【正文】 作、安全生產(chǎn)、完成任務(wù)好的評為上，較差的評為中，再差的評為下。在工作、生產(chǎn)中出現(xiàn)的一次差錯，造成損失的或安全、質(zhì)量方面發(fā)生事故經(jīng)公司研究作出處理者一次扣10分，情況嚴(yán)重者不得分；如有1個月未完成下達(dá)任務(wù)的扣15分。 (4)組織紀(jì)律，占20%，分為上、中、下三等。工作服從分配、遵守規(guī)章制度、講究文明禮貌、能團(tuán)結(jié)互助的評為上，否則評為中或下。違反公司規(guī)章制度或因工作失職經(jīng)公司處理者一次扣10分。各考績因素的上、中、下三個等級的比例均分別控制在25%、60%、15%。 　　評級量表是最古老也是用得最多的考核方法之一。評級量表法把員工的績效分成若干項目，每個項目后設(shè)一個量表，由考核者作出考核。評級量表法之所以被用得最多是因為考核者發(fā)現(xiàn)它極易完成，而且費時又少，又好學(xué)，并且有效性也很高。 　　評級量表法之所以能實現(xiàn)考核的目標(biāo)是因為它創(chuàng)造了一種數(shù)量化考核，它把員工績效的每一因素都反映了出來，總考核成績可以被看做績效增長或被用作進(jìn)行提升的依據(jù)。 　　除表示形式的評級量表，還有非表形式的評級量表。非表形式的量表通常有效性更強(qiáng)，因為它對量表表現(xiàn)為上的每一點的特征都作了簡短的說明，而不是簡單地量表上的高或低，因為評級量表上的每一水平的特征都作了精確的描述，因此考核者可以給員工（被考核者）的績效一個更精確的評價。在以表形式的評級量表上，考核者只能主觀地確定每個要素每一等級的水平。如什么是 “低于平均”？多數(shù)評量表都是非表形式的，因為其考核內(nèi)容工作與工作聯(lián)系更緊，更針對員工的表現(xiàn)。 每個測評單位可根據(jù)自己行業(yè)的特點，統(tǒng)計一些量表作為評價的依據(jù)，量表可以復(fù)雜些，也可簡單些，只要能測出不同的品質(zhì)就行。 　　總的說來，評級量表又簡單又省事。同時，決策者發(fā)現(xiàn)評級量表可以滿足很多考核目標(biāo)，因為它給出了績效的結(jié)果，這個數(shù)量結(jié)果可以用來調(diào)薪、調(diào)配工作等。 　　評級量表法也有缺陷。使用這種量表，考核者很容易產(chǎn)生暈圈誤差和趨中誤差。過于寬大的或中庸的考核者，就會把每個人的每個項目很快地評為高分或平均分。多數(shù)評級量表并不針對某一特別崗位，而是適用于組織的所有單位，因而不具有針對性。評級表也容易使考核者的偏見或暈圈效應(yīng)進(jìn)入績效考核中。 　　考績的AFP方法是三種方法的綜合：A表示AHP即層次分析法；F表示Fuzzy，即模糊測評法；P表示Pattern Recognition，即模式識別。A、F、P三者有機(jī)地結(jié)合在一起，互相彌補(bǔ)。形成一個完整的整體。它不僅可以科學(xué)地確定指定指標(biāo)體系的結(jié)構(gòu)、權(quán)數(shù)，識別、篩除極端意見，還可使評分根據(jù)實際情況而變化。AFP方法可以進(jìn)行直接絕對評分、兩兩比較相對評分、模糊評分或任何兩種或三種方法的混合評分。 　　AFP方法應(yīng)用軟件是以非工程類專業(yè)背景的人事組織者為對象，在目前已經(jīng)十分普及的各種類型的個人電腦上采用簡明的中文人機(jī)對話方式進(jìn)行信息傳遞，操作者只要根據(jù)計算機(jī)屏幕的中文提示操作便可迅速得到自己需要的結(jié)果，對測評結(jié)果可以通過屏幕直接顯示或打印文件，也可以對測評結(jié)果進(jìn)行文件存貯和復(fù)制、刪除和調(diào)用。 “點因素”是目前先進(jìn)國家較為普遍采用一種考績方法。美國?？怂共_公司根據(jù)企業(yè)的實際情況，推行了點因素考核法。 “點因素”中，“因素”為考核的內(nèi)容，“點”為各項內(nèi)容的計算分?jǐn)?shù)?！包c因素”考核是從對每個員工的工作崗位情況（工作評定）和表現(xiàn)情況（表現(xiàn)評定）兩個方面的考核進(jìn)行的。每個工作崗位和每種工作表現(xiàn)，都有一套預(yù)先制定好的“點因素”評定標(biāo)準(zhǔn)和與各種點數(shù)相對照的報酬等級。根據(jù)每個員工崗位工作職責(zé)和實際成績，按考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評定，獲得總點數(shù)，決定相應(yīng)的等級。點數(shù)越多，等級越高，所得的報酬也就越多。 “點因素”考績的基本步驟是： 　　第一步驟，根據(jù)員工擔(dān)任的工作繁簡、責(zé)任大小，把人員分為三類：一般員工為“類別一”，一般職員和助理工程師以下的技術(shù)人員為“類別二”，科室組長以上的管理人員和工程師為“類別三”。 　　第二步驟，對每類人根據(jù)其工作崗位情況和表現(xiàn)情況設(shè)有不同的考核因素與計算標(biāo)準(zhǔn)。 　　在強(qiáng)迫選擇法中，考核者必須從三個或四個描述員工在某一方面的工作表現(xiàn)的選項中選擇一項（有時選兩項）。考核者可能會發(fā)現(xiàn)所有的選項都描述員工的績效，不過他只能從中選出一個或兩個最能描述員工表現(xiàn)的項目。和評級量表不同，最高管理當(dāng)局認(rèn)為是積極的或消極的績效評價在描述語句中是不明顯的。因此，考核者不知道一個員工的考核結(jié)果是低、高、或是平均。采用強(qiáng)迫選擇法?？梢员苊饪己苏叩内呏袃A向、過寬傾向、暈圈效應(yīng)或其他的通常的考核誤差。 　　強(qiáng)迫選擇法可以用來考核特殊工作的表現(xiàn)，也可以運用到適用于全企業(yè)的很寬的工作成績描述。和評級量表法一樣，強(qiáng)迫選擇法最終的考核分也是數(shù)字，而且用起來又快又容易。 　　強(qiáng)迫選擇法也有自己的致命弱點?？己苏邥噲D猜出人力資源管理部門的哪種描述是積極的，哪種描述是消極的。另外，一個好的監(jiān)督者（也是考核者）想利用考核結(jié)果作為開發(fā)工具是不可能的，因為考核結(jié)果并不反饋到員工?？己苏咄瓿煽己吮淼奶顚懞螅阉唤o人力資源管理部門或最高管理當(dāng)局。因此強(qiáng)迫選擇法很難用于開發(fā)目的。 10. 面談考核法 　　面談制度是一項十分重要的方法，廣泛用于人事管理的各個環(huán)節(jié)上。比如，企業(yè)規(guī)定上級管理人員定期與下級面談，聽取下級意見，進(jìn)行指導(dǎo)教育。除此之外，還有不定期的面談申訴規(guī)定，用在考評工作的面談，有錄用新員工時的面談測驗，晉升考評中的面談答辯，成績考評中的反饋面談等等。 　　錄用時的面談測驗主要是為了了解書面測驗無法反映出來的對本企業(yè)的適應(yīng)性情況。為了減少人對人評價時的主觀性，通常由多數(shù)考評者（3～5人）同時與錄用對象進(jìn)行面談，然后綜合各人的考評評語。為了防止面談內(nèi)容發(fā)生偏頗，都預(yù)先擬定面談考評表格，詳細(xì)列出要考評的內(nèi)容（考評因素），逐條進(jìn)行考評。在有限的時間內(nèi)，為了盡可能準(zhǔn)確作出評價，還可以采取“集體面談”，即由考評者提出某一個話題，使一組被考評者展開自我討論，考評者則從旁邊觀察被考評人在討論中表現(xiàn)出的能力和特點，記入考評表。當(dāng)考評者認(rèn)為一個話題的討論不能完全反映情況時，可以引導(dǎo)或更換到其他話題直到足以作出評價為止。 　　晉升中的面談答辯一般由多個上級管理人員組成考評團(tuán)進(jìn)行，但這種考評的結(jié)果并不具有決定性作用，因為晉升主要由長期以來日?？荚u評語的積累效果決定。 　　各種人事考評表格是構(gòu)成員工人事檔案的主要部分。應(yīng)該重視的是平時考評結(jié)果的積累與綜合，不采取“一錘定音”的集中考核。 　　人事考評表有各種形式，視不同目的而定。人事考評表通常由考評標(biāo)準(zhǔn)和考評用表兩部分組成，有時把兩部分印在同一張表上，長期穩(wěn)定的考評標(biāo)準(zhǔn)常常作為企業(yè)制度，以成文的形式固定下來，這時也可以不附在考評用表后，只在考評用表上注明引用考評代號。 　　主要用來對員工開發(fā)的績效考核方法是書面短文法?？己苏邥鴮懸黄涛囊悦枋鰡T工績效，并特別舉出長處缺點的例子。由于這種方法迫使考核討論績效的特別事例，它也能減少考核者的偏見和暈圈效應(yīng)。由于考核者得列舉員工表現(xiàn)的特別事例，而且不使用評級量表，因此也能減少趨中和過寬誤差。 　　這種考核方法也有一個明顯的弱點 ：考核者必須對每一員工寫出一篇獨立的短文所花費的時間是難以忍受的。另外，短文法不適用于估價目標(biāo)，因為沒有通用的標(biāo)準(zhǔn)，短文法描述的不同員工的成績無法與增長和提升相聯(lián)系。這種方法最適用于小企業(yè)或小的工作單位，而且主要目的是開發(fā)員工的技能，激發(fā)其表現(xiàn)。 　　被討論的最廣泛的績效考核方法是目標(biāo)管理（MBO）。一些公司利用MBO很成功，另一些公司則遭到了失敗，還有一些則模棱兩可。通常，MBO程序如下： 第一步，監(jiān)督者和下屬聯(lián)合制定考核期內(nèi)要實現(xiàn)的目標(biāo)，并為實現(xiàn)特定的目標(biāo)制定員工所需達(dá)到的績效水平。 第二步，在考核期內(nèi)，監(jiān)督者和下屬根據(jù)業(yè)務(wù)或環(huán)境變化修改或調(diào)整目標(biāo)。 第三步，監(jiān)督者和下屬共同決定員工是否達(dá)到了目標(biāo)，討論失敗的原因。所要研究的問題是像罷工、市場變化或勞動爭議等導(dǎo)致偏離預(yù)期目標(biāo)的原因。 第四步。監(jiān)督者和員工（下屬）共同制定下一考核期的目標(biāo)和績效目標(biāo)。 　　MBO方法的好處很多。員工和監(jiān)督者均參加考核程序。考核的焦點是特殊的目標(biāo)而不是像合作和依賴性等類似的泛泛的個人品質(zhì)。MBO方法獨一無二的地方是，目標(biāo)是在考核期開始前事先確定的。事先討論過考核方法在員工成績已經(jīng)完成之后應(yīng)用。由于MBO程序在考核期開始前給員工以指導(dǎo)，因此它在定義員工努力的方向和成績實現(xiàn)程度方面是開發(fā)性的。在績效考核體系中，MBO程序的目標(biāo)制定方針也是獨一無二的。MBO方法的缺陷是，在考核中監(jiān)督者和其部下都得花時間并做出努力。 　　雇主有時決定利用包含著開發(fā)性目標(biāo)的形式又包含著評價性目標(biāo)的形式的考核方法?？系禄倦u的考核是一個因素的三點（極好、滿意、不滿意）量表。另外，還有一個總的績效評級。這個表也要求用短語解釋所給要素的每一評級。這個考核表不同于許多別的表的一點是它考核的是一個“團(tuán)隊”而不是一個員工，它表明肯德基烤雞的重視點既在團(tuán)隊又在個人。 　　某些現(xiàn)代績效考核方法應(yīng)用了關(guān)鍵事件法，以便考核更具有針對性。關(guān)鍵事件法利用一些從一線管理者或員工那里收集到的工作表現(xiàn)的特別事例進(jìn)行考核。通常，在這種方法中，幾個員工和一線管理者匯集了一系列與特別好的或差的員工表現(xiàn)有關(guān)的實際工作經(jīng)驗。而平常的或一般的工作表現(xiàn)均不予考慮。特別的好或差的工作表現(xiàn)可以把最好的員工從一般員工中挑出來。因此，這種方法強(qiáng)調(diào)的是代表最好或最差表現(xiàn)的關(guān)鍵事例所代表的活動。一旦考核的關(guān)鍵事件選定了，所應(yīng)用的特別方法也就確定下來了。關(guān)鍵事件法一般有如下幾種： (1)年度報告法。這種方法的一種形式是一線監(jiān)督者保持考核期內(nèi)員工關(guān)鍵事件的連續(xù)記載。監(jiān)督者每年報告決定員工表現(xiàn)的每一個員工記錄。其中特別好的或特別差的事例就代表了員工在考核期內(nèi)的績效。在考核期中沒有或很少記錄的員工所做的工作是令人滿意的，他們的績效既不高于也不低于預(yù)期的績效水平（標(biāo)準(zhǔn)或平均績效水平）。年度報告法的優(yōu)點是它特別針對工作，其工作聯(lián)系性強(qiáng)。而且由于考核是在特定日期就特定事件進(jìn)行的，考核者很少或不受偏見的影響。 　　年度報告法的主要缺陷是很難保證員工表現(xiàn)的精確記載。由于監(jiān)督者更優(yōu)先地考慮其他事情，因此常常不給記錄員工表現(xiàn)以充足的時間。這種不完善可能是由于監(jiān)督者的偏見或簡單地由于缺乏時間和努力。如果管理當(dāng)局對監(jiān)督者進(jìn)行必要的訓(xùn)練，使他們能客觀、全面地記載員工的關(guān)鍵事件，這種考核方法也可以用于開發(fā)性目標(biāo)。年度報告法的另一缺陷是缺乏關(guān)于員工的比較數(shù)據(jù)，很難用關(guān)鍵事件的記錄來比較不同員工的績效。 (2)關(guān)鍵事件清單法。關(guān)鍵事件法也可以開發(fā)一個與員工績效相聯(lián)系的關(guān)鍵行為的清單來進(jìn)行績效考核。這種考核方法對每一工作要給出20或30個關(guān)鍵項目?？己苏咧缓唵蔚貦z查員工在某一項目上是否表現(xiàn)出眾。出色的員工將得到很多檢查記號，這表明他們考核期表現(xiàn)很好。一般員工將只得到很少的檢查記號，因為他們僅在很少的某些情況下表現(xiàn)出眾。 　　關(guān)鍵事件清單方法常常給不同的項目以不同的權(quán)重，以表示某些項目比其他項目重要。通常權(quán)重不讓完成被考核的考核者得知?；疚粏T工關(guān)鍵事件清單上的檢查記號匯總以后，就可以得到這些員工的數(shù)量型的評價結(jié)果。由于這種方法產(chǎn)生的結(jié)果是員工績效的數(shù)字型總分，因此必須為組織內(nèi)每一不同崗位制定一個考核清單，這種方法是很費時間而且費用也很高。 (3)行為定位評級表。這種量表把行為考核與評級量表結(jié)合在一起，用量表對績效作出評級，并以關(guān)鍵行為事件對量表值作出定位。這種方法用起來很容易。這種量表用于評價性目標(biāo)，它很容易獲得與績效增長和提升可能性相聯(lián)系的數(shù)字型評價結(jié)果。這種方法也更能用于開發(fā)性目標(biāo)，因為它是與工作緊密相聯(lián)系的，而且用代表好的工作成績的關(guān)鍵事項作為評價事項。 　　對照法是依據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，找出被評對象的差距的一種方法。 　　管理人員要對屬下進(jìn)行評價，決定升遷某人時常采用此法。 　　首先要將能力進(jìn)行區(qū)分。同一能力，存在高低程度的差異，應(yīng)該在量上加以區(qū)分。比如外語知識的掌握情況，關(guān)于這點存在著個體差異是必然的，到底區(qū)別大小如何呢？我們將德語知識看成一種外語的綜合能力，它包括日常會話、詞匯量、語音、聽力、書面理解能力以及語法知識等。 其次，要對每一個能力作出詳細(xì)解釋，讓評判者沒有理解上的差別。 最后，制定能力對照表，以便對每個考察對象進(jìn)行考察和對照。 為了使對照更加科學(xué)，有必要對每一能力作一詳細(xì)介紹，以便統(tǒng)一概念，制定共同的評價。下面是各個項目能力的解釋。 專業(yè)知識：掌握本專業(yè)知識；掌握鄰近專業(yè)知識；學(xué)習(xí)專業(yè)知識的能力；學(xué)習(xí)專業(yè)知識的愿望。 實際運用：（指在實際工作中運用理論知識和經(jīng)驗的能力）；組織、計劃能力；適應(yīng)新工作的能力 ；對重要性和切合實際性的辨別能力。 主動性 ：尋找新的問題，新的任務(wù)范圍主動性，對自己工作在時間、質(zhì)量和數(shù)量上要求；獨立著手解決問題 ；學(xué)習(xí)新技術(shù)主動性；改進(jìn)工作方法主動性。 決策能力 ：收集、分析數(shù)據(jù)的系統(tǒng)性；利用他人經(jīng)驗的能力；對不同解決方法帶來后果的預(yù)測能力；評價解決方法能力； 責(zé)任性 ：對自己的決策負(fù)責(zé)；對由自己決策而造成的后果負(fù)責(zé)。 處理信息 ：提供信息目的明確性；提供信息及時 ；表達(dá)準(zhǔn)確 ；區(qū)分重要信息和次要信息；開發(fā)信息來源；選擇正確的媒介；與部下、同事、上級交流信息的愿望。 小組工作能力 ：交往能力；說服能力；適應(yīng)環(huán)境能力；與小組和決策的一致程度；領(lǐng)導(dǎo)小組能力；接受批評；寬宏大度。 下放任務(wù)和權(quán)限能力 ：對下放任務(wù)和權(quán)限重視程度 ；利用任務(wù)和權(quán)限下放；鑒于部下的能力處理好任務(wù)和權(quán)限的關(guān)系。 制度目標(biāo)能力 ：利用目標(biāo)來引導(dǎo)部下；目標(biāo)與上一級目標(biāo)一致程度；目標(biāo)的現(xiàn)實性；協(xié)作性制定目標(biāo)。 評價和引導(dǎo)部下：對部下的成績和行為的評價有規(guī)律、及時；讓被評者參與評價過程；制定和有效地使用引導(dǎo)手段。 (三)績效考核要素體系與標(biāo)準(zhǔn) 考核的對象不同，考核的目的不同，績效考核的內(nèi)容也不同。