【正文】 伍，進行科學(xué)的調(diào)查和分析。具體從經(jīng)銷商所需要花費的硬件設(shè)施投資、維持日常經(jīng)營的費用、人工成本、銷售可能產(chǎn)生的利潤，以及維修所能換來的收入等因素通盤考慮，找出盈虧平衡點。比如某個地區(qū)的盈虧平衡點為600輛，如果銷量空間能夠達(dá)到1,200輛，就考慮建立兩家經(jīng)銷商；如果只有600輛左右，就考慮建立一家經(jīng)銷商；如果不到600輛，就考慮建立一家規(guī)模更小的經(jīng)銷商。以此保障經(jīng)銷商的可獲利性。 “有了這樣的網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃，我們對某一個地區(qū)未來1年至5年的市場潛力如何，基本上就比較清晰了。對每一家經(jīng)銷商應(yīng)該做到什么程度，基本上也是清楚的。只不過根據(jù)市場具體情況的變化，每年進行一些微調(diào)。” 目標(biāo)：雙方協(xié)商調(diào)整 為了給經(jīng)銷商設(shè)定每一年的明確目標(biāo)，一汽大眾采用了“經(jīng)銷商商務(wù)計劃談判”的機制。談判從每年的年中開始一直持續(xù)到年底，歷時半年，經(jīng)過反復(fù)幾個輪回，最后確定下雙方認(rèn)可的目標(biāo)。然后在次年年初正式簽訂商務(wù)合同，共同執(zhí)行。 “這個目標(biāo)不是我們單方面強制下達(dá)給經(jīng)銷商的，而是雙方相互說服，相互商量的結(jié)果?！遍_始談的時候，大家對第二年經(jīng)濟形勢的發(fā)展、汽車市場容量的變化、競爭對手的狀況，以及對可以提供和利用的資源都只有一個大概的方向，在談的過程中才能逐步明朗。另外雙方所理解的目標(biāo)，也不可能一開始就一致，需要雙方不斷協(xié)商和調(diào)整?！氨热缒臣医?jīng)銷商去年的市場占有率低于全國平均水平，今年我們要求他往上提。他提出異議說，這個地區(qū)和別的地方不一樣，競爭尤其激烈。我們出于保守和穩(wěn)妥的考慮，不能為了純粹上量而損害品牌，就會相應(yīng)降低指標(biāo)?！? 大多數(shù)情況下，經(jīng)銷商的業(yè)績都比最開始預(yù)想的要好。但一汽大眾并不會水漲船高地抬高獎勵的門檻?！拔覀兡瓿醭雠_的激勵計劃全部都算數(shù)。比如年初給你定下500輛的銷量目標(biāo)，你到六七月份的時候就達(dá)到了，按照約定，該給什么樣的獎勵就給什么樣的獎勵。對于隨后增加的部分，我們跟經(jīng)銷商續(xù)簽補充合同?！? 比如2003年，一汽大眾就曾三次增加產(chǎn)銷計劃，但每次分解到各家經(jīng)銷商身上時，都完全尊重他們的意愿?！拔覀儺?dāng)然希望所有的經(jīng)銷商都多干。但他們可以接受，也可以不接受。如果可以再提高銷量，雙方就再續(xù)簽新的補充合同。如果已經(jīng)完成了年初指標(biāo)，想歇著也不勉強?！?考核：銷量不是惟一 一汽大眾所制定的經(jīng)銷商獎勵體系，不僅考核每家經(jīng)銷商銷售量完成的情況，還著重考察他們客戶滿意度方面的表現(xiàn)。 客戶滿意度有兩套考核體系。 一是自查體系。采用三個方式：“秘密采購”。一汽大眾有關(guān)人員攜手消費者，對經(jīng)銷商在銷售和售后服務(wù)各個環(huán)節(jié)進行暗訪，即使是碰到不佳的單一樣本，對經(jīng)銷商的獎勵也會產(chǎn)生不利影響；“飛行檢查”。經(jīng)銷商每年要經(jīng)歷一到兩次，一汽大眾的人員去的時候公開身份，對車輛進行故障設(shè)置，觀察經(jīng)銷商是否按照規(guī)定的業(yè)務(wù)流程操作，是否能讓用戶滿意；“用戶滿意度調(diào)查”。每年每名經(jīng)銷商的一百多名用戶會接受調(diào)查，為經(jīng)銷商從銷售到服務(wù)各個環(huán)節(jié)打分評判。一汽大眾設(shè)立了專門機構(gòu)，總結(jié)上述三項調(diào)查結(jié)果，并據(jù)此對經(jīng)銷商進行相應(yīng)的獎罰。 二是公共檢查體系。每年一次，第三方調(diào)查公司都會對整個經(jīng)銷商體系進行總體評估。如總體滿意度達(dá)到了共同設(shè)定的目標(biāo)，就有一個比較滿意的獎勵系數(shù)。如果沒有達(dá)到，就制定更小的獎勵系數(shù)。 這種內(nèi)部和外部相結(jié)合的檢查體系，既體現(xiàn)出經(jīng)銷商們個體努力的結(jié)果，又體現(xiàn)出團隊合作的效應(yīng)。并避免了經(jīng)銷商只注重追求自身的短期經(jīng)濟效益，而忽視廠商長期樹立品牌的需要，真正激勵了經(jīng)銷商朝著與廠商利益一致的目標(biāo)努力。華碩電腦：幫助經(jīng)銷商成長 在不久前召開的華碩電腦2004年渠道大會上，深圳拓威隆公司被評為了全國AA級代理商。誰能想到，這家去年占到華碩幾十家區(qū)域代理商全年銷售總額10%的公司，七八年前還只是強手云集的深圳賽格電子廣場內(nèi)，一家不起眼的、僅做電腦裝機的小門面而已。 對此，華碩電腦中國業(yè)務(wù)事業(yè)群總經(jīng)理許佑嘉頗為自豪，認(rèn)為這是華碩和代理商一起成長的結(jié)果。 尋找志同道合的伙伴 由于產(chǎn)品種類比較多，華碩電腦對不同的產(chǎn)品線設(shè)置了不同的渠道架構(gòu)。 第一，以筆記本電腦為主的整機產(chǎn)品，分為兩類：針對個人和家庭類消費，以及中小企業(yè)市場，采用的方式是進入零售終端的電腦專賣店；針對大型企業(yè)或者是政府機關(guān)市場，則通過和神州數(shù)碼建立合作伙伴關(guān)系。 第二，以主板為主的電腦配置類產(chǎn)品，基本上采用的是區(qū)域獨家代理的方式。也就是說一個區(qū)域只設(shè)立一家代理商，目前在全國大概發(fā)展了50家左右。 在建立渠道的過程中，像神州數(shù)碼這樣有心有力的實力派當(dāng)然最理想，但實際上，這樣的對象寥寥可數(shù)。所以華碩更愿意找到一些有心無力、有發(fā)展?jié)摿Φ膶ο?，幫助他們一起成長。 拓威隆公司就是一個典型的例子。這家公司的老板在七八年前就看到，當(dāng)時華碩已經(jīng)是全球排名第一的主板廠商，雖然進入大陸比較晚，但大有市場潛力。所以他就開始積極爭取華碩的經(jīng)銷權(quán)。做了兩年后，他發(fā)現(xiàn)市場對華碩的產(chǎn)品很認(rèn)可，客戶資源的積累也很快，就多次主動去跟華碩洽談，希望成為區(qū)域獨家代理。 “他對華碩的理念非常認(rèn)同，對華碩的運營和產(chǎn)品也非常了解。我們覺得他就等于是內(nèi)部員工的擴展。他也確信華碩能幫助他的公司發(fā)展。他自己成長的目標(biāo)，跟華碩在當(dāng)?shù)爻砷L的目標(biāo)是一致的。雙方真的有志同道合的感覺?！苯Y(jié)果，拓威隆在華南地區(qū)的業(yè)績蒸蒸日上，對今后的發(fā)展更是信心十足。 做品牌對廠商是百年大計，這個過程中有高潮也有低潮。許佑嘉認(rèn)為，經(jīng)銷商在任何時候都能和廠商志同道合，非常重要。 對于區(qū)域獨家代理，有不少廠商擔(dān)心，如果萬一對方不肯跟隨自己了怎么辦？許佑嘉認(rèn)為，其實這種擔(dān)心是多余的。這樣做能給代理商一個穩(wěn)定的環(huán)境，不至于造成惡性競爭和進一步的惡性循環(huán)。 2003年，華碩在中國的銷售業(yè)績比上一年增長了150％，而代理商的變動率不到20％，這足以說明大部分代理商是跟華碩在一起成長的。 幫助代理商一起成長看到代理商除了獲利外，還有成長的迫切需要，華碩就從各個方面給予他們幫助。 全面培訓(xùn)。華碩不僅直接給區(qū)域獨家代理商做培訓(xùn)，還幫助他們對下面的經(jīng)銷商，也就是分布在各地的裝機商做培訓(xùn)。培訓(xùn)不僅包括華碩的產(chǎn)品知識、營銷技巧，還涉及管理方面的內(nèi)容。華碩與代理商們分享自己在全球運營的成功經(jīng)驗，開闊他們的管理思路，教給他們管理方法，并和具體的實踐掛鉤，幫助他們?nèi)嫣嵘芾硭健? 關(guān)注過程?！拔覀儾皇侵欢⒅Y(jié)果，等到一個季度或者是半年過后，代理商的業(yè)績沒有達(dá)到目標(biāo)，就把他給開了。而是頻繁地與他們溝通，了解他們的困難所在，并給予相應(yīng)的資源支持。”一般來說，華碩會和代理商一起進行產(chǎn)品銷售規(guī)劃，將每年的大方向定好，并在必要的時候進行相應(yīng)調(diào)整。如果完成既定的目標(biāo)有困難，就給予一些額外支持。比如去年遭遇非典的時候，有的代理商想下調(diào)銷售指標(biāo)，“我們就告訴他們，如果你要下調(diào)，不僅會降低華碩的業(yè)績，也降低了你自己的業(yè)績。相反，如果在別人都下調(diào)的時候你能挺住，成長機會就來了?！迸c此同時，華碩從價格政策、營銷策略、促銷方式等方面予以了大力支持，結(jié)果代理商完成了既定的指標(biāo)。 幫助改善。華碩不僅隨時保持與代理商的雙向溝通，也深入到終端用戶中去聽取他們的反饋意見。然后及時提醒代理商在運作發(fā)展過程中出現(xiàn)的問題，協(xié)助他們改善經(jīng)營管理上的某些不足甚至毛病。 比如華碩在廣東有一家做主板的代理商，去年業(yè)績比較滯后。許佑嘉就把這家公司的總經(jīng)理請到了自己的辦公室，在聽他講了很多客觀理由后，判斷出他主觀上肯定存在一定問題?！拔揖徒ㄗh他把公司的客戶資料和銷售報表，每天都通過郵件或者網(wǎng)絡(luò)傳給我，幫他進行分析?！碑?dāng)時對方心存疑慮：“我為什么要讓廠商知道自己的銷售渠道，我把所有數(shù)據(jù)都給了你，你會不會透露給其他的代理商呢？”許佑嘉說服對方：“請你相信我，如果我不能了解你的癥結(jié)所在，就沒有辦法幫助你解決問題。” 對華碩而言，這也是一個挑戰(zhàn)，因為這是他們在中國第一次要求代理商提供這種保密數(shù)據(jù)，必須保證見到實實在在的改善效果?！皬臄?shù)字上我們看到了他的一些銷售脈象，包括客戶更新頻率、產(chǎn)品整體銷售傾向、每天的成交情況等，并通過相應(yīng)的指標(biāo)做出分析，有針對性地加以改善。”結(jié)果這家代理商很快追上了進度，經(jīng)過三個月后業(yè)績提升了80％左右，后來甚至成為了華碩獎勵的對象之一。