【正文】 始的起步期，這個時期企業(yè)轉(zhuǎn)型走的是一種半行政化的路子，在這一時期，一些像長虹這樣的國有企業(yè)利用其特有的政策和資源等優(yōu)勢，從原來的軍工企業(yè)轉(zhuǎn)型到家電產(chǎn)業(yè)而發(fā)展起來。2．從20世紀90年代初中期開始，是半市場化的整合階段。那時中國經(jīng)濟呈現(xiàn)出新一輪的經(jīng)濟過熱，資本市場活躍，相應(yīng)帶來了許多機會，一些企業(yè)開始了金融投資性質(zhì)的整合和轉(zhuǎn)型，比如：上市公司的轉(zhuǎn)型。但那時的轉(zhuǎn)型都只是概念性的炒作，比如：進軍藥業(yè)、網(wǎng)絡(luò)和高科技行業(yè)，都是一哄而起，而股市則變成圈錢的工具，今日股市之一蹶不振就是當時炒作的結(jié)果。所以說這一時期轉(zhuǎn)型并不成功，反而讓大量的社會資本被白白浪費。3．20世紀90年代末特別是進入21世紀后，中國企業(yè)到了全球市場化的重組整合期。這時由于資本市場的巨大變化，投機及違法性炒概念受到限制，所以大量的過剩資本在選擇真正有價值的產(chǎn)業(yè)，選擇真正有潛力的企業(yè)。而此時又恰逢國退民進的大好時機，導致金融資本、原有的產(chǎn)業(yè)資本、跨國公司資本、私人資本都在關(guān)注這次產(chǎn)業(yè)重組的機會。誰能在這一次機會中準確分析形勢，找到企業(yè)真正的產(chǎn)業(yè)立腳點，誰就可能打造真正的百年老店。 而現(xiàn)在中國企業(yè)正處于轉(zhuǎn)型的第三階段，在這個階段，中國企業(yè)的轉(zhuǎn)型方式不外乎以下3種情況： 1．產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，當企業(yè)在一個產(chǎn)業(yè)做到一定規(guī)模之后，由于原有產(chǎn)業(yè)的局限，沒有太多的發(fā)展機會，于是在保留原有產(chǎn)業(yè)地位和規(guī)模的基礎(chǔ)上，尋找新的發(fā)展機會，將產(chǎn)業(yè)調(diào)整到與原有產(chǎn)業(yè)相關(guān)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域；或者完全放棄原來的產(chǎn)業(yè)，轉(zhuǎn)向相關(guān)新產(chǎn)業(yè)。這種轉(zhuǎn)型方式產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)換成本相對低。深圳比亞迪、鄂爾多斯、東方希望集團、華源集團、浙江華立等都是這一類企業(yè)轉(zhuǎn)型的典范，他們的共同特點是原先的主業(yè)都非常成功，但已不能滿足企業(yè)發(fā)展的需要，經(jīng)過幾年的探索，正轉(zhuǎn)向新的產(chǎn)業(yè)。2．由資本運作轉(zhuǎn)型到實業(yè)經(jīng)營，這種模式指的并不是從工廠和產(chǎn)業(yè)起家的，而是從先有資本開始的，從資本投向產(chǎn)業(yè)發(fā)展。這種產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的模式的特點是企業(yè)成長于資本市場，在企業(yè)資本積累到一定程度，通過資本的直接投資或是并購的方式進入實業(yè)產(chǎn)業(yè)。德隆集團就是這樣的一家企業(yè)，它是私人金融資本進入產(chǎn)業(yè)整合的典型：從股市起家，有了第一桶金之后，開始關(guān)注產(chǎn)業(yè)，然后大規(guī)模進入一些行業(yè)從事調(diào)整和整合。那些靠資本起家的人應(yīng)該多一點產(chǎn)業(yè)意識，多一點企業(yè)意識，立足長遠，而不是投機，德隆和格林柯爾的覆滅就是明證。3．通過資本運營進行產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，這種模式是指做產(chǎn)業(yè)的企業(yè)發(fā)展到一定階段以后，成為一家多元化投資公司，然后再投向新的產(chǎn)業(yè)。這種產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型模式的特點是上述兩種模式的結(jié)合，由產(chǎn)業(yè)發(fā)展開始，逐步形成多元化的投資經(jīng)營，然后再集中投資發(fā)展某些產(chǎn)業(yè)。復星、新希望以及四通，都屬于這一類型。如何選擇進入的行業(yè)在于企業(yè)的投資理念。如果選擇處于初創(chuàng)階段的行業(yè)，將是高風險高回報；如果選較成熟的行業(yè)，風險較低，回報也較低。對于這類從產(chǎn)業(yè)發(fā)展成為投資公司的企業(yè)來說，最主要、最關(guān)鍵的任務(wù)就是找代理人，而不是一切都由自己來打理。 以上僅是對國內(nèi)企業(yè)轉(zhuǎn)型模式的簡單概括，實際上，無論哪一種轉(zhuǎn)型方式，企業(yè)都必須擁有戰(zhàn)略、資本、資源、產(chǎn)業(yè)以及管理五個環(huán)節(jié)的整合能力，成功的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型取決與這五種因素的合理的匹配和良性的循環(huán)。筆者粗略地將這么20多年來中國企業(yè)商業(yè)模式分為以下4種類型：1．東部沿海地區(qū)企業(yè)的商業(yè)模式大部分是停留在依靠低成本勞動力投入進行低附加值的加工生產(chǎn)階段，其主要利潤來源于員工的超時工作，甚至一些企業(yè)通過拖欠工資等方式節(jié)約成本、賺取利潤。當然從總量上看，中國勞動力仍然是供大于求，農(nóng)村還有大量的勞動力亟待轉(zhuǎn)移，從總體上看勞動力供給固然是充足的。但隨著經(jīng)濟的發(fā)展、人們生活水平的大幅度提高，勞動力成本必然會不斷提高。比如，現(xiàn)在中國服裝與紡織品業(yè)的勞動力價格，~3美元，比越南每日1~。甚至地處美國周邊的加勒比地區(qū)的一些國家，勞工也比我國的便宜。可以預見，十年后，越來越多的國家勞動力會比我國便宜。這些企業(yè)過去20多年所依賴的增長模式已經(jīng)走到盡頭。2．一些國有企業(yè)憑借壟斷優(yōu)勢，穩(wěn)穩(wěn)地占據(jù)市場。可是，由于國際化的到來，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的部分衰退，產(chǎn)業(yè)空間膨脹和市場競爭的加劇等因素的影響，中國現(xiàn)在面臨歷史上最大的企業(yè)轉(zhuǎn)型時期，國有企業(yè)將面臨產(chǎn)業(yè)調(diào)整和體制轉(zhuǎn)換的雙重挑戰(zhàn)。而國有企業(yè)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型又面臨著非常大的障礙，比如維護社會穩(wěn)定，人員分流困難；債權(quán)債務(wù)不清，賬面資產(chǎn)不真實；固定資產(chǎn)投資大，轉(zhuǎn)換成本較高；體制僵化，管理模式落后等。因此，國有企業(yè)在實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型時，既要考慮企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營規(guī)模、資金實力、人員儲備等資源狀況，還要考慮企業(yè)外部地域需求、新產(chǎn)業(yè)的市場狀況、國家政策的支持等因素。一般說來，當國有企業(yè)內(nèi)外部條件都比較有利的情況下，企業(yè)尚處于發(fā)展期或是衰退期，并且已經(jīng)積累了一定資金實力和品牌信譽，國有企業(yè)才可以實行全面的轉(zhuǎn)型。當然，國有企業(yè)還可以采用局部轉(zhuǎn)型的方法，比如：選擇了某一個產(chǎn)業(yè)，可以先銷售不生產(chǎn)或先生產(chǎn)不銷售；可以先當股東再當董事，最終成為董事長；或者先從零部件做起，再到集成，最后再到整車等，而不是一開始就包打天下。在不具備完全轉(zhuǎn)型能力的時候，局部轉(zhuǎn)型不失為國有企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型一種較為可行的方法。3．企業(yè)經(jīng)營多元化、集團化、投機化的商業(yè)模式。由于中國很多企業(yè)的核心競爭力較弱，產(chǎn)品檔次不高，利潤越來越薄，于是走上了哪一行賺錢就進哪一行的投機之路。這種商業(yè)模式往往可以求得短期利益，但由于始終無法建立起企業(yè)的核心競爭力，企業(yè)本身極其脆弱。4．信息化（IT）與網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟。信息化與網(wǎng)絡(luò)的快速發(fā)展，是中國企業(yè)轉(zhuǎn)型的一大契機。筆者在第五章第四節(jié)中將有詳細地闡釋。從過去20多年來的歷史與中國企業(yè)普遍采用的商業(yè)模式可以看到，國內(nèi)企業(yè)在戰(zhàn)略缺失的狀態(tài)下居然也獲得了成功。這20多年來中國企業(yè)的成功給世人一個錯誤的信號：企業(yè)發(fā)展不要戰(zhàn)略，不需要建立核心競爭力，只要依靠一個企業(yè)家的靈感和智慧，一個企業(yè)家的關(guān)系和人脈，一個企業(yè)家的膽識和魄力，就可以成就一個企業(yè)。也就是說，中國企業(yè)的成功往往是憑借單一產(chǎn)品、單一資源，依靠企業(yè)家個人，依靠不遵守市場經(jīng)濟的秩序。產(chǎn)生這種情況的主要原因首先是，在中國，機會主義的市場環(huán)境下，公平競爭的環(huán)境還沒有真正形成，競爭的游戲規(guī)則沒有確立。因此，企業(yè)領(lǐng)導人決策速度變成企業(yè)制勝的關(guān)鍵，只要能優(yōu)先把握住機會，搶先或憑感覺進入某個領(lǐng)域，就能成功。這種機會是當時中國經(jīng)濟在轉(zhuǎn)軌時期所特有的。在這種條件下，也不容許企業(yè)認真思考戰(zhàn)略問題，因為市場機會稍縱即逝，系統(tǒng)做戰(zhàn)略要付出相當大的時間成本和機會成本。企業(yè)便捷和短缺經(jīng)濟的差距，在國內(nèi)很多行業(yè)的發(fā)展初期，企業(yè)離生產(chǎn)邊界很遠，做什么都能賺到錢，市場是投機市場，只需要跑馬圈地，而根本談不上產(chǎn)業(yè)選擇與定位，更談不上產(chǎn)業(yè)再造，這樣也就不需要戰(zhàn)略，不需要合理的商業(yè)模式。中國企業(yè)通常采用土孩子游擊隊的戰(zhàn)略，短缺經(jīng)濟下幾乎沒有競爭存在，即使有競爭也是無序競爭或低水平的價格戰(zhàn)，而戰(zhàn)略的制定是基于競爭的要求，沒有競爭就不需要戰(zhàn)略。 還有一個原因就是，消費者群體的迷茫和無知。消費者選擇機會少，消費意識和消費者主權(quán)意識淡薄，賣方市場的特征不需要企業(yè)基于競爭進行戰(zhàn)略思考。 中國企業(yè)所處的這種特定的階段是每個國家產(chǎn)業(yè)發(fā)展過程中必然經(jīng)歷的，它給了企業(yè)在經(jīng)濟發(fā)展初期能夠迅速成長的機會。但當經(jīng)濟發(fā)展到一定階段出現(xiàn)飽和、競爭進入白熱化階段時，企業(yè)就應(yīng)該思考下一步如何做，這時就需要戰(zhàn)略思維指導下一步的行動。從目前的情況來看，中國經(jīng)濟發(fā)展已到一定程度，機會主義時代已經(jīng)終結(jié)，市場競爭格局已經(jīng)初步形成，新的市場競爭環(huán)境要求企業(yè)必須考慮戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。筆者認為，當當前環(huán)境下，中國企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型決不是一件一蹴而就的事情，而是一項艱巨的系統(tǒng)工程，同時還是一項高風險、高投入的工程。特別是企業(yè)轉(zhuǎn)型涉足與自己原來的行業(yè)完全不同的產(chǎn)業(yè)時，更是如此。而企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型一旦失敗，其后果將是災(zāi)難性的?！按罄颂陨呈家娊稹保瑲v史長河總是向前滾滾奔流。中國企業(yè)轉(zhuǎn)型已經(jīng)成為大勢所趨，時代的洪流必將淘汰掉那些不適應(yīng)時代發(fā)展的轉(zhuǎn)型力較弱的企業(yè)，保留下轉(zhuǎn)型力較強的優(yōu)秀企業(yè)。第三節(jié) 企業(yè)轉(zhuǎn)型與管理提升企業(yè)轉(zhuǎn)型以達成管理的提升，本質(zhì)上是在通過創(chuàng)新來達成企業(yè)轉(zhuǎn)型的目標。而企業(yè)進行創(chuàng)新活動，一般有三種轉(zhuǎn)型策略可供選擇，即徹底革命方式、漸進轉(zhuǎn)型方式與重新設(shè)計方式。徹底革命方式的做法是將現(xiàn)有的各種問題一次徹底地解決，這也正是該方法吸引人的地方。它是“畢其功于一役”，之后就可以一勞永逸。但是該方法實現(xiàn)的前提是“先破壞”，而后才是“再建設(shè)”，因此往往因為它在建設(shè)行動前的破壞力過于強大，但又不能保證能將問題一次性圓滿解決，何況事物是不斷發(fā)展變化的，沒有人能在建設(shè)之初就將所有的問題想清楚，在實際操作上往往是舊的問題還沒有解決而新的問題已經(jīng)產(chǎn)生。因此，徹底革命方式有極大的不確定性、不安全感，若使用不當則會將企業(yè)愈改愈糟，甚至觸發(fā)企業(yè)迅速衰亡，這是其最大的弊端。國內(nèi)有不少企業(yè)就是因為推崇盲目一次性徹底轉(zhuǎn)型而退出市場的舞臺。漸進轉(zhuǎn)型方式則主張，關(guān)系重大的系統(tǒng)性問題，很少是一次就能夠解決的，因而主張一次解決一部分的問題，日積月累而終能達成全面轉(zhuǎn)型的目的。該方法看來比較溫和，不像徹底革命方式那么霸道，因此現(xiàn)實中它的可接受性比較高，然而，由于人們的思想和行為均有極大的慣性與惰性，一次改變一小部分，很容易被“惰性”拉回到原有的作法上去，時間長了，就會變成不了了之的“雷聲大雨點小、虎頭蛇尾”的局面或是沉湎于現(xiàn)狀而不能自拔。這在我們的企業(yè)甚至是國家建設(shè)中表現(xiàn)得非常明顯，比如各地大興土木、大造開發(fā)區(qū)、大搞舊城改造，往往結(jié)果就是一次宏觀調(diào)控下來就是一大批“爛尾工程”。其實，企業(yè)轉(zhuǎn)型如同生物進化一樣是永無止境的，俗話說“逆水行舟，不進則退”。因此漸進轉(zhuǎn)型是一把鈍刀，其對企業(yè)的殺傷性是非常隱蔽和及其危險的。由此不難發(fā)現(xiàn)，無論是徹底革命方式，還是漸進轉(zhuǎn)型方式都不是最全面的轉(zhuǎn)型方法，因此不能真正的用于指導企業(yè)轉(zhuǎn)型。最好的轉(zhuǎn)型策略是重新設(shè)計方式，也就是完全從系統(tǒng)的角度來考察企業(yè)應(yīng)該如何經(jīng)營。如果從經(jīng)濟學的角度來看就是規(guī)范經(jīng)濟學范疇，也就是說，通過系統(tǒng)分析找出在現(xiàn)有的約束條件下企業(yè)“應(yīng)該如何經(jīng)營”的方法。之后再通過比較分析，進行現(xiàn)有系統(tǒng)的改進。很多企業(yè)中有一個根深蒂固的管理控制觀念，那就是管理循環(huán)（PDCA），其實質(zhì)就是漸進式轉(zhuǎn)型方式。一般而言，先對企業(yè)現(xiàn)況做描述，一般多稱作“企業(yè)診斷”，這是一切企業(yè)轉(zhuǎn)型的開始。之后對未來做規(guī)劃，因為我們總希望設(shè)計出一種最理想的結(jié)果，作為整個轉(zhuǎn)型的總目標。最后為了達成目標而進行轉(zhuǎn)型的行動，自然就是將企業(yè)自目前狀況轉(zhuǎn)型成設(shè)想的未來理想狀況的一系列的行動，包括糾正偏差。這個步驟一再循環(huán)。這個轉(zhuǎn)型的管理循環(huán)看似十分自然、合理，然而它卻是錯誤的。由于轉(zhuǎn)型中往往會牽涉到新工具的使用，而新工具必定會改變我們原有的作法，這是一個互動的過程。因此，上述的三個步驟是相互交叉、相互影響、相互循環(huán)的。由此可見，傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型中規(guī)劃、執(zhí)行、控制三者所形成的管理循環(huán)已經(jīng)不能滿足現(xiàn)代企業(yè)的需求?，F(xiàn)代企業(yè)面臨的經(jīng)營環(huán)境，較以往的變化更大、更快、更不連續(xù)、風險更高，往往使規(guī)劃的依據(jù)或源頭都發(fā)生了快速的轉(zhuǎn)變。管理循環(huán)的觀念是傳統(tǒng)管理技術(shù)的基礎(chǔ)之一，在以往比較穩(wěn)定和講究連續(xù)的年代中，曾經(jīng)有過相當?shù)呢暙I，但在今日的經(jīng)營環(huán)境下，我們卻必須改變作法，轉(zhuǎn)而重視規(guī)劃、應(yīng)變、彈性、速度等新需求。由此而發(fā)展出的轉(zhuǎn)型新步驟，若僅重視執(zhí)行與控制的功能，管理改革的效益是極有限的，不能產(chǎn)生巨大的效益，因為管理并不等于控制，而且允許變異發(fā)生，將會產(chǎn)生更我的變異，而終將導致無法控制的后果。因此，控制只是管理的一部分，是手段，過度強調(diào)控制而不夠重視規(guī)劃，是傳統(tǒng)轉(zhuǎn)型方法的一部分，只是手段。當然，考慮到企業(yè)實務(wù)的運作時，規(guī)劃工作有其不可避免的限制條件，我們無法要求它百分之百地完整或準確，如市場需求總有其不確定性，而必然影響了銷售計劃的精確度。因此，在有效的規(guī)劃工作中必須兼顧預測不準、組織積累經(jīng)驗需要時間的這樣事實，因而應(yīng)預先增加一些工作的彈性。除了規(guī)劃工作本身的不確定性外，執(zhí)行工作上也會有不確定性。此時若預先建立的工作彈性（如制造企業(yè)需要有安全存量或是超量規(guī)劃）不足以彌補這些誤差，就要靠管理者迅速因應(yīng)變異狀況來進行控制了。很多企業(yè)常常會不自覺地采取了許多錯誤的管理措施，不但未能提高公司經(jīng)營的利潤，反而還誤以為是別的單位出了差錯。這是因為在工業(yè)社會下所發(fā)展來的管理思想和管理技術(shù)，許多都已經(jīng)背離了整體優(yōu)化的原則。比如，降低采購價格而可能引發(fā)的質(zhì)量問題，及其可能造成的其它成本的上漲現(xiàn)象，如驗收處理成本、停工待料或換線生產(chǎn)成本等，同時也沒有提出任何有效的解決方法。因此，單方面地要求壓低采購價格，可能只是個“見樹不見林”的管理措施，它只達成了局部優(yōu)化的結(jié)果，卻可能迫使總體成本上漲，而違反了整體優(yōu)化的最終目的。要做到整體優(yōu)化，不能只靠觀念的導引和人員主觀的合作意愿，還要建立起客觀的管理系統(tǒng)與應(yīng)用工具，才能有效解決各不同部門間之間相互排斥而又相互關(guān)聯(lián)的集成問題。我們的企業(yè)應(yīng)該跳出經(jīng)驗的限制，大幅度增加我們對事物本質(zhì)的了解，從而改變對所處環(huán)境的看法、增強掌握環(huán)境的能力，這樣才可以轉(zhuǎn)變商業(yè)模式，提升管理的水平。因此，筆者認為，企業(yè)轉(zhuǎn)型的本質(zhì)就是系統(tǒng)性地改善或變革，其目的在獲得進步，而本質(zhì)則是改變原有的想法或作法。實際上，沒有哪一種改革的方法是很自然的、一聽就懂的、心感到愉快的、人們很樂于去做的。這些因為任何改革的方法都要人們改變原有的想法及作法，它違反了我們原有的心理慣性，因而必將造成不舒適感。但企業(yè)的成功要求我們必須要看清楚企業(yè)經(jīng)營中的重大缺陷，并在企業(yè)整體經(jīng)營的框架中來分析檢驗這些缺陷，并且能夠意識到轉(zhuǎn)型良機，只有這樣才能找到適當?shù)纳虡I(yè)模式。第四節(jié) 商業(yè)模式與商業(yè)精神在生活中，絕大部分人對市場經(jīng)濟的認知是扭曲的。筆者認為，這樣說絕不包含任何貶低，而是事實。在這里，筆者要糾正一下很多人對市場經(jīng)濟的誤解。中國特色的市場經(jīng)濟的發(fā)展是從承認人們對私利追求的合法性開始的，這使許多人將市場經(jīng)濟等同于“下海掙錢”。而追求私利是自古至今都存在的現(xiàn)象。因此，逐利不是市場經(jīng)濟，如果說市場經(jīng)濟就是逐利，那么市場經(jīng)濟在人類誕生之日起就已存在。不僅如此，很多相當級別的地方政府官員與相當有成就的企業(yè)家們對于市場經(jīng)濟都有一個極其錯誤的認識，他們認為，只要經(jīng)濟繁榮就是市場經(jīng)濟。粗粗翻閱一下二十五史就會明白，中國歷史上并不缺乏經(jīng)濟繁榮，漢朝的文景之治，唐朝的開元盛世、貞觀之治，明朝的永樂之治、宣德之治，