二十五個影響現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營方式的趨勢-資料下載頁
2025-05-27 22:59本頁面
【正文】 不僅是企業(yè)的管理者與員工，就是人力資源管理者都習慣于把人力資源部看成是支持性職能部門。由于支持性職能部門一般都被認為是成本中心，所以人們通常以過程為導向，養(yǎng)成官僚思維方式。由此造成的結(jié)果是，人力資源部在促進公司成長中應有的作用常常被忽視。 人力資源部應該在公司成長中發(fā)揮以下獨特的貢獻：領導能力的開發(fā)、設計有效的績效考評標準與報酬激勵體系、培養(yǎng)員工創(chuàng)新的精神、企業(yè)文化的協(xié)調(diào)整合并使之能激勵員工承擔責任、促進公司各層面富有建設性的開放式溝通等。如果人力資源部門僅將自己局限于一個支持性職能部門，是無法有效組織實施這些活動的。人力資源部的角色應該定義為公司的戰(zhàn)略伙伴，將人力資源和經(jīng)營戰(zhàn)略結(jié)合起來，保證公司的戰(zhàn)略實施和持續(xù)成長。 人力資源部只是人力資源專家，不是業(yè)務專家 許多公司的人力資源部在企業(yè)中之所以沒有創(chuàng)造有潛力的價值可歸結(jié)為他們對業(yè)務的了解不夠。他們在公司的業(yè)務方面遠遠沒有達到一線經(jīng)理的水平，他們的目標只是成為人力資源專家，沒想到成為業(yè)務專家同等重要。現(xiàn)在對人力資源部的要求是要能與業(yè)務部門說一樣的“語言”。如果人力資源部對于業(yè)務知識一無所知，他們就無法有效地參與企業(yè)價值創(chuàng)造的活動，更談不上領導他人創(chuàng)造價值了。一位惠普中國公司人力資源經(jīng)理就曾談過這樣的自我感受：剛開始與業(yè)務部門溝通，業(yè)務部門不合作，因為業(yè)務部門以為她不懂業(yè)務，經(jīng)過一段過程以后，業(yè)務部門很愿意與她合作，因為業(yè)務部門發(fā)現(xiàn)她懂業(yè)務。 解決這一問題的方法可以通過讓人力資源經(jīng)理流動到其他部門，包括一線經(jīng)理的職位，還可以通過有效的業(yè)務培訓，作為前一方法的補充。 人力資源部是成本中心 一個公司的人力資源經(jīng)理經(jīng)常抱怨，他們設計了許多的培訓課程，到實施時才發(fā)現(xiàn)受訓人竟拒絕參加。許多一線經(jīng)理認為人力資源部僅僅提供事務性服務，至于那些領導能力培養(yǎng)與管理培訓等，在他們看來僅僅增加了費用預算而沒有創(chuàng)造價值，因此這些活動是可有可無的。 人力資源部要首先改變自己對企業(yè)價值貢獻的看法和關(guān)注的重點，將他們的工作重心從成本意識真正轉(zhuǎn)移到關(guān)注企業(yè)成長上來。此外，他們也要尋找一種方式與企業(yè)的其他成員進行溝通來接受人力資源部的服務，用具體的方式向他們說明自己在幫助企業(yè)成長壯大。 人力資源部是維護現(xiàn)狀 在許多人力資源部人員的心態(tài)里，維持現(xiàn)狀、保持穩(wěn)定是重要的，這意味著他們將注意力集中在那些事務性服務領域，保持公司的一團和氣。對他們而言，最不愿意做的事就是在企業(yè)中推動劇烈和徹底的變革。他們感到變革是有風險的，就是不去推動變革公司也不會有人去指責他們。 變革是有風險，但不變革卻是最大的風險。人力資源部應成為變革的推動者，在管理轉(zhuǎn)型和變化方面發(fā)揮核心作用，通過設計適當?shù)募顧C制和企業(yè)文化引導企業(yè)進行創(chuàng)造價值的徹底變革 至于變革的風險應取決于人力資源部對企業(yè)戰(zhàn)略與業(yè)務的了解程度，如果人力資源部對企業(yè)所從事的業(yè)務了解得很少，很顯然變革的風險將非常之大。所以，人力資源部擔心變革從另一個側(cè)面透視出他們還沒有真正了解業(yè)務，真正成為公司的戰(zhàn)略伙伴。在許多成功的企業(yè)里，變革幾乎成為一種持續(xù)的現(xiàn)象。所以人力資源部必須將領導變革作為其創(chuàng)造價值的獨特方面，領導變革可以通過以下的方式，諸如：在公司中為各層次員工提供技能培訓；把那些思想開放、滿懷激情和愿意擁護變革的人培養(yǎng)成組織的領導者；積極推進新的績效考核體系和改革報酬系統(tǒng)等。16 / 16
公司管理相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號-1