【正文】 果感到特別的驚訝。 （3）進(jìn)行績(jī)效診斷 在評(píng)估中，對(duì)那些完成較好的績(jī)效指標(biāo)及目標(biāo)以及那些未完成的指標(biāo)及目標(biāo)進(jìn)行原因分析，在哪些方面員工表現(xiàn)出貫有的行為模式以獲得了某些強(qiáng)項(xiàng)或?qū)е铝四承┤蹴?xiàng)？有哪些方面如果采用了不同的做法就可能達(dá)到目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)？ （4）商討改進(jìn)計(jì)劃 告訴員工加總各項(xiàng)分值后的個(gè)人績(jī)效評(píng)估得分。詢問(wèn)為保持良好績(jī)效，解決相關(guān)問(wèn)題可以采取的行動(dòng)方案。記錄這些行動(dòng)方案為制定下年度績(jī)效計(jì)劃備用。制定相應(yīng)能力發(fā)展領(lǐng)域、具體行動(dòng)和期望結(jié)果。 （5）上級(jí)經(jīng)理審閱 各級(jí)經(jīng)理將屬下員工的績(jī)效評(píng)估結(jié)果上報(bào)給上級(jí)經(jīng)理進(jìn)行審閱，上級(jí)經(jīng)理提供自己對(duì)于績(jī)效評(píng)估的意見(jiàn)并和評(píng)估雙方進(jìn)行最終評(píng)估結(jié)果認(rèn)定 研發(fā)人員的績(jī)效考核24 / 34 研發(fā)人員考核的特點(diǎn)與難點(diǎn)（一）研發(fā)人員的績(jī)效特點(diǎn)（1）三發(fā)人員對(duì)于企業(yè)的貢獻(xiàn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不限于職位工作輸出成果本身，個(gè)體對(duì)團(tuán)隊(duì)其他成員輸出成果、團(tuán)隊(duì)總體績(jī)效、良好團(tuán)隊(duì)氛圍和企業(yè)文化形成的支持和貢獻(xiàn)，也是研發(fā)人員貢獻(xiàn)的重要組成部分。（2）研發(fā)人員的績(jī)效在短期內(nèi)往往很難表現(xiàn)為具體的成果，所以需要借助于其行為表現(xiàn)、能力等來(lái)間接反映。（3）受環(huán)境因素的影響，研發(fā)人員最終的工作成果并不一定能夠真實(shí)地反映其個(gè)人貢獻(xiàn)，通過(guò)考核工作行為和個(gè)人能力，可以作為很好的補(bǔ)充。（二）研發(fā)人員的考核難點(diǎn)（1）績(jī)效指標(biāo)提取困難。由于研發(fā)人員工作本身的獨(dú)特性以及工作成果不易衡量，因此難以提煉直觀量化的數(shù)字性指標(biāo)。（2）工作內(nèi)容界定困難。特別是預(yù)研人員，一些成果僅僅是證明某種試驗(yàn)或測(cè)試方法可行與否，證實(shí)與證偽具有同樣的價(jià)值，難以在任務(wù)下達(dá)之前予以明確。（3）定性內(nèi)容較多，影響考核的公正性。（4）考核方式的選取問(wèn)題。很多企業(yè)的研發(fā)管理者為了回避考核的難題，而采取背后打分、不溝通的方式。 研發(fā)人員績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)（一）設(shè)計(jì)原則①考核指標(biāo)必須緊密結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略，如果企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)策略是先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手推出新產(chǎn)品，就可以把上市時(shí)間或產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期作為首先要的考核指標(biāo)；如果企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)策略在于低成本，則把產(chǎn)品成本作為首要要素。②研發(fā)部門、研發(fā)小組和研發(fā)人員個(gè)人的考核指標(biāo)必須息息相關(guān)，是由上而下的指標(biāo)分解過(guò)程而形成的體系。項(xiàng)目研發(fā)越來(lái)越依靠項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的綜合績(jī)效，因此考核設(shè)計(jì)中更應(yīng)該體現(xiàn)的是研發(fā)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效。③根據(jù)研發(fā)策略，平衡好長(zhǎng)期與短期指標(biāo)、績(jī)效指標(biāo)與行為指標(biāo)之間的關(guān)系。（二）設(shè)計(jì)要點(diǎn)（1）考核內(nèi)容要兼顧多個(gè)方面研發(fā)人員的績(jī)效和貢獻(xiàn)特征決定了對(duì)研發(fā)人員進(jìn)行考核時(shí)，應(yīng)由單純考核“結(jié)果”轉(zhuǎn)向兼顧“結(jié)果、行為與個(gè)體物質(zhì)”的多個(gè)方面，保證考核內(nèi)容對(duì)于多個(gè)考核目的的兼容性。（2）合理設(shè)置考核主體除了上級(jí)以外，企業(yè)還需要吸收相關(guān)項(xiàng)目組內(nèi)的研發(fā)人員，使用研發(fā)成果的內(nèi)外部客戶直接下屬作為考核主體。為保證多主體考核的科學(xué)性，需要根據(jù)各考核主體對(duì)于各種績(jī)效信息的把握程度、所擔(dān)當(dāng)角色與行為特征，確定其參與考核的側(cè)重點(diǎn)與考核結(jié)果的分量，使得績(jī)效考核兼顧民主性、科學(xué)性與客觀性。（3）選擇相應(yīng)績(jī)效考核方法績(jī)效考核方法由“單一化” 、 “難以量化”或“過(guò)分追求量化”向“綜合運(yùn)用多種方法” 、“定性與定量方法相結(jié)合”轉(zhuǎn)變，注重根據(jù)考核對(duì)象、考核內(nèi)容、權(quán)變性等因素，選擇相應(yīng)績(jī)效考核方法。（4）溝通應(yīng)貫穿于考評(píng)的整個(gè)過(guò)程溝通作為績(jī)效考核的組成部分，應(yīng)貫穿于績(jī)效考核的整個(gè)過(guò)程。（三）研發(fā)人員績(jī)效考核指標(biāo)研發(fā)人員的考核指標(biāo)可以界定為兩個(gè)方面：一個(gè)是效益指標(biāo)，一個(gè)是效率指標(biāo)。效益25 / 34指標(biāo)是研發(fā)的成果在市場(chǎng)中產(chǎn)生的價(jià)值反映，效率指標(biāo)則是公司內(nèi)部的研發(fā)效率和階段成果完成情況，包括路徑指標(biāo)、行為指標(biāo)和效益指標(biāo)。（1）路徑指標(biāo)路徑指標(biāo)是指研發(fā)過(guò)程是否符合總體研發(fā)規(guī)劃的過(guò)程檢測(cè)指標(biāo)。路徑指標(biāo)的達(dá)成保證了最終結(jié)果的實(shí)現(xiàn)。（2）行為指標(biāo)行為指標(biāo)是研發(fā)過(guò)程中對(duì)正確職業(yè)行為的考核指標(biāo)。正確的路徑還需要有正確的行為方式，許多公司重視研發(fā)過(guò)程性內(nèi)容的積累和知識(shí)共享平臺(tái)的搭建，這些內(nèi)容就要求員工在研發(fā)的過(guò)程中關(guān)注文檔的積累、數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確、程序的明晰記錄等。因此，可以設(shè)置文檔完整率、項(xiàng)目報(bào)告完整性、數(shù)據(jù)差錯(cuò)分析等指標(biāo)，以提出對(duì)研發(fā)人員具體行為的要求，這些也是許多職業(yè)化通道方案設(shè)計(jì)時(shí)需要分析的內(nèi)容。（3）效益指標(biāo)。效益指標(biāo)就是用來(lái)評(píng)價(jià)產(chǎn)品對(duì)公司帶來(lái)的價(jià)值和客戶對(duì)其的認(rèn)同度，例如產(chǎn)品銷售額、市場(chǎng)占有率、客戶滿意度、產(chǎn)品故障率等。由于這些指標(biāo)具有明顯的滯后性，不能即期反映研發(fā)的成果。因此，這種指標(biāo)的使用更需要和公司的中期激勵(lì)方案相結(jié)合，具有明顯的項(xiàng)目制考核指標(biāo)的特點(diǎn)。同時(shí)，效益指標(biāo)不適用于研發(fā)部門的個(gè)人考核，因?yàn)檠邪l(fā)成果往往是團(tuán)隊(duì)合作的產(chǎn)物，作為部門、事業(yè)部、項(xiàng)目開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)的考核更為合適。 研發(fā)人員考核方式研發(fā)工作由于其貢獻(xiàn)特點(diǎn)和側(cè)重點(diǎn)不同，在考核方式上可重點(diǎn)區(qū)分為部門/團(tuán)隊(duì)考核與員工個(gè)人考核兩種。（一）部門/團(tuán)隊(duì)考核在研發(fā)工作中，部門/團(tuán)隊(duì)為基本的業(yè)務(wù)單元，對(duì)直接產(chǎn)品和最終產(chǎn)品的市場(chǎng)價(jià)值負(fù)有責(zé)任。因此，對(duì)部門、團(tuán)隊(duì)考核側(cè)重的要素為效益指標(biāo)和路徑指標(biāo)。但因?yàn)樾б嬷笜?biāo)的滯后性問(wèn)題，在考核周期的設(shè)計(jì)上需要認(rèn)真考慮以下兩點(diǎn)：（1）效益指標(biāo)采取按項(xiàng)目周期進(jìn)行考核的方式。許多研發(fā)成果的好壞是在項(xiàng)目結(jié)束之后一段時(shí)間內(nèi)體現(xiàn)出來(lái)，這部分效益指標(biāo)的考核要在這個(gè)周期之后進(jìn)行。（2）路徑指標(biāo)采取按固定時(shí)間段進(jìn)行考核的方式，多數(shù)為季度，以保證產(chǎn)品的研發(fā)過(guò)程符合公司預(yù)定的目標(biāo)。其中，路徑指標(biāo)占整體考核成績(jī)的 50%～70%，甚至更高，以體現(xiàn)公司的業(yè)績(jī)導(dǎo)向和市場(chǎng)導(dǎo)向，為此，公司在資金分配制度上也需要作相應(yīng)的考慮，以配合這樣的考核方式。（二）員工個(gè)人考核由于研發(fā)成果更多屬于團(tuán)隊(duì)合作的結(jié)果，每位研發(fā)人員只是負(fù)責(zé)最終成果的某個(gè)功能模塊或某個(gè)環(huán)節(jié)，甚至有的研發(fā)人員不清楚自己的工作輸出在最終產(chǎn)品中所起到的作用。他們的考核主要側(cè)重點(diǎn)在于行為指標(biāo)和路徑指標(biāo)。因此，結(jié)合這種工作特點(diǎn)和考核側(cè)重點(diǎn)，可以采用 PBC（Personal Business Commitment 個(gè)人業(yè)績(jī)承諾）評(píng)價(jià)方式，即設(shè)定清晰的目標(biāo)，并承諾為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)采取的具體策略和措施，以及對(duì)團(tuán)隊(duì)建設(shè)的貢獻(xiàn)，并通過(guò)對(duì)這些承諾進(jìn)行評(píng)價(jià)來(lái)考核研發(fā)人員。（三）考核周期產(chǎn)品研發(fā)過(guò)程是一項(xiàng)歷時(shí)漫長(zhǎng)的工作，因而對(duì)研發(fā)人員的考核周期相對(duì)來(lái)說(shuō)比較長(zhǎng)，可根據(jù)項(xiàng)目周期來(lái)定，但最長(zhǎng)不超過(guò)一年。 績(jī)效反饋 反饋面談每次考核結(jié)束后，直接上級(jí)應(yīng)與員工進(jìn)行績(jī)效面談?？?jī)效面談是為了肯定成績(jī)，指出26 / 34不足，提出改進(jìn)意見(jiàn)和建議，幫助員工制定改進(jìn)措施并確認(rèn)本次的考核結(jié)果。(1)績(jī)效面談前應(yīng)先讓員工完成《員工績(jī)效考核面談表》中員工填寫(xiě)的部分。(2)績(jī)效面談應(yīng)選擇不受干擾的地點(diǎn)，時(shí)間應(yīng)不少于 30 分鐘。(3)績(jī)效面談結(jié)束時(shí)，雙方應(yīng)簽字確認(rèn)。并記錄清楚雙方面談結(jié)果、一致和分歧等信息。(4)績(jī)效面談結(jié)果應(yīng)及時(shí)匯總到辦公室。具體時(shí)間如下：① 年中考核績(jī)效面談結(jié)果于每年 7 月 11 日前匯總到辦公室；② 年終考核績(jī)效面談結(jié)果于次年 1 月 15 日前匯總到辦公室。 績(jī)效反饋效果評(píng)估和績(jī)效申訴考核申訴是為了使考核制度完善和在考核過(guò)程中真正做到公開(kāi)、公正、合理而設(shè)立的特殊程序。員工如對(duì)考核結(jié)果有重大異議的,可在接到考核結(jié)果的 3 天內(nèi)提出申訴,申訴人進(jìn)行考核申訴同時(shí)必須提供充分的理由和具體的事實(shí)依據(jù)。考核申訴程序如下：(1)員工與直接主管面談后，如對(duì)考核結(jié)果有異議，先詳細(xì)填寫(xiě)《員工績(jī)效考核申訴表》 ，先向部門主管提出申訴，由部門主管進(jìn)行解釋和處理；(2)如部門主管解釋和處理后仍有異議，再可向績(jī)效管理委員會(huì)提出申訴，由辦公室進(jìn)行復(fù)核和調(diào)查審定。(3)績(jī)效管理委員會(huì)最終裁定把最后考核結(jié)果反饋到申訴人。 績(jī)效考核的實(shí)施績(jī)效考核過(guò)程的實(shí)施可以說(shuō)是績(jī)效管理中的重中之重，對(duì)于整個(gè)績(jī)效管理的有效性起著至關(guān)重要的作用，那么這個(gè)過(guò)程如何實(shí)施及應(yīng)注意的問(wèn)題，正是我們每個(gè)參與考核的主管和員工都非常關(guān)注的問(wèn)題。結(jié)合各類企業(yè)的績(jī)效考核管理實(shí)踐操作和相關(guān)問(wèn)題的反饋，筆者認(rèn)為績(jī)效考核的實(shí)施過(guò)程主要包括五個(gè)主要環(huán)節(jié)，即：定目標(biāo)、定標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重、績(jī)效輔導(dǎo)、考核評(píng)價(jià)、結(jié)果反饋與面談，下面將就上述環(huán)節(jié)進(jìn)行逐一探討。 （一）定績(jī)效目標(biāo)員工參與 （1）關(guān)于績(jī)效目標(biāo)的理解 所謂績(jī)效目標(biāo)，具體地講，是指員工未來(lái)績(jī)效所要達(dá)到的目標(biāo)，它可以幫助員工關(guān)注那些對(duì)于組織更為重要的項(xiàng)目，鼓勵(lì)較好的計(jì)劃以分配關(guān)鍵資源（時(shí)間、金錢和能量），并且激發(fā)為達(dá)到目標(biāo)而做的行動(dòng)計(jì)劃準(zhǔn)備。而員工個(gè)人績(jī)效目標(biāo)又來(lái)源于組織、部門的總體目標(biāo)的分解和傳承，即通過(guò)一種專門設(shè)計(jì)的過(guò)程使目標(biāo)具有可操作性，這種過(guò)程一級(jí)接一級(jí)地將目標(biāo)分解到組織的各個(gè)單位。組織的整體目標(biāo)被轉(zhuǎn)換為每一級(jí)組織的具體目標(biāo)，即從整體組織目標(biāo)到經(jīng)營(yíng)單位目標(biāo)，再到部門目標(biāo)，最后到個(gè)人目標(biāo)。而個(gè)人績(jī)效目標(biāo)的制訂又來(lái)自于個(gè)人的工作計(jì)劃，從年度計(jì)劃到季度計(jì)劃，最后分解到月度計(jì)劃。 （2）目標(biāo)制訂方法 1） 根據(jù)組織戰(zhàn)略進(jìn)行分解出本部門的主要目標(biāo)； 2） 基于本部門的目標(biāo)，明確個(gè)人的崗位職責(zé)使命，即個(gè)人承擔(dān)的工作任務(wù)； 3） 依據(jù)個(gè)人工作任務(wù)制訂工作計(jì)劃； 4） 按照 SMART 從個(gè)人工作計(jì)劃中提取關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（分為量化指標(biāo)和定性指標(biāo)）； （3）操作提示 為保證個(gè)人績(jī)效目標(biāo)設(shè)置的合理有效，應(yīng)該做到：主管制訂，員工參與，雙方確認(rèn)。首先，對(duì)于工作目標(biāo)要求是由主管依據(jù)部門目標(biāo)的分解，提出對(duì)員工崗位職責(zé)使命的要求，完成組織目標(biāo)向個(gè)人績(jī)效目標(biāo)的傳承，同時(shí)，對(duì)于個(gè)人關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的提取過(guò)程應(yīng)由主管提取，員工參與提取，雙方共同完成。如果員工參與設(shè)定目標(biāo)，那么他們就會(huì)更加努力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。他們的許多需要中包括執(zhí)行一個(gè)有價(jià)值的任務(wù)、在團(tuán)體中共同付出努力、共同設(shè)定他們的目標(biāo)、共享努力的回報(bào)以及持續(xù)的個(gè)人成長(zhǎng)。 27 / 34目標(biāo)制訂后應(yīng)讓員工參與或者甚至獨(dú)立制定如何達(dá)到這些目標(biāo)的計(jì)劃。為員工提供一定的自主是很有價(jià)值的，這樣他們更可能發(fā)揮自己的聰明才智，并且更加關(guān)注計(jì)劃的成功。 （二）定標(biāo)準(zhǔn)SMART 原則 設(shè)定了績(jī)效目標(biāo)之后，就要確定評(píng)價(jià)績(jī)效目標(biāo)達(dá)成的標(biāo)準(zhǔn)。沒(méi)有明確標(biāo)準(zhǔn)的目標(biāo)不是真正意義上的績(jī)效目標(biāo)，SMART 原則是最常用的區(qū)分一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是否符合要求的工具。即，目標(biāo)必須是具體的、可衡量的、可達(dá)到的、相關(guān)的、有時(shí)限的。這個(gè)原則反映了我們所確定的績(jī)效考核目標(biāo)必須是可衡量的或是可計(jì)算的。 同時(shí)，我們還應(yīng)注意，標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定應(yīng)分出層次，如，我們可以將標(biāo)準(zhǔn)分為優(yōu)秀、良好、合格、需改進(jìn)和不合格五個(gè)水平。而我們將合格作為績(jī)效考核的基準(zhǔn)水平，它的作用在于判斷被考核者的績(jī)效是否能夠滿足基本的要求。 另外，我們?cè)谥贫?biāo)準(zhǔn)的時(shí)候，一定要注意與員工的溝通。即績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)的確定，應(yīng)由主管與員工共同來(lái)確定完成。 （三）績(jī)效輔導(dǎo)重在改進(jìn)提升 （1）績(jī)效輔導(dǎo)的理解 績(jī)效輔導(dǎo)階段在整修績(jī)效管理過(guò)程中處于中間環(huán)節(jié)，也是在耗時(shí)最長(zhǎng)、最關(guān)鍵的一個(gè)環(huán)節(jié)，這個(gè)過(guò)程的好壞直接影響績(jī)效管理的成敗。具體來(lái)講，績(jī)效輔導(dǎo)階段主要的工作就是持續(xù)不斷的績(jī)效溝通、收集數(shù)據(jù)形成考核依據(jù)。 溝通的目的有兩個(gè)：一是員工匯報(bào)工作與進(jìn)展情況，或就工作中遇到的障礙向主管求助，尋求幫助和的方法；另一個(gè)是主管人員對(duì)員工的工作與目標(biāo)計(jì)劃之間出現(xiàn)的偏差及時(shí)糾正。（2）意義 對(duì)于主管而言，及時(shí)有效的溝通有助于全面了解員工的工作情況，掌握工作的進(jìn)展信息，并針對(duì)性地提供相應(yīng)的輔導(dǎo)和資源，有助于提升下屬工作能力，達(dá)到激勵(lì)的目的；同時(shí)，主管可以掌握績(jī)效評(píng)價(jià)的依據(jù)，以便對(duì)下屬做出公正客觀的評(píng)價(jià)。 對(duì)員工而言，員工可以得到關(guān)于自己工作績(jī)效的反饋信息，以便盡快改進(jìn)績(jī)效、提高技能；同時(shí)，員工可以及時(shí)得到主管相應(yīng)的資源和幫助，以便更好地達(dá)成目標(biāo)；以有效溝通為基礎(chǔ)進(jìn)行績(jī)效考核輔導(dǎo)也是雙方共同解決問(wèn)題的機(jī)會(huì)，這也是員工參與管理的一種形式。 最后，在績(jī)效輔導(dǎo)的過(guò)程中，對(duì)于員工的突出貢獻(xiàn)和績(jī)優(yōu)行為，主管給予適時(shí)的贊揚(yáng)將極大地調(diào)動(dòng)員工的工作熱情，使好的行為得以強(qiáng)化和繼續(xù)，有利于良好組織績(jī)效氛圍的營(yíng)造。（四）考核評(píng)價(jià)以事實(shí)為依據(jù) 在進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)，很多企業(yè)首先要求員工對(duì)本人的業(yè)績(jī)達(dá)成狀況進(jìn)行自評(píng)，員工自評(píng)后由主管對(duì)照期初與員工共同確定的績(jī)效目標(biāo)和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)。 這里應(yīng)注意的一點(diǎn)是，主管就首先匯總檢查員工的相關(guān)績(jī)效數(shù)據(jù)是否準(zhǔn)確、完整，如發(fā)現(xiàn)有不符的數(shù)據(jù)還應(yīng)加以證實(shí)，或把通過(guò)另一種渠道收集的數(shù)據(jù)進(jìn)行對(duì)比，以判斷原始信息的可信度。在確認(rèn)數(shù)據(jù)充分且沒(méi)有錯(cuò)誤后，才可以依據(jù)這些數(shù)據(jù)對(duì)員工績(jī)效完成情況進(jìn)行評(píng)價(jià)。常見(jiàn)的評(píng)價(jià)方式包括：工作標(biāo)準(zhǔn)法、敘述評(píng)價(jià)法、量表評(píng)測(cè)法、每日評(píng)成記錄法、關(guān)鍵事件記錄評(píng)價(jià)法、目標(biāo)管理法、強(qiáng)制比例分布法、配對(duì)比較法等。以上方法在具體操作過(guò)程中往往不是單獨(dú)使用一種，而是幾種方式混合在一起使用。任何公司的績(jī)效評(píng)價(jià)方式都不是十全十美的，沒(méi)有最好的績(jī)效評(píng)價(jià)工具，只有最適合本企業(yè)實(shí)際的工具。 有效的績(jī)效評(píng)價(jià)依靠?jī)煞矫娴囊蛩兀阂皇窃u(píng)價(jià)制度要合理，二是評(píng)價(jià)人要有評(píng)估技巧，并能保證績(jī)效面談的準(zhǔn)確性，而后者尤為重要。 （五）考核結(jié)果反饋與面談重在改進(jìn) 28 / 34（1）操作方法 就考核結(jié)果雙方進(jìn)行面談溝通，也就是說(shuō)對(duì)于考核分?jǐn)?shù)的分歧，員工可以提出自己的道理，如果主管認(rèn)為說(shuō)得有道理分?jǐn)?shù)是可以改的，最終要達(dá)成績(jī)效考核結(jié)果意見(jiàn)的共識(shí)，員工對(duì)于自己的考核結(jié)果表示認(rèn)可后簽字確認(rèn)。通常，反饋應(yīng)該關(guān)注于具體工作行為；依靠客觀數(shù)據(jù)，而不是主觀意見(jiàn)和推斷。總之，只要員工誠(chéng)心誠(chéng)意地對(duì)待反饋，反饋又是與工作任務(wù)相聯(lián)系的，并且接受者可以從備選建議中選擇新的行為，那么，績(jī)效反饋就很有可能引導(dǎo)出現(xiàn)行為改變。 （2）績(jī)效結(jié)果反饋面談的步驟 1） 面談準(zhǔn)備。主要包括相關(guān)的數(shù)據(jù)和分析的準(zhǔn)備，也就是要求主管在績(jī)效面