【正文】 核者原則上是被考核者的頂頭上司，考核者又分為“第一次考核者” 和“第二次考核者”，具體規(guī)定參閱表112。 （2）考核者與被考核者接觸時(shí)間因工作調(diào)動(dòng)、變遷而不足考核所規(guī)定的期限時(shí)，按下列規(guī)定處理： ①如果是獎(jiǎng)勵(lì)資格認(rèn)定，不滿（ ）個(gè)月時(shí)，按前任考核人員的意見行事。 ②如果是提薪或晉升資格認(rèn)定，不滿（ ）個(gè)月時(shí)，按前任考核人員的意見行事。 表112 調(diào)整以及審查委員會(huì) 被考核者 職務(wù) 職能等級(jí) 1～級(jí) 5～7級(jí) 810級(jí) 被考核者的直接上司,而且具有較高一級(jí)的職能資格者考核者第一次 具有中層管理職務(wù)的職能資格級(jí)別較高者 具有上層管理以上職務(wù)、職能資格級(jí)別較高者 低層管理職務(wù)以上的直屬上司 是第一次考核者的直屬上屬，而且，其職能資格級(jí)別較高者 第二次 具有上層管理以上職務(wù)、職能資格級(jí)別較高者 具有中層管理以上職務(wù)、職能資格級(jí)別較高者 人事部長（經(jīng)理）調(diào)整者 一般職務(wù) 中層管理 職務(wù)上層管理職務(wù)專門職務(wù) 人事部長（審查委員會(huì)） 第六條 被考核者 被考核者是指適用于職能職務(wù)等級(jí)制度的所有員工。但下列人員除外： （1）如果是獎(jiǎng)勵(lì)資格認(rèn)定方面的考核，考核期限不滿（ ）個(gè)月者，以及退休人員，不在被考核者之列； （2）如果是晉升、提薪方面的考核，考核期限不滿（ ）個(gè)月者，以及退休人員，不在被考核者之列。 第七條 調(diào)整及審查委員會(huì) 考核結(jié)果原則上不予調(diào)整，只有被認(rèn)為有必要保持整個(gè)企業(yè)平衡時(shí)，才設(shè)立審查委員會(huì)，進(jìn)行審查和調(diào)整。 在這種情況下，由人事部長對(duì)一般員工、中間管理層人員的考核工作作出最后裁決；由負(fù)責(zé)人事工作的經(jīng)理對(duì)高層管理者的考核，作出最后裁決。 即使如此，獎(jiǎng)勵(lì)方面的考核工作，一般不予調(diào)整。 第八條 考核方式 考核依據(jù)絕對(duì)評(píng)價(jià)準(zhǔn)則，進(jìn)行分析測(cè)評(píng)。 但是，在提薪考核方面，附加自我評(píng)價(jià)環(huán)節(jié)，以便自我認(rèn)識(shí)，自我反省。 第九條 考核層次 考核依據(jù)“行為選擇”、“要素選擇”和“檔次選擇”三個(gè)層次進(jìn)行。 第十條 面談、對(duì)話 考核者在考核期限，必須就工作成果（完成程度）、工作能力（知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)的掌握程度），以及工作的進(jìn)取精神（干勁和態(tài)度的好壞程度）等方面內(nèi)容，交換意見，相互溝通，以便彼此確認(rèn)，相互認(rèn)可。 第十一條 考核結(jié)果的反饋 有必要把考核結(jié)果通過被考核者的頂頭上司，通知直接被考核者本人，并作出說明。 第十二條 考核表的分類 　　首先按一般職務(wù)1～4級(jí)，中層管理職務(wù)5～7級(jí)，高層管理職務(wù)和專門職務(wù)8～10級(jí)劃分等級(jí)層次；進(jìn)而按等級(jí)層次，考核獎(jiǎng)勵(lì)、提薪和晉升資格。 第十三條 考核期限 考核期與實(shí)施期參閱表113。 第二章 成績考核 第十四條 成績考核 　　所謂成績考核是對(duì)每個(gè)員工在擔(dān)當(dāng)本員工作、完成任務(wù)中所發(fā)揮出來的能力進(jìn)行測(cè)評(píng)。 第十五條 成績考核的要素 　　成績考核要素，是由工作執(zhí)行情況（正確性、完善程度、速度、工作改進(jìn)和改善情況）以及指導(dǎo)教育工作情況等構(gòu)成（參閱上表）。 第三章 能力考核 第十六條 能力考核 能力考核，就是對(duì)具體職務(wù)所需要的基本能力，以及經(jīng)驗(yàn)性能力進(jìn)行測(cè)評(píng)。 第十七條 能力考核要素 　　能力考核的構(gòu)成要素是，擔(dān)當(dāng)職務(wù)所需要的基本能力，即知識(shí)、技術(shù)和技能，以及從工作中表現(xiàn)出來的理解、判斷力、創(chuàng)造力、計(jì)劃力、表現(xiàn)力、折中力、指導(dǎo)和監(jiān)督力、管理和統(tǒng)帥力等經(jīng)驗(yàn)性能力。 第四章 態(tài)度考核 第十八條 態(tài)度考核 　　態(tài)度考核，擔(dān)負(fù)著成績考核與能力考核的橋梁作用，是對(duì)工作態(tài)度和熱情以及姿態(tài)所做的測(cè)評(píng)。 第十九條 態(tài)度考核要素 　　態(tài)度考核要素，是由工作積極性、責(zé)任感、熱情以及與其他部門的協(xié)作態(tài)度、遵紀(jì)守法等方面構(gòu)成的。 第五章 考核者訓(xùn)練 第二十條 訓(xùn)練考核者 　　為了使考核者能夠公正合理地進(jìn)行考核，為了提高考核者的監(jiān)督管理能力，考核者必須接受企業(yè)內(nèi)的訓(xùn)練。 第二十一條 訓(xùn)練后的素質(zhì) (1)考核者必須認(rèn)識(shí)到考核工作是自己的重要職責(zé)，并努力在履行職責(zé)中陶冶自己的人格，提高自己的素質(zhì)，致力于發(fā)揮每個(gè)人的能力。 （2)為了使考核工作公開而嚴(yán)格，考核者必須特別留心以下各方面： ①不徇私情，力求評(píng)價(jià)嚴(yán)謹(jǐn)公道； ②不輕信偏聽，注重對(duì)被考核者實(shí)際工作的觀察和評(píng)判； ③對(duì)被考核者在考核期限之外所取得的結(jié)果、能力、干勁和態(tài)度不作評(píng)價(jià)； ④以工作中的具體事實(shí)為依據(jù)，而不是根據(jù)其檔案資料（學(xué)歷、工齡、年齡、性別等）進(jìn)行評(píng)價(jià)； ⑤對(duì)考核結(jié)果，進(jìn)行總體綜合修正，以消除以偏概全傾向、邏輯推斷傾向、寬容傾向、過分集中傾向、極端傾向以及人為假象，避免偏頗與失誤； ⑥注意避免憑總體印象，夸大或縮小被考核者的成果、態(tài)度以及工作中表現(xiàn)出來的能力。 第六章 考核結(jié)果的應(yīng)用 第二十二條 考核結(jié)果的應(yīng)用 　　考核結(jié)果，作為人力資源管理工作的可靠資料，用于提薪、獎(jiǎng)金、晉升、教育培訓(xùn)、調(diào)動(dòng)和調(diào)配等人事待遇工作。 第二十三條 考核結(jié)果存檔 考核結(jié)果，以《人力資源教育卡》的形式存入檔案，正本由人力資源管理部門的負(fù)責(zé)人保管，復(fù)印副本，由各個(gè)部門的負(fù)責(zé)人保管。 第七章 其他 第二十四條 裁決權(quán)限 本規(guī)程的修改與廢止，由主管人力資源的經(jīng)理最終裁決。 第二十五條 實(shí)施日期 本規(guī)程自 年 月 日起實(shí)施。 五、考核標(biāo)準(zhǔn)的計(jì)量 　　在人員能力考核中，依據(jù)考核標(biāo)準(zhǔn)給定的數(shù)量和單位來測(cè)量和計(jì)量和計(jì)算人員能力的大小，這是考核從定性向定量轉(zhuǎn)換的過程，使人員能力的可比性加強(qiáng)。計(jì)量通常由三個(gè)基本因素構(gòu)成：計(jì)分、加權(quán)和誤差調(diào)整。所謂計(jì)分，就是根據(jù)每一等級(jí)相對(duì)應(yīng)的分?jǐn)?shù)和一定的數(shù)學(xué)法則求出得分的大?。凰^加權(quán)，就是根據(jù)要素的重要性程度給予一定的相對(duì)權(quán)數(shù)或絕對(duì)權(quán)數(shù)；所謂誤差調(diào)整，就是對(duì)測(cè)量過程中可能出現(xiàn)的隨機(jī)誤差甚至系統(tǒng)誤差進(jìn)行校正。 (一)計(jì)分和加權(quán)方法 　　計(jì)分和加權(quán)的方法有很多種，下面列舉一常用的百分比系數(shù)法并進(jìn)行說明 　　百分比系數(shù)就是將各要素的分價(jià)值用該要素在總分中占的百分比系數(shù)相乘積分的方法。通常將人員能力四個(gè)結(jié)構(gòu)的總分用百分制表示，其中每個(gè)要素也以百分制進(jìn)行評(píng)定。計(jì)量時(shí)先將測(cè)出的各要素初步得分同該要素在結(jié)構(gòu)分中所占的百分比系數(shù)相乘，給了要素得分；同一結(jié)構(gòu)中各要素得分相加給出結(jié)構(gòu)初步得分，再用該結(jié)構(gòu)在總分中占的百分比系數(shù)相乘，給出結(jié)構(gòu)得分；四個(gè)結(jié)構(gòu)得分累計(jì)就是總體得分?？傮w得分的公式如下： 式中：PiXi各結(jié)構(gòu)得分； Pi各結(jié)構(gòu)的評(píng)價(jià)初步得分； Xi各結(jié)構(gòu)在總分中的百分比系數(shù)。 同理，各結(jié)構(gòu)得分可用公式表示： 式中：PijXij各要素得分； Pij各要素的評(píng)價(jià)初分； Xij各要素的百分比系數(shù)。 　　以下是一個(gè)計(jì)量實(shí)例。某公司對(duì)經(jīng)營管理人員評(píng)定職稱時(shí)采用能力考核方法，總分為100分。假定得分滿60分的，可評(píng)為經(jīng)濟(jì)員；滿80分的可評(píng)為助理經(jīng)濟(jì)師；滿90分的可評(píng)為經(jīng)濟(jì)師。勞動(dòng)人事科的一位勞動(dòng)組織員進(jìn)廠15年，取得經(jīng)濟(jì)管理中專文憑，他事業(yè)心強(qiáng)，有一定的政策水平，敢于負(fù)責(zé)，工作主動(dòng)，觀察問題細(xì)心，善于綜合分析，具有一定的組織能力、協(xié)調(diào)能力和文字、口頭表達(dá)能力，能獨(dú)立處理事務(wù)，還經(jīng)常向上層領(lǐng)導(dǎo)提供決策的建議和設(shè)想，在整頓勞動(dòng)組織中提出了一套切實(shí)可行的定員方法，得到上級(jí)部門的肯定和推廣。數(shù)年來一直勤奮工作，工作完成出色，基本取得評(píng)為助理經(jīng)濟(jì)師的資格。 　　不同的考核對(duì)象，結(jié)構(gòu)的加權(quán)數(shù)不一樣，這可以體現(xiàn)對(duì)不同人員的要求的側(cè)重點(diǎn)不同。 (二)誤差的調(diào)整和反饋 　　在整個(gè)考核過程中，由于考核者對(duì)某個(gè)對(duì)象情況了解不全面，或受自身因素的影響，產(chǎn)生了隨機(jī)誤差，由于考核者水平的局限，對(duì)考核標(biāo)準(zhǔn)的理解、執(zhí)行中也會(huì)產(chǎn)生誤差，如此等等，因此有必要對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行調(diào)整。 ①檢查各項(xiàng)要素的加權(quán)值是否合理。加權(quán)值與考核對(duì)象的工作性質(zhì)密切相關(guān)，因此檢查加權(quán)值的合理程度，主要是要正確地界定考核對(duì)象的工作性質(zhì)。 ②對(duì)要素初分進(jìn)行復(fù)審。這項(xiàng)工作可通過廣泛聽取基層的有關(guān)人事以及本人的意見，實(shí)事求是地進(jìn)行。 ③對(duì)于結(jié)果總分偏高時(shí)，可用平衡系數(shù)進(jìn)行整體調(diào)整，以壓低得分。 　　結(jié)果反饋就是將調(diào)整結(jié)果向需要的部門反饋（包括主管部門以及當(dāng)事人） 　　反饋的目的有兩個(gè)：一是通知有關(guān)部門和個(gè)人為什么會(huì)得出那樣的結(jié)果，調(diào)整的結(jié)果如何，如何進(jìn)行調(diào)整的，以便接受指導(dǎo)和監(jiān)督；二是為了消除偏寬或偏嚴(yán)的傾向。 六、考核標(biāo)準(zhǔn)與發(fā)掘能力 人力資源考核的基本目的在于“發(fā)揮、運(yùn)用能力”。因此，下面介紹考核發(fā)掘能力的反饋和以人事考核為基礎(chǔ)發(fā)掘能力的實(shí)行方法。 (一)能力、成績與考核標(biāo)準(zhǔn) 　　從原理上講，能力和成績是因果關(guān)系，即能力強(qiáng)，就能取得優(yōu)異成績；能力差，成績也差。 　　但是，在能力和成績之間并不能劃等號(hào)。因?yàn)榫邆涞哪芰εc發(fā)揮的能力往往不相等，這兩者之間的差額就是通常所說的潛能。因此會(huì)出現(xiàn)一個(gè)人的成績并不能充分體現(xiàn)能力的現(xiàn)象，就是說，成績可能只代表了一個(gè)人的能力的一部分而不是全部。 　　如何使一個(gè)人的成績能充分體現(xiàn)他的能力呢？這實(shí)際上就是一個(gè)如何發(fā)掘人的潛能的問題。這里，除了本人的工作態(tài)度外，影響個(gè)人潛能發(fā)揮的一個(gè)很重要的因素就是外部的工作壓力——公司考核標(biāo)準(zhǔn)。 　　考核標(biāo)準(zhǔn)構(gòu)成了一個(gè)人在公司內(nèi)部的行為準(zhǔn)則。如果該標(biāo)準(zhǔn)能造成一種充分的工作成就的壓力，同時(shí)又在公司成員的能力范圍之內(nèi)，那么就能使個(gè)人的能力得到發(fā)掘，成績得到提高。反之，如果該標(biāo)準(zhǔn)過低，過寬，那么就會(huì)使個(gè)人不用使出全力即能得到好成績，這樣的人的潛能就會(huì)被埋沒。 　　因此可以說，能力和成績的關(guān)系取決于考核標(biāo)準(zhǔn)的制定，標(biāo)準(zhǔn)合理與否，直接影響個(gè)人能力的發(fā)掘。 (二)運(yùn)用考核標(biāo)準(zhǔn)發(fā)掘能力 進(jìn)行能力發(fā)掘，必須從查清能力做起。上級(jí)應(yīng)充分了解部下的能力，才能進(jìn)行開發(fā)。 查清能力可采用以下步驟： (1)績效考核——首先從現(xiàn)有的成績考核開始，查清什么工作做得好，什么工作沒做好。 (2)素質(zhì)考核——從自身素質(zhì)方面查找工作成績的原因。對(duì)于完成出色的工作，可檢查一下“他是否能完成更難程序的工作？”對(duì)成績不佳的工作，可檢查一下“是不是因?yàn)槟芰Σ蛔?，還是因?yàn)榉e極性不高，或是缺乏責(zé)任心？”等等。 (3)智力考核——包括各種基本知識(shí)和其他有關(guān)知識(shí)以及基本技能的考核。 (4)能力考核——逐項(xiàng)檢查各項(xiàng)能力情況。如“這項(xiàng)工作完成出色，是因?yàn)榻?jīng)驗(yàn)豐富呢，還是因?yàn)閰f(xié)調(diào)能力強(qiáng)呢？”或是“這項(xiàng)工作沒做好，是不是缺乏創(chuàng)造力呢？”“雖然知識(shí)是夠了，但總是出錯(cuò)，是不是因?yàn)槿狈ε袛嗔δ?？?　　像上面這樣按每種能力進(jìn)行清查，若發(fā)現(xiàn)缺乏某種能力，就加以補(bǔ)充，即在職培訓(xùn)。 　　在查清了每一層次的全體人員的能力水平后，就可以有針對(duì)性地對(duì)人員評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行修訂。一般來說，新制定的標(biāo)準(zhǔn)要在每一層次的平均能力水平之上，最好能接近能力優(yōu)秀人員的水平。這是因?yàn)楸憩F(xiàn)出來的能力并不是一個(gè)人的能力極限，一些能力只有在壓力下才能發(fā)揮出來。對(duì)于該層次能力優(yōu)秀的人員，可考慮他們的職位晉升，納入高一層次的人員評(píng)價(jià)考核。同理，對(duì)于該層次能力偏低的人員，可考慮降低他們的工作職位，把他們納入下一層次的考核標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)。 (三)運(yùn)用考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)注意的問題 　　考核標(biāo)準(zhǔn)要達(dá)到這樣一種水平，即大多數(shù)人經(jīng)過努力是可以達(dá)到的。這樣的標(biāo)準(zhǔn)所形成的壓力，會(huì)使公司成員更好挖掘自己的潛能，更有效地完成任務(wù)，事實(shí)表明，此時(shí)他們要比沒有壓力的情況下干得更多、更好。但同時(shí)，考核標(biāo)準(zhǔn)又不能定得過高，令人感到可望不可及。如果這樣，考核對(duì)象很可能會(huì)產(chǎn)生沮喪、自暴自棄的情緒。或者，壓力過大，精神始終過度緊張，結(jié)果工作變形，思維遲鈍，效率反而下降。因此，考核標(biāo)準(zhǔn)的水平要適度，標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)生的壓力以能提高勞動(dòng)生產(chǎn)率為限，要適中。 　　考核標(biāo)準(zhǔn)是考核一個(gè)人工作績效的權(quán)威性文件，因此，需要有相當(dāng)?shù)姆€(wěn)定度，以保證標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)威性。當(dāng)然，這種權(quán)威性還必須建立在標(biāo)準(zhǔn)水平的適度性基礎(chǔ)上。一般來說，標(biāo)準(zhǔn)一經(jīng)制定，其基本框架不會(huì)改變。 　　當(dāng)然，由于時(shí)代的變遷，技術(shù)的進(jìn)步，知識(shí)的更新，會(huì)對(duì)人員考核標(biāo)準(zhǔn)提出新的要求。在這種情況下，有必要對(duì)標(biāo)準(zhǔn)作一定的修訂。一部好的考核標(biāo)準(zhǔn)，這種修訂往往只是部分的、某些條款的修訂，只是一種量的修訂，而不可能作更大的改動(dòng)。 　　對(duì)于一個(gè)新創(chuàng)立的公司來說，由于缺乏經(jīng)驗(yàn)，標(biāo)準(zhǔn)的制定往往不夠完善，因此，經(jīng)常修訂標(biāo)準(zhǔn)往往是不可避免的。在這種情況下，吸取同行業(yè)其他公司的經(jīng)驗(yàn)，參照國際的、國內(nèi)的先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)，是該公司建立一部經(jīng)得起時(shí)間考驗(yàn)的、權(quán)威性的人力資源考核不可少的步驟。 案例：比爾斯通的個(gè)人目標(biāo)計(jì)劃 　　通過比爾斯通向上級(jí)寫的個(gè)人目標(biāo)計(jì)劃案例，我們可以用“目標(biāo)管理” 的理論和實(shí)踐分析一下，他的個(gè)人目標(biāo)計(jì)劃是否可行。作為計(jì)劃和評(píng)估過程，管理者應(yīng)該對(duì)新職工如何制定“目標(biāo)計(jì)劃”進(jìn)行指導(dǎo)培訓(xùn)。 　　“管理的困境”可作為分析績效評(píng)估的另一案例。分析此案例，可將班上學(xué)生分成幾個(gè)組討論，每組討論協(xié)商一個(gè)增加工資的計(jì)劃，然后全班一起討論?？冃гu(píng)估后，如何對(duì)職工實(shí)行合理報(bào)酬，這是能否調(diào)動(dòng)職工積極性的關(guān)鍵。 　　理查德本森仔細(xì)研究著新雇推銷員比爾斯通交來的工作目標(biāo)計(jì)劃。他正在考慮下一步應(yīng)采取什么步驟，怎樣與期通一起討論制定他的目標(biāo)計(jì)劃。 　　本森是美國建筑設(shè)備公司佛羅里達(dá)分公司經(jīng)理，他負(fù)責(zé)管理分布在佛羅里達(dá)州的10名推銷員。 　　斯通兩個(gè)月才被聘到該公司工作，因此，這是本森第一次與期通討論目標(biāo)管理計(jì)劃。在建設(shè)設(shè)備公司，職員每6個(gè)月制定一次目標(biāo)，然后與經(jīng)理一起討論決定。 品德考核卡 工作部門: 職別: