【正文】 處的經(jīng)理，所以實際上管事的是另一姓張的編輯，以及兩個編輯老康和老廖。老康和老廖實際上一點都不老，我記得他們當(dāng)時只有二十五六歲的樣子，只是由于資格老，長相又比較老成持重，所以一律被冠以“老”的尊稱。 　　老廖是我到了以后大約一個多星期之后離開的。他是上海人，為了一個北京姑娘放棄了上海的工作獨(dú)自跑到北京來打工，這樣的上海人在我的印象中絕無僅有。大概是看到呼啦啦一下子來了那么多人，自己的機(jī)會覺得反而少了，于是決定走了。老廖走得很瀟灑，什么也沒說，留下一個當(dāng)時非常流行的痞子蔡式的Ｅmail給所有新老同事： 　　 　　如果我有一千萬， 　　我就能開一間網(wǎng)絡(luò)公司。 　　我有一千萬嗎？ 　　沒有。 　　所以我沒有開網(wǎng)絡(luò)公司。 　　 　　如果我有分身之術(shù)， 　　我就能在雙休日好好休閑，又能在聯(lián)想加班。 　　我有分身之術(shù)嗎？ 　　沒有。 　　所以，以前我只能在聯(lián)想加班，現(xiàn)在我可以有機(jī)會好好休息了。 　　 　　如果我有安寧的心境， 　　我就能與大自然親密接觸。 　　我有安寧的心境嗎？ 　　以前不常有，今后還不知道。 　　但愿所有人能與大自然親密接觸,保持良好的心境。 　　 　　雖然什么也沒有說，但在老廖的內(nèi)心深處，一定是感到了改朝換代、物是人非的變遷。 　　相比老廖，老康要固執(zhí)得多，他的工作經(jīng)歷要更豐富一些。考慮到“老人”的心理承受能力，當(dāng)時我們在工作安排上，是盡量先考慮他們的要求。老康以前是學(xué)經(jīng)濟(jì)的，也曾經(jīng)在《經(jīng)濟(jì)日報》下屬的一個小雜志應(yīng)聘過半年的編輯，所以他堅持要做經(jīng)濟(jì)新聞的主編。而在我們招聘的人中，有兩個都是從財經(jīng)專業(yè)媒體過來的，其中一人還是編輯部的副主任，但是沒有辦法，只好安排在他手下，或者轉(zhuǎn)到別的欄目。 　　沖突都是從一些日常工作的小事上開始的，多數(shù)已經(jīng)記不得了，現(xiàn)在還能記住的有兩次。一次是因為財經(jīng)頻道的欄目設(shè)計。我記得當(dāng)時老康拿出了一個我完全看不懂的新聞分類方法，毫無邏輯性。我就建議他改成最通行的分類方法，比如產(chǎn)經(jīng)、財經(jīng)、經(jīng)濟(jì)理論，但是老康相當(dāng)固執(zhí)，我只好把當(dāng)時也做財經(jīng)頻道的編輯張誠偉找來。張原來是《資產(chǎn)新聞報》的記者，當(dāng)然知道財經(jīng)媒體怎么分類，但是仍然無法說通老康，為了這事兒老康整整一個星期沒再跟張說過一句話。另一次是因為羅大佑的一個專題。2000年羅大佑來中國開演唱會，當(dāng)時的娛樂頻道主編吳玲偉要做一個專題，老康非常熱情地提了好多建議，越說越激動要親自操刀。應(yīng)該說，當(dāng)時這些老員工相對于新員工，互聯(lián)網(wǎng)的經(jīng)驗還是多一些的，所以大家都非常尊重他們。但是財經(jīng)新聞的人去做娛樂專題，明顯有點越俎代庖，而更嚴(yán)重的是，吳玲偉這邊還在辛辛苦苦地做，那邊老康招呼也不打已經(jīng)讓制作處的人給他做好并且放到了頁面上。 　　矛盾反映到上面，我和劉清濤也無法統(tǒng)一意見，因為在新聞頻道，我們又分別被“老人們”和“新人們”看成他們的代表，雖然就事理我們兩個都能在較為中立的立場上達(dá)成共識，但是在處理的方法上，則明顯存在偏差。這樣，事情只好再向上交，最后楊潔拍板，批評了老康，當(dāng)然更嚴(yán)厲的是批評我和劉清濤沒有把工作流程理順，誰做什么工作，怎么能如此隨心所欲想怎么做就怎么做？ 　　楊潔在聯(lián)想電腦公司是助理總經(jīng)理、FM365的總經(jīng)理，說話當(dāng)然一言九鼎，但是在那些老員工眼里，她也是“新人”。第二天老康提出了辭職報告，據(jù)說后來去了另一家門戶網(wǎng)站，不久又離開了。年底的時候，有人在網(wǎng)上看到一個帖子，是老康貼的，題目叫做“FM365：心動還是心痛”。 　　 　　對于經(jīng)歷16載奮斗擔(dān)負(fù)著過多光榮和夢想的聯(lián)想來說，F(xiàn)M365只是個孩童；對于中國群雄割據(jù)卻仍前程似錦的互聯(lián)網(wǎng)市場來說，聯(lián)想調(diào)頻還是孩童；對于懷胎十月適才呱呱落地的FM365來說，我們是傾心付出的母親；對于泡沫和機(jī)遇同在、鮮花與荊棘并存的Internet來說，我們還只是一群頑童。 　　在逝去的365個日子里，我們拿青春賭明天；在情深似海的網(wǎng)絡(luò)間，我們用無私奉獻(xiàn)證明自己的存在。付出未必能得到回報，然而我們無悔。因為有限的努力將使結(jié)果逼近無限的邊緣，那份對完美的癡迷將直到永遠(yuǎn)…… 　　成長的經(jīng)歷就如同蠶蛹慢慢蛻去身上的繭，為了那個羽化成蝶的夢，不得不一次次忍受煉獄般的煎熬和撕心裂肺的痛楚。而在這個過程中，自然少不了跌跌撞撞和磕磕絆絆。在經(jīng)歷過那份無盡的激情、無眠的感動、無言的悲涼和無奈的苦痛之后，再回頭看青春閃過的軌跡，所有的成敗得失全都變得不再重要了。 　　 　　一年多以后，從這篇文章里，我們仿佛還能看到當(dāng)年的老康，充滿學(xué)生式抒情的文章和他那固執(zhí)但是充滿激情的臉龐。 　　年輕的“老康”的離去，比較有代表性地暴露了FM365“老人”和“新人”之間的矛盾。在此后的兩三個月里，當(dāng)初的“老人”許多陸續(xù)離開了，一年以后，那些經(jīng)歷過天禧電腦幸福調(diào)頻網(wǎng)站發(fā)布的“老人”已經(jīng)屈指可數(shù)。 　　在中關(guān)村的公司里，打工掙錢吃飯養(yǎng)家是天經(jīng)地義的事情，大家沒什么崇高理想，公司也不提倡這些，干好就干，明天公司不需要了你就走，雙方都不會覺得有什么大不了的，所以村里的流動非常大。但在這個中國最早市場化、最早實行“四自政策”（中關(guān)村公司最早提出“自籌資金、自由組合、自負(fù)盈虧、自主經(jīng)營”）的群落里，聯(lián)想是個例外。聯(lián)想推崇的是日本式的企業(yè)文化，它要求大家把企業(yè)當(dāng)成自己的家，當(dāng)然同時，它也給所有人提供一種家的溫馨和庇護(hù)。聯(lián)想教育職工看長遠(yuǎn)的發(fā)展，鼓勵職工要有責(zé)任心、上進(jìn)心，干部們還必須有事業(yè)心。聯(lián)想相當(dāng)重視對職工的承諾，當(dāng)年柳傳志為了給職工兌現(xiàn)獎金，不惜違背稅務(wù)制度而遭罰。聯(lián)想的邏輯是你拼命干，只要干出成績，公司是不會吝惜錢、職務(wù)和股票的，像楊元慶他們本身就是例子。聯(lián)想的獎懲體系也傾向于長遠(yuǎn)，比如工資，聯(lián)想的基本工資并不高，但是如果公司完成任務(wù)，每個人都有相當(dāng)于15個月的工資。還有股票期權(quán)的分期兌現(xiàn)，也是鼓勵員工看中長遠(yuǎn)的。4年以上的老員工，還會享受到公司提供的免費(fèi)出國旅游一次，并且每隔4年一次。聯(lián)想的口號是：把員工的個人發(fā)展融入到企業(yè)的長遠(yuǎn)目標(biāo)中。所以聯(lián)想“新人”的流動非常大，而兩年以上的老員工，特別是那些有一定職務(wù)和拿到股票期權(quán)的人，離開聯(lián)想的就非常少了。 　　但互聯(lián)網(wǎng)的不同在于，由于人才奇缺，這些人的身價當(dāng)時被抬得很高，自我感覺也難免有些水漲船高。能夠留在聯(lián)想，已經(jīng)說明他們相信聯(lián)想，相信聯(lián)想的企業(yè)文化，相信聯(lián)想承諾將為每個員工提供沒有天花板的舞臺。事實上，聯(lián)想也是非常強(qiáng)調(diào)人才的自我培養(yǎng)，聯(lián)想不太看重學(xué)歷和履歷，而最重業(yè)績。聯(lián)想電腦公司總經(jīng)理室以及后來聯(lián)想集團(tuán)的總裁室，幾乎清一色是當(dāng)初電腦創(chuàng)業(yè)的那幫功臣，在他們身后幾乎都有著一長串值得稱道的“光輝業(yè)績”。 　　但是劉曉林統(tǒng)帥下的信息服務(wù)事業(yè)部似乎是一個例外。劉曉林的口號是“直接引進(jìn)關(guān)鍵崗位的成熟人才”，一個東西沒有做好，他不習(xí)慣自己深入下去幫助部下摸索規(guī)律，而是希望直接把這個行業(yè)里最好公司相應(yīng)職務(wù)的人直接挖過來，他認(rèn)為，那樣我們就能做得同樣好。 　　新來的人搶了老員工的位子，那位子至少是他們期望通過努力得到的，前途一下子變得暗淡無光，以往的企業(yè)文化灌輸這時起到了反作用力，這時候他們最直觀的反應(yīng)就是：我們被欺騙了，因為現(xiàn)在的吃苦忍耐是為了將來能夠有所得，而現(xiàn)在苦雖然吃了，卻什么都沒有得到。按照當(dāng)時互聯(lián)網(wǎng)的形勢，他們完全可以找到更好的工作，當(dāng)初拿著較低的待遇，是相信聯(lián)想的互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)能夠成功，自己也能分享成功的果實。兩年以后，我們遇到了幾乎同樣的問題，同樣出現(xiàn)了員工的大規(guī)模出走。 　　 　　老康的出走，也把我和劉清濤的矛盾暴露了出來。不久，楊潔要從新聞頻道3個經(jīng)理中抽出一個充實到別的頻道，劉清濤和我都強(qiáng)烈地表達(dá)了希望留在新聞頻道的意愿，而這時楊潔已經(jīng)非常清楚地知道，留我們兩個配合決不是一個好的選擇。 　　要做一個門戶網(wǎng)站，按照當(dāng)時流行的內(nèi)容安排方式，新聞都是重中之重，這不僅表現(xiàn)在CNNIC的歷次調(diào)查，也表現(xiàn)在各個網(wǎng)站的Page View上，所以FM365創(chuàng)建之初，惟有新聞頻道放了3個經(jīng)理，其他頻道一般都是一個經(jīng)理。對于人員的擺放，應(yīng)該說楊潔也是煞費(fèi)苦心的。 　　來FM365當(dāng)家之初，楊潔曾經(jīng)在接受一家IT媒體采訪時談到過她的人才觀，她說她看重三類人才。第一類來自聯(lián)想內(nèi)部，因為他們對傳統(tǒng)業(yè)務(wù)很了解，包括對聯(lián)想公司的了解，對聯(lián)想文化、聯(lián)想管理方面有很好的積累。第二類來自其他網(wǎng)站，他們對互聯(lián)網(wǎng)的運(yùn)作很了解，很有優(yōu)勢。楊潔說，現(xiàn)在有很多這樣的人來FM365應(yīng)聘。第三類來自傳統(tǒng)行業(yè)，這是楊潔要著力引進(jìn)的人。楊潔說，他們應(yīng)該是將來互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)最缺的人。比如說，你要做一個旅游欄目，如果你沒有從事過旅游方面工作的人就很難做好，因為網(wǎng)絡(luò)上的旅游一定是與實際旅游業(yè)務(wù)密切關(guān)聯(lián)的；再比如網(wǎng)絡(luò)新聞，說到底，它還是新聞，只不過它是在網(wǎng)上跑的新聞。但是，作為網(wǎng)絡(luò)新聞，它更多表現(xiàn)為交互性、綜合性，交互性需要網(wǎng)絡(luò)技術(shù)來實現(xiàn)，綜合性就得看你的寫手會不會寫、會不會編，所以這個寫手一定得是從大學(xué)新聞系出來，一定得是在新聞機(jī)構(gòu)工作了很長時間的人。有可能這部分人剛來網(wǎng)站的時候，會有點找不著北，但是慢慢地，他會學(xué)會網(wǎng)絡(luò)這種工具，而一旦這個問題解決了，他們本身的功底就會徹底釋放出來，潛力很大，后勁很足。在新聞頻道，趙陽、劉清濤和我恰好可以分別對應(yīng)上她所看重的這三種人。 　　在總結(jié)自己的成功道路時，聯(lián)想認(rèn)為，自己的成功是摸索出了一條符合中國國情同時又非常規(guī)范的企業(yè)管理方法，用柳傳志的話就是“管理三要素”：“建班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍”，聯(lián)想認(rèn)為這是自己成功的最基本的經(jīng)驗，有點像中國革命成功以后總結(jié)的三大法寶“武裝斗爭、黨的建設(shè)、統(tǒng)一戰(zhàn)線”的味道。而“管理三要素”第一位的，就是班子怎么建好，恰恰我們非常不爭氣地在第一個問題上就出了毛病。 　　像聯(lián)想做每一件事一樣，“建班子”不是一個抽象的概念，它有許多具體的內(nèi)涵和做法被總結(jié)出來跟在后邊。按照聯(lián)想“教科書”的說法，建班子的內(nèi)容包括：事關(guān)全局的事如何確定，班子成員是否都知道；班子成員分工是否明確；做得好壞如何考評、獎懲；第一把手要具備什么條件、如何自律；如何選擇班子成員，不符合標(biāo)準(zhǔn)怎么辦？意見不一致怎么辦？不團(tuán)結(jié)怎么辦？等等，最后還要強(qiáng)調(diào)的，是堅決杜絕產(chǎn)生宗派的可能。聯(lián)想不會像跨國企業(yè)那樣，靠挖職業(yè)經(jīng)理人來帶領(lǐng)自己的隊伍，一旦這個職業(yè)經(jīng)理人玩不轉(zhuǎn)再換另一個。柳傳志認(rèn)為，“建班子”之所以在“定戰(zhàn)略”之前，說明首先要有一批志同道合、有著共同理想的人，然后才能基于這批人自身的特點定出最能發(fā)揮這批人長處的戰(zhàn)略。這是高層柳傳志、楊元慶他們講的，但是對于每一個具體執(zhí)行單位，聯(lián)想也同樣這么要求。 　　對于班子成員出現(xiàn)矛盾怎么辦？聯(lián)想也有見諸于書面的，每個人在“入模子”時就都知道的辦法：除非是非很清楚并易于更高層判斷，一般情況下，班子成員發(fā)生矛盾，副手承擔(dān)主要責(zé)任調(diào)離，但同時正手也會被領(lǐng)導(dǎo)記上一個黑點，如果下次再發(fā)生類似事件，那么遭到懲罰的就是這個正手。這也是最能體現(xiàn)聯(lián)想管理風(fēng)格的地方之一，即使這樣錯綜復(fù)雜的人事矛盾，也都有見諸書面的規(guī)定，并且人人都清楚規(guī)定是什么。 　　一般來講，都是在公司打工的，誰也犯不著為了工作上的事翻臉，加之聯(lián)想有這么清晰明了的規(guī)定，通常差不多覺得不舒服的矛盾雙方總會有一方自動退出，不會鬧到上一層領(lǐng)導(dǎo)那兒?？蓞⒓拥紽M365隊列中來的，都是奔著創(chuàng)業(yè)來的，主人翁意識都太過強(qiáng)烈，加上老康的事發(fā)生不久，大家難免意氣用事，所以才鬧出我和劉清濤非要掰手腕的“典故”。后來我們兩個成了好朋友，都羞于提起此事。 　　幾天以后，結(jié)論下來了。楊潔征求了劉曉林的意見以后分別找我們談話，因為我是搞新聞工作出身，挖我過來就是為了發(fā)揮我在新聞方面特長的，所以我仍然留在新聞頻道。但是說清楚，這個事情不算完，我被記上黑點一次，以后再發(fā)生類似的事，或者新聞頻道沒有搞上去，都是我的責(zé)任。劉清濤則調(diào)到了負(fù)責(zé)功能的頻道，他大概身上也算有了黑點。 　　幾個月后，新聞頻道以出色的業(yè)績獲得了事業(yè)部的表彰，同時劉清濤帶領(lǐng)的功能部門也由亂而治，取得了巨大成績，懸在我們兩個頭上的無形之劍才算獲得了解脫。由于完全是工作上的看法不同，我和劉清濤也并沒有結(jié)下什么疙瘩，相處甚歡，總結(jié)下來大概除了年輕氣盛，只能說我們都對當(dāng)初的“事業(yè)”太在乎了。離開網(wǎng)站前的最后一段時間，我和劉清濤又調(diào)到一個部門戰(zhàn)斗在一個戰(zhàn)壕，然后又先后離開。 　　困擾中國千萬個企事業(yè)單位的領(lǐng)導(dǎo)班子成員間的矛盾問題，就這么被聯(lián)想輕易解決掉了。如果說“管理三要素”是聯(lián)想中國特色的解決方案的話，那么后邊這一系列的跟進(jìn)步驟，才是精華所在。此外柳傳志還有一些關(guān)于班子建設(shè)方面的法寶，在以后我們的實踐中屢試不爽。比如為了維護(hù)班子的集體領(lǐng)導(dǎo)，班子成員要遵守幾條原則：1．經(jīng)常交換思想，統(tǒng)一認(rèn)識，對外統(tǒng)一口徑，不留空子；2．有不同意見擺到桌面上，透明地討論問題；3．堅持算大賬不算小賬，不為個人謀取私利；4．處理矛盾觀點鮮明，態(tài)度明朗，坦誠相見，不怕得罪人；5．維護(hù)團(tuán)結(jié)，奉公守法，勤奮工作，敢于承擔(dān)責(zé)任。對于居于核心地位的一把手，柳傳志的心得是：聽多數(shù)人的意見，和少數(shù)人商量，核心一個人說了算。當(dāng)然要記錄在案，事后算賬，承擔(dān)責(zé)任。以后我做更高一級的管理工作，回頭再想，真是覺得句句都好使。 第四章 微觀聯(lián)想之“入模子”與聯(lián)想的地基“老人”與“新人”的矛盾，當(dāng)時FM365的各個頻道幾乎都存在，而隨著FM365的快速發(fā)展，還要有更多新員工涌入，他們來自五湖四海，不同的教育、職業(yè)和文化背景，使得大家更加難以達(dá)到聯(lián)想要求的整齊劃一：說一樣的話，做一樣的事，按一個標(biāo)準(zhǔn)判斷事物。這促使楊潔痛下決心，不管業(yè)務(wù)多忙，也要停下手里的工作，先進(jìn)行聯(lián)想式的培訓(xùn)，讓大家最起碼能夠把話說到一起去。 　　聯(lián)想在總體上，至少從它20世紀(jì)80年代和90年代走過的道路看，是希望自己成為一種類似日本模式的公司，而不是英美或者香港式的，它希望公司能吸引每個成員，使他們熱愛公司，以公司為家，而公司呢，也能認(rèn)真地把職工看成聯(lián)想家庭的一員。雖然聯(lián)想也有末位淘汰一說，但是公司要開除一名員工，需要一個很嚴(yán)肅認(rèn)真的過程。除非違反紀(jì)律被公司開除的，能力或者其他方面有欠缺的員工，不是被經(jīng)理直接辭退，經(jīng)理甚至總經(jīng)理都沒有這個權(quán)力。這些人會被退到人力資源部門，人力資源部門有責(zé)任在3個月內(nèi)，按照這個員工的具體情況，推薦新的崗位；而通常情況下，只要不愿意離開聯(lián)想，這個人總是能在別的部門或者一些較低崗位，找到自己的位置。在這個過程中，開掉這個員工的部門負(fù)責(zé)人也要