi)。但通過(guò)綜合比較與權(quán)衡，也只有符合東道國(guó)的薪金水平，才能雇傭到合適的當(dāng)?shù)厝瞬?，而?dāng)?shù)厝死闷渥陨淼膬?yōu)勢(shì)為企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值，則是中方管理人員難以達(dá)到的。在這方面，海爾集團(tuán)舍得投資，例如，它在美國(guó)波士頓的海爾營(yíng)銷中心，擔(dān)任第一把手的就是美國(guó)人，海爾集團(tuán)付給他年薪為25萬(wàn)美元。這樣做，就是為了發(fā)揮其才智，使之安心為海爾服務(wù)。 海爾集團(tuán)除了向自己的海外企業(yè)輸出自己的技術(shù)外，在設(shè)備投資方面，在生產(chǎn)過(guò)程所需的原材料，甚至包括產(chǎn)品設(shè)計(jì)在內(nèi)，都采取當(dāng)?shù)鼗恼摺Ｒ驗(yàn)?，產(chǎn)品生產(chǎn)出來(lái)后，主要在當(dāng)?shù)丶捌溧弴?guó)銷售。如它在東南亞、美國(guó)和歐洲的生產(chǎn)基地，都是以就地銷售為主。實(shí)行當(dāng)?shù)鼗?，?duì)于減少母公司的資金投入，對(duì)于海爾子公司同東道國(guó)管理當(dāng)局建立和諧的關(guān)系，調(diào)動(dòng)當(dāng)?shù)貑T工的積極性，最終實(shí)現(xiàn)海爾當(dāng)?shù)鼗陌l(fā)展戰(zhàn)略，具有十分重要的意義。 12 / 12
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