【正文】 。 以另一家國(guó)際性酒店為例。其高層管理團(tuán)隊(duì)希望大幅度削減成本，而在以前，酒店一直都不太關(guān)心成本問(wèn)題，而是奉行一切以顧客為中心的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。例如，酒店定期進(jìn)行耗資不菲的顧客滿意度調(diào)查，這些調(diào)查又不斷為企業(yè)引進(jìn)有關(guān)顧客響應(yīng)度的新知識(shí)，這樣一來(lái)便使員工無(wú)法全神貫注于為酒店降低成本。在經(jīng)營(yíng)狀況日趨惡化的時(shí)候（酒店連年虧損），高層以與顧客進(jìn)行非正式的爐邊談話的形式取代了以往的調(diào)查，員工開始實(shí)施一系列的節(jié)約措施。結(jié)果，酒店成功地將關(guān)注焦點(diǎn)轉(zhuǎn)向新的戰(zhàn)略性成本削減目標(biāo)，并且發(fā)現(xiàn)，它能給顧客提供與以往相比毫不遜色的服務(wù)，而成本卻大大降低。主動(dòng)遺忘之二：防害人們一般都認(rèn)為，學(xué)習(xí)型組織健康向上、富有競(jìng)爭(zhēng)力，事實(shí)上學(xué)習(xí)是一把雙刃劍。組織和人一樣，也可能學(xué)到一些壞習(xí)氣起反作用的操作實(shí)踐與價(jià)值觀。成功企業(yè)能夠在這些知識(shí)進(jìn)駐組織記憶庫(kù)之前，將它們忘記。要做到這一點(diǎn)，公司必須辨識(shí)出有用的知識(shí)與可能有害的習(xí)慣之間的區(qū)別，必須設(shè)立相應(yīng)的體系，確保組織在后者尚未站穩(wěn)腳跟之前就將其遺忘。 實(shí)際上，學(xué)習(xí)是一件很容易的事情，真正的挑戰(zhàn)在于學(xué)習(xí)正確的東西。毫無(wú)疑問(wèn)，當(dāng)今組織所面臨的關(guān)鍵挑戰(zhàn)之一就是從失敗中得出正確的教訓(xùn)。它們要么從失敗中學(xué)不到任何東西，要么做得更加糟糕：被失敗嚇倒，得出言過(guò)其實(shí)的教訓(xùn)。也就是說(shuō)，公司可能缺乏清楚地鑒別自身失敗原因的洞察力，這個(gè)缺點(diǎn)會(huì)影響他們對(duì)自身能力的判斷。他們甚至?xí)虼藬喽ㄗ约簾o(wú)法在某個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域中取得成功。他們從失敗中得出的教訓(xùn)是：他們不應(yīng)涉足某業(yè)務(wù)領(lǐng)域，因?yàn)槭⒉豢杀苊狻? 福特汽車公司（Ford Motor）便是其中一個(gè)很突出的例子。幾十年前，福特因?yàn)闀簳r(shí)沒(méi)有生產(chǎn)小型車的能力，而認(rèn)定自己不應(yīng)該涉足這一個(gè)領(lǐng)域。它不是去分析為什么自己在這方面的努力會(huì)失敗，然后全力打造尚不具備的生產(chǎn)能力，而是草率地得出一個(gè)結(jié)論：福特不知道怎么制造小型車。這個(gè)錯(cuò)誤的結(jié)論被深深地印在組織的記憶里，直到20世紀(jì)80年代中期，公司為了保持競(jìng)爭(zhēng)力，才不得不把那個(gè)錯(cuò)誤的教訓(xùn)拋至腦后。 如果組織改革大獲成功，但是管理者無(wú)法分辨積極因素（即促成成功的因素，可以被復(fù)制應(yīng)用到更廣泛的范圍內(nèi)）與消極因素（對(duì)公司有害的因素，但恰恰是伴隨成功而來(lái)的）之間的區(qū)別，也會(huì)出現(xiàn)與以上我們討論過(guò)的類似的問(wèn)題。在這類情況下，這些消極因素很可能變成組織的壞習(xí)慣。 以著名服裝品牌古琦（Gucci）為例，由于公司曾成功地將其品牌延伸到時(shí)裝行業(yè)以外的領(lǐng)域，因而自以為它同樣能夠向市場(chǎng)推銷與其核心產(chǎn)業(yè)風(fēng)馬牛不相及的產(chǎn)品。由于從早期成功的經(jīng)歷中得出了錯(cuò)誤的結(jié)論，公司開始在很多商品上包括鋼筆、鑰匙鏈，甚至咖啡杯打上古琦商標(biāo)。結(jié)果，古琦品牌的魅力很快遭到侵蝕，并引發(fā)了一場(chǎng)幾乎令公司無(wú)法翻身的危機(jī)。 人們通常認(rèn)為，公司要發(fā)展新能力、提高知識(shí)庫(kù)的內(nèi)存，與別的公司結(jié)盟、合作是一個(gè)基本的途徑。但是組織必須小心控制它從合作中學(xué)到的東西。 公司在評(píng)估潛在合作伙伴時(shí)，一般都把關(guān)注焦點(diǎn)放在自己可能從合作伙伴處獲取的知識(shí)的價(jià)值上，放在合作對(duì)促進(jìn)學(xué)習(xí)所發(fā)揮的作用上。以生產(chǎn)型企業(yè)為例，它們常常加入國(guó)際性營(yíng)銷同盟，以便獲取海外市場(chǎng)上的當(dāng)?shù)睾献骰锇榈膶ｉL(zhǎng)。公司以為它們通過(guò)這種關(guān)系獲取的只會(huì)是有利的戰(zhàn)略知識(shí)，其實(shí)不然。由于合作雙方接觸的機(jī)會(huì)多種多樣，員工可能從中學(xué)到一些學(xué)習(xí)計(jì)劃之外的有害知識(shí)。 近來(lái)，會(huì)計(jì)丑聞令安達(dá)信及其客戶例如安然（Enron）、Sunbeam、世通（WorldCom）紛紛翻船。管理專家認(rèn)為，會(huì)計(jì)公司對(duì)大客戶的依賴性會(huì)導(dǎo)致很多潛在的問(wèn)題。首先，這樣的合作關(guān)系可能使公司更易于感染一些壞習(xí)氣，例如對(duì)審計(jì)抓得不嚴(yán)、不在乎職業(yè)道德等等。合作關(guān)系越緊密，公司就越需要管理好組織遺忘的流程，以確保自己對(duì)壞習(xí)氣的免疫。如果失去這種警惕，公司會(huì)慢慢變得與他們的合作伙伴一樣偏離正道。 有些公司把自己應(yīng)該知道的東西給忘了，結(jié)果花費(fèi)巨資才得以將這些失去的知識(shí)回歸原位。而其他組織卻無(wú)法把自己應(yīng)該忘記的東西忘記，由于他們死守著毫無(wú)競(jìng)爭(zhēng)力的技術(shù)、僵化的企業(yè)文化以及薄弱的市場(chǎng)認(rèn)識(shí)，因而一直被過(guò)去所羈絆。 反之，成功的企業(yè)不僅善于學(xué)習(xí)，而且善于遺忘，所以他們可以快速適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境的劇變。事實(shí)上，公司在努力提高自身學(xué)習(xí)能力的同時(shí)，還需要提高相應(yīng)的遺忘能力。關(guān)鍵是，公司必須同時(shí)管理好組織學(xué)習(xí)與組織遺忘兩個(gè)流程，因?yàn)橹挥羞@樣，才能以最有效的方式發(fā)揮組織知識(shí)的作用，最終贏得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 企業(yè)文化：傳承求變(發(fā)表日期：2004年10月09日)公司改朝換代，文化要傳承還是變革？沃爾瑪兩者兼得，平衡藝術(shù)可謂高超。Robert Slater 著沃爾瑪很流行一種頭腦游戲。這種游戲的核心問(wèn)題是：山姆先生會(huì)怎么想？現(xiàn)在可以有這么一種玩法，那就是問(wèn)一問(wèn)：山姆沃爾頓（Sam Walton）會(huì)不會(huì)為今天的沃爾瑪文化感到高興？ 答案肯定是：會(huì)的。沃爾瑪?shù)那叭胃呒?jí)副董事長(zhǎng)唐索德奎斯（Dan Soderquist）說(shuō)：他會(huì)對(duì)公司文化可以順利傳承感到非常高興。 從沃爾頓手中接棒的新領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，堅(jiān)信創(chuàng)辦人的企業(yè)理念。但是，他們與創(chuàng)辦人有一個(gè)非常重要的不同：他們知道，要讓沃爾瑪如他們所愿高速成長(zhǎng)，必須加強(qiáng)公司的組織層面，而這是創(chuàng)辦人一直堅(jiān)決反對(duì)的。這個(gè)團(tuán)隊(duì)小心謹(jǐn)慎和節(jié)省的態(tài)度絕不亞于沃爾頓，可是他們對(duì)沃爾瑪?shù)那巴靖钪\遠(yuǎn)慮，他們也了解：要達(dá)到大家希望的成長(zhǎng)目標(biāo)，必須建立創(chuàng)辦人完全不能忍受的那種多層面的公司組織。沃爾頓的接班人對(duì)成長(zhǎng)采取積極的態(tài)度，認(rèn)識(shí)到公司無(wú)可避免地必須變得更復(fù)雜，增加更多職能部門。這種情況使他們脫離了創(chuàng)辦人的管理方式和企業(yè)理念。 沃爾頓畢生都在防止沃爾瑪公司變成龐大的官僚體系。主持國(guó)際部的馬?。˙ob Martin）說(shuō)，沃爾頓堅(jiān)信行政職能部門沒(méi)有什么價(jià)值。他根本不打算發(fā)展這些東西。山姆覺(jué)得如果設(shè)立人力資源部門，這個(gè)部門里的人會(huì)只顧聊天，什么事都不做。他擔(dān)心基層員工碰到問(wèn)題不會(huì)再找經(jīng)理，許多意見(jiàn)會(huì)涌進(jìn)人力資源部門，而公司將不再有貼近商店員工的領(lǐng)導(dǎo)人。馬丁說(shuō)。設(shè)立這些職能部門是由1988年接替沃爾頓擔(dān)任CEO的格拉斯（David Glass）和索德奎斯推動(dòng)的。如果我們沒(méi)有設(shè)立這些職能部門，公司的成長(zhǎng)會(huì)超越組織人員的負(fù)擔(dān)能力。在這種情況下，你不可能成長(zhǎng)，不可能對(duì)如何保持競(jìng)爭(zhēng)力做出有創(chuàng)意的或明智的決定。重新設(shè)計(jì)組織架構(gòu)現(xiàn)在的領(lǐng)導(dǎo)人擔(dān)心一旦公司的組織架構(gòu)日趨復(fù)雜時(shí)，要管理有許多商店分散在廣大地區(qū)的沃爾瑪公司會(huì)更為困難。格拉斯發(fā)現(xiàn)他與商店經(jīng)理之間隔了五個(gè)管理層，因此他指出，要管理像沃爾瑪這種規(guī)模的零售公司，根本不可能。他叫其他主管不要浪費(fèi)精力。他們不能指望面面俱到，應(yīng)該化繁為簡(jiǎn)，嘗試一次只管理一家商店。格拉斯說(shuō)：你怎么可能管理一年?duì)I收2,400億美元的零售業(yè)務(wù)？我一點(diǎn)概念都沒(méi)有。不過(guò)，我知道如何管理零售商店，而且只要能夠讓眾多商店順利經(jīng)營(yíng)，就可以達(dá)到2,400億美元的營(yíng)業(yè)額。 2002年擔(dān)任沃爾瑪百貨商店和山姆會(huì)員店總裁的湯姆考林（Tom Coughlin），也同意一次管理一家商店是上上之策，不過(guò)他承認(rèn)由于公司的組織過(guò)于龐大，不能不劃分階層。他說(shuō)：我們盡可能把公司當(dāng)成小公司來(lái)經(jīng)營(yíng)。但這種工作做起來(lái)確實(shí)很困難。我整天都接到各地商店發(fā)來(lái)的電子郵件。你必須像經(jīng)營(yíng)小公司一樣行事，所以我都會(huì)回復(fù)這些電子郵件。不過(guò)，我們不得不保留許多的職能部門，雖然有人將這些職能部門視為毫無(wú)必要的官僚機(jī)構(gòu)。但是我們控制得相當(dāng)好，讓它們能夠適度發(fā)展。 在沃爾瑪創(chuàng)辦之初，只有商店經(jīng)理和沃爾頓；后來(lái)沃爾頓雇用了幾個(gè)主管，協(xié)助他管理商店。但是到了上個(gè)世紀(jì)90年代，組織結(jié)構(gòu)不斷擴(kuò)大，管理人員一再增加，以便應(yīng)對(duì)公司的不斷成長(zhǎng)。到2002年，公司已經(jīng)有大約4,000名商店經(jīng)理，向350名地區(qū)經(jīng)理負(fù)責(zé)。每個(gè)地區(qū)經(jīng)理負(fù)責(zé)管理6至8家商店，并向35名區(qū)域副總裁負(fù)責(zé)。每個(gè)區(qū)域負(fù)責(zé)管理30至40家商店，屬下有8至10名地區(qū)經(jīng)理。區(qū)域副總裁向6名事業(yè)部主管負(fù)責(zé)，這些主管則向美國(guó)沃爾瑪商店和山姆會(huì)員店總裁考林負(fù)責(zé)。公司有50名資深副總裁，向20名執(zhí)行副總裁負(fù)責(zé)。這些執(zhí)行副總裁向別的執(zhí)行副總裁或者是公司CEO李斯閣（Lee Scott）負(fù)責(zé)（李斯閣于2000年1月接替格拉斯出任沃爾瑪?shù)谌蜟EO）。 根據(jù)這套系統(tǒng)的運(yùn)作方式，商店經(jīng)理、地區(qū)經(jīng)理和區(qū)域副總裁必須不斷密切聯(lián)系。商店經(jīng)理知道他們需要或想要什么東西，必須找地區(qū)經(jīng)理。他們每個(gè)星期很可能與地區(qū)經(jīng)理至少見(jiàn)一次面，甚至接觸更頻繁。地區(qū)經(jīng)理碰到自己無(wú)法解決的問(wèn)題，會(huì)找區(qū)域主管。后者每個(gè)星期有三天在轄區(qū)內(nèi)實(shí)地視察業(yè)務(wù)，因此地區(qū)經(jīng)理很容易找到他們。 區(qū)域副總裁通常每個(gè)星期一分別搭乘公司的20架飛機(jī)，前往美國(guó)各地視察商店和經(jīng)理人員，星期四回家參加周末的總結(jié)會(huì)議。雖然手機(jī)、高速計(jì)算機(jī)和視訊會(huì)議已非常便利，沃爾瑪仍希望高級(jí)主管每個(gè)星期親自到總部開會(huì)。 區(qū)域主管星期一到達(dá)轄區(qū)后，都會(huì)馬上與地區(qū)經(jīng)理聯(lián)絡(luò)，共同逐一檢查每一家商店的營(yíng)運(yùn)情況，決定有哪些問(wèn)題必須解決。區(qū)域副總裁經(jīng)常率先發(fā)現(xiàn)潛在問(wèn)題，像某個(gè)面包部門缺貨，或商店后面貨柜車太多，造成交通阻塞。 由于沃爾瑪規(guī)模非常龐大，不能不把權(quán)力下放給區(qū)域副總裁和地區(qū)經(jīng)理，這些管理人員也必須迅速做出決斷。李斯閣說(shuō)：你不能容忍無(wú)法接受這種企業(yè)文化的人。你不能任由問(wèn)題存在而不處理，這對(duì)商店、對(duì)員工都很不好。因此，地區(qū)經(jīng)理和區(qū)域副總裁必須積極介入解決問(wèn)題。星期四上午區(qū)域副總裁返回總部，參加由考林主持的會(huì)議，地區(qū)經(jīng)理則透過(guò)電話旁聽。放權(quán)推廣企業(yè)文化沃爾頓希望顧客有被重視的感受。他希望讓顧客有不同的體驗(yàn)，覺(jué)得在沃爾瑪購(gòu)物比在其他同類商店更滿意、更有趣。為了讓顧客感受到沃爾瑪?shù)娜藛T真正關(guān)心他們，公司上下毫不懈怠地努力，并且使之成為了沃爾瑪企業(yè)文化最重要的特色。這種文化也使沃爾瑪有別于其他企業(yè)。這種特色在沃爾瑪商店仍然非常顯著和強(qiáng)烈。商店仍然以天天平價(jià)做為號(hào)召，員工仍然帶著笑容在商店敏捷來(lái)去。 格拉斯和其他高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人一開始接手，就堅(jiān)持絕不更改以往運(yùn)作得非常好的企業(yè)文化。他們也一直堅(jiān)守原則。但是，新管理團(tuán)隊(duì)在開始推行這種文化時(shí)，碰到一個(gè)根本問(wèn)題：公司的規(guī)模實(shí)在太大、組織太復(fù)雜、太分散。他們實(shí)在無(wú)法效法沃爾頓親自循循善誘、直接推廣企業(yè)文化的做法。 新領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)讓一線的管理人員成為企業(yè)文化主要的傳播者。隨著總部的職能部門愈來(lái)愈繁多，一些原屬最高領(lǐng)導(dǎo)層的權(quán)力逐漸轉(zhuǎn)移給最接近商店的主管，包括部門經(jīng)理、地區(qū)經(jīng)理和商店經(jīng)理。但是，如此重大的權(quán)力下放難免造成一些風(fēng)險(xiǎn)。較下層的主管可能不了解這種新責(zé)任的重要性，他們可能不知道怎么實(shí)行企業(yè)文化，會(huì)覺(jué)得應(yīng)該把時(shí)間拿來(lái)做更重要的事情。要讓整個(gè)組織維持一貫的企業(yè)文化變得更加困難。沃爾頓的接班人準(zhǔn)備接受這種風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)橛纱蠹曳止ぬ羝甬?dāng)年沃爾頓一個(gè)人獨(dú)挑的擔(dān)子，共同推展企業(yè)文化，是唯一切實(shí)可行的做法。 這種權(quán)力轉(zhuǎn)移似乎很合理。畢竟區(qū)域副總裁所管的是關(guān)系數(shù)十億美元營(yíng)收的單位，在新沃爾瑪里，他們的職責(zé)最接近沃爾頓原來(lái)的角色。他們經(jīng)常到商店視察、傳播企業(yè)文化，試圖搜集最新市場(chǎng)情報(bào)當(dāng)年沃爾頓是用黃色便箋簿記下來(lái)的。 李斯閣說(shuō)：與十到十五年前相比，現(xiàn)在的區(qū)域副總裁必須擁有與沃爾頓更相近的才干?，F(xiàn)在的首席執(zhí)行官不可能為全公司130萬(wàn)名員工解決所有問(wèn)題。如果公司成立之初，最高管理層也碰到這么多問(wèn)題，你也不得不采取現(xiàn)在的做法。你必須有四、五十個(gè)人負(fù)責(zé)處理這些問(wèn)題。 以前必須由高級(jí)管理層處理的許多問(wèn)題，如今在較低層級(jí)就解決了。管理團(tuán)隊(duì)覺(jué)得根據(jù)公司目前的情況，不可能有別的方法應(yīng)付這些事情。此外，鑒于沃爾瑪?shù)凝嫶笠?guī)模，不僅要把權(quán)力下放給較低層管理人員，這些經(jīng)理人也必須能夠迅速、果斷地應(yīng)付各種問(wèn)題。 把權(quán)力下放給較低層級(jí)的管理人員，并不表示高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)放棄傳播公司企業(yè)文化的責(zé)任。格拉斯和索德奎斯，以及后來(lái)的李斯閣和考林，仍然是這種文化最主要的傳播者。但是，他們主要是在有眾多員工聚集的場(chǎng)合傳揚(yáng)這些訊息，例如一年兩次的經(jīng)理人員會(huì)議，以及一年一度的股東大會(huì)。三大舉措助推文化在傳播企業(yè)文化方面，后沃爾頓時(shí)代的新領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)確實(shí)扮演了重要的角色，但是他們明智地選擇把時(shí)間用在強(qiáng)化企業(yè)文化的助推器上，而不是試圖直接把這種文化傳播給全球各地的每一個(gè)員工。 高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)選定的第一種、也或許是最重要的一個(gè)推動(dòng)措施，就是留住員工。盡可能避免新人進(jìn)入公司不久就離開，對(duì)沃爾瑪顯然很重要。至少，如果員工來(lái)來(lái)去去，將會(huì)很難將企業(yè)文化灌輸下去。 1990年代中期，沃爾瑪按時(shí)計(jì)酬的全職和兼職員工，每年流失率在47%至50%之間。到90年代末期，這種比率達(dá)到令人咋舌的70%，比前幾年高出40%。人力資源高級(jí)副總裁科爾曼皮特森（Coleman Peterson）決定積極應(yīng)對(duì)這個(gè)問(wèn)題，并制定目標(biāo)，務(wù)必把人員流失率降低一半，減至35%。他說(shuō)：定這樣一個(gè)目標(biāo)大概是我大腦進(jìn)了水。只把員工流失率降低一點(diǎn)點(diǎn)都非常困難，因?yàn)閯诠な袌?chǎng)正處于嚴(yán)重的供不應(yīng)求，失業(yè)率大幅降低。這是勞方市場(chǎng)而不是資方市場(chǎng)。 皮特森在調(diào)查人員流動(dòng)頻繁的問(wèn)題時(shí)，發(fā)現(xiàn)另一個(gè)嚴(yán)重的問(wèn)題：在公司服務(wù)不滿一年就離開的人，有將近一半（47%）做不到90天就離職。這使得公司白白浪費(fèi)了培訓(xùn)成本，并且造成招募人手的開支大增。皮特森和他的的團(tuán)隊(duì)竭力尋找問(wèn)題的根源，并設(shè)法予以解決。他們直接找上員工，詢問(wèn)他們?yōu)槭裁床辉诠纠^續(xù)做下去。他們主要依賴兩種反饋方法：從公司一年一度的基層人員調(diào)查，搜集到超過(guò)70萬(wàn)名員工的想法；對(duì)擔(dān)任各種不同職務(wù)的100名員工做深入訪談。 一些員工指出，在過(guò)去三到五年里，他們商店的招聘標(biāo)準(zhǔn)顯著降低。因此，公司重新調(diào)整選人的標(biāo)準(zhǔn)，擬定面談準(zhǔn)則，并重新訓(xùn)練經(jīng)理人員，加強(qiáng)他們的面談和甄選技能。