【正文】 主要包括相關(guān)的數(shù)據(jù)和分析的準備，也就是要求主管在績效面談前一。總之，只要員工誠心誠意地對待反饋，反饋又是與工作任務(wù)相聯(lián)系的，并且接受者可以從備選建議中選擇新的行為，那么，績效反饋就很有可能引導(dǎo)出現(xiàn)行為改變。 （五）考核結(jié)果反饋與面談重在改進 28 / 34（1）操作方法 就考核結(jié)果雙方進行面談溝通，也就是說對于考核分數(shù)的分歧，員工可以提出自己的道理，如果主管認為說得有道理分數(shù)是可以改的，最終要達成績效考核結(jié)果意見的共識，員工對于自己的考核結(jié)果表示認可后簽字確認。任何公司的績效評價方式都不是十全十美的，沒有最好的績效評價工具，只有最適合本企業(yè)實際的工具。常見的評價方式包括：工作標(biāo)準法、敘述評價法、量表評測法、每日評成記錄法、關(guān)鍵事件記錄評價法、目標(biāo)管理法、強制比例分布法、配對比較法等。 這里應(yīng)注意的一點是，主管就首先匯總檢查員工的相關(guān)績效數(shù)據(jù)是否準確、完整，如發(fā)現(xiàn)有不符的數(shù)據(jù)還應(yīng)加以證實，或把通過另一種渠道收集的數(shù)據(jù)進行對比，以判斷原始信息的可信度。 最后，在績效輔導(dǎo)的過程中，對于員工的突出貢獻和績優(yōu)行為，主管給予適時的贊揚將極大地調(diào)動員工的工作熱情，使好的行為得以強化和繼續(xù)，有利于良好組織績效氛圍的營造。（2）意義 對于主管而言，及時有效的溝通有助于全面了解員工的工作情況，掌握工作的進展信息，并針對性地提供相應(yīng)的輔導(dǎo)和資源，有助于提升下屬工作能力，達到激勵的目的；同時，主管可以掌握績效評價的依據(jù)，以便對下屬做出公正客觀的評價。具體來講，績效輔導(dǎo)階段主要的工作就是持續(xù)不斷的績效溝通、收集數(shù)據(jù)形成考核依據(jù)。即績效考核標(biāo)準的確定，應(yīng)由主管與員工共同來確定完成。而我們將合格作為績效考核的基準水平，它的作用在于判斷被考核者的績效是否能夠滿足基本的要求。這個原則反映了我們所確定的績效考核目標(biāo)必須是可衡量的或是可計算的。沒有明確標(biāo)準的目標(biāo)不是真正意義上的績效目標(biāo)，SMART 原則是最常用的區(qū)分一個標(biāo)準是否符合要求的工具。為員工提供一定的自主是很有價值的，這樣他們更可能發(fā)揮自己的聰明才智，并且更加關(guān)注計劃的成功。他們的許多需要中包括執(zhí)行一個有價值的任務(wù)、在團體中共同付出努力、共同設(shè)定他們的目標(biāo)、共享努力的回報以及持續(xù)的個人成長。首先，對于工作目標(biāo)要求是由主管依據(jù)部門目標(biāo)的分解，提出對員工崗位職責(zé)使命的要求，完成組織目標(biāo)向個人績效目標(biāo)的傳承，同時，對于個人關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的提取過程應(yīng)由主管提取，員工參與提取，雙方共同完成。而個人績效目標(biāo)的制訂又來自于個人的工作計劃，從年度計劃到季度計劃，最后分解到月度計劃。而員工個人績效目標(biāo)又來源于組織、部門的總體目標(biāo)的分解和傳承，即通過一種專門設(shè)計的過程使目標(biāo)具有可操作性，這種過程一級接一級地將目標(biāo)分解到組織的各個單位。結(jié)合各類企業(yè)的績效考核管理實踐操作和相關(guān)問題的反饋，筆者認為績效考核的實施過程主要包括五個主要環(huán)節(jié)，即：定目標(biāo)、定標(biāo)準和權(quán)重、績效輔導(dǎo)、考核評價、結(jié)果反饋與面談，下面將就上述環(huán)節(jié)進行逐一探討。(3)績效管理委員會最終裁定把最后考核結(jié)果反饋到申訴人。員工如對考核結(jié)果有重大異議的,可在接到考核結(jié)果的 3 天內(nèi)提出申訴,申訴人進行考核申訴同時必須提供充分的理由和具體的事實依據(jù)。具體時間如下：① 年中考核績效面談結(jié)果于每年 7 月 11 日前匯總到辦公室；② 年終考核績效面談結(jié)果于次年 1 月 15 日前匯總到辦公室。并記錄清楚雙方面談結(jié)果、一致和分歧等信息。(2)績效面談應(yīng)選擇不受干擾的地點，時間應(yīng)不少于 30 分鐘?？冃嬲勈菫榱丝隙ǔ煽儯赋?6 / 34不足，提出改進意見和建議，幫助員工制定改進措施并確認本次的考核結(jié)果。（三）考核周期產(chǎn)品研發(fā)過程是一項歷時漫長的工作，因而對研發(fā)人員的考核周期相對來說比較長，可根據(jù)項目周期來定，但最長不超過一年。他們的考核主要側(cè)重點在于行為指標(biāo)和路徑指標(biāo)。其中，路徑指標(biāo)占整體考核成績的 50%～70%，甚至更高，以體現(xiàn)公司的業(yè)績導(dǎo)向和市場導(dǎo)向，為此，公司在資金分配制度上也需要作相應(yīng)的考慮，以配合這樣的考核方式。許多研發(fā)成果的好壞是在項目結(jié)束之后一段時間內(nèi)體現(xiàn)出來，這部分效益指標(biāo)的考核要在這個周期之后進行。因此，對部門、團隊考核側(cè)重的要素為效益指標(biāo)和路徑指標(biāo)。 研發(fā)人員考核方式研發(fā)工作由于其貢獻特點和側(cè)重點不同，在考核方式上可重點區(qū)分為部門/團隊考核與員工個人考核兩種。因此，這種指標(biāo)的使用更需要和公司的中期激勵方案相結(jié)合，具有明顯的項目制考核指標(biāo)的特點。效益指標(biāo)就是用來評價產(chǎn)品對公司帶來的價值和客戶對其的認同度，例如產(chǎn)品銷售額、市場占有率、客戶滿意度、產(chǎn)品故障率等。因此，可以設(shè)置文檔完整率、項目報告完整性、數(shù)據(jù)差錯分析等指標(biāo)，以提出對研發(fā)人員具體行為的要求，這些也是許多職業(yè)化通道方案設(shè)計時需要分析的內(nèi)容。（2）行為指標(biāo)行為指標(biāo)是研發(fā)過程中對正確職業(yè)行為的考核指標(biāo)。（1）路徑指標(biāo)路徑指標(biāo)是指研發(fā)過程是否符合總體研發(fā)規(guī)劃的過程檢測指標(biāo)。（三）研發(fā)人員績效考核指標(biāo)研發(fā)人員的考核指標(biāo)可以界定為兩個方面：一個是效益指標(biāo)，一個是效率指標(biāo)。（3）選擇相應(yīng)績效考核方法績效考核方法由“單一化” 、 “難以量化”或“過分追求量化”向“綜合運用多種方法” 、“定性與定量方法相結(jié)合”轉(zhuǎn)變，注重根據(jù)考核對象、考核內(nèi)容、權(quán)變性等因素，選擇相應(yīng)績效考核方法。（2）合理設(shè)置考核主體除了上級以外，企業(yè)還需要吸收相關(guān)項目組內(nèi)的研發(fā)人員，使用研發(fā)成果的內(nèi)外部客戶直接下屬作為考核主體。③根據(jù)研發(fā)策略，平衡好長期與短期指標(biāo)、績效指標(biāo)與行為指標(biāo)之間的關(guān)系。②研發(fā)部門、研發(fā)小組和研發(fā)人員個人的考核指標(biāo)必須息息相關(guān)，是由上而下的指標(biāo)分解過程而形成的體系。很多企業(yè)的研發(fā)管理者為了回避考核的難題，而采取背后打分、不溝通的方式。（3）定性內(nèi)容較多，影響考核的公正性。（2）工作內(nèi)容界定困難。（二）研發(fā)人員的考核難點（1）績效指標(biāo)提取困難。（2）研發(fā)人員的績效在短期內(nèi)往往很難表現(xiàn)為具體的成果，所以需要借助于其行為表現(xiàn)、能力等來間接反映。制定相應(yīng)能力發(fā)展領(lǐng)域、具體行動和期望結(jié)果。詢問為保持良好績效，解決相關(guān)問題可以采取的行動方案。如果先期目標(biāo)和衡量指標(biāo)較清晰，在日常工作中又不斷進行跟蹤指導(dǎo)及中期回顧，在綜合績效評估會議上獲得認同的難度就會大大降低，因為員工不會對結(jié)果感到特別的驚訝。無須對具體的細節(jié)加以討論而是注重較突顯的成果，目標(biāo)達到或超越的情況。在雙方均有準備的情況下，對績效計劃及評估表格上所列指標(biāo)或目標(biāo)的完成情況進行逐條討論，讓下屬對每項指標(biāo)或目標(biāo)先作一總結(jié)。重申員工參與的重要性。 （4）個人績效分值的計算 為使員工工作績效相互間具有可比性，以便有效地實施獎懲，通常采用績效分值計算法，評估員工個人工作績效完成情況。 （3） 讓員工準備：員工必須在評估會議前知道會議的議程。對員工實際績效與個人行為方式及能力表現(xiàn)有較清晰的了解，并初步評估員工的績效、分數(shù)級別和能力表現(xiàn)情況。 績效考核體系前的準備工作 事實的收集、觀察和記錄（1） 由人力資源部負責(zé)組織，有關(guān)部門或單位予以配合。因此，在完成 360 度績效反饋之后，必須與受評者一起探討有關(guān)他的能力發(fā)展的長期計劃。許多企23 / 34業(yè)往往忽視建立長期的人員能力發(fā)展計劃。 （5） 建立長期的人員能力發(fā)展計劃 　　在將 360 度績效反饋應(yīng)用于領(lǐng)導(dǎo)能力發(fā)展時，企業(yè)應(yīng)具備相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)能力模型，唯其如此，才可能對現(xiàn)有管理層的領(lǐng)導(dǎo)能力作出合理的評估。這樣，員工能較容易地接受并認同這個技術(shù)。 （4） 建立信任 　　通過操作細節(jié)和整個實施過程中的不斷溝通，使員工建立起對上級的信任和對反饋中組織所承諾的程序公平的信任，從而對反饋保持開放接受的態(tài)度，克服對該技術(shù)的抵觸情緒。因為事實上，這種新的工具本身很可能會成為一把雙刃利劍，當(dāng)企業(yè)面臨重組、裁員或者合并時，員工的不安全感本身就比較高，這時采用 360 度反饋很可能加重這種體驗，從而導(dǎo)致負面的影響。否則，就可能使員工之間的問題升級，影響員工正常工作績效，甚至造成組織中不可控制的混亂局面。 （2） 高層領(lǐng)導(dǎo)的支持 　　360 度績效反饋涉及組織中各個層面的人，甚至還包括組織外部的人員。360 度方法正是將這種差距明確地呈現(xiàn)給受評人，從而激發(fā)起他們積極向上的動力。 （五）360 度績效反饋法應(yīng)用須注意的問題　　企業(yè)在運用 360 度績效考核法時，應(yīng)注意以下問題： （1） 正確看待 360 度績效反饋法的價值 　　就其目前的發(fā)展階段來說，360 度績效反饋法的最重要價值不是評估本身，而在于能力開發(fā)。 22 / 34③考核培訓(xùn)工作難度大。 ②成為某些員工發(fā)泄私憤的途徑。 （2） 360 度績效反饋法的不足在于： ①考核成本高。 ⑤較為全面的反饋信息有助于被考核者多方面能力的提升。 ③可以反映出不同考核者對于同一被考核者不同的看法。 （四）360 度績效考核優(yōu)缺點（1） 360 度績效反饋法優(yōu)點： ①打破了由上級考核下屬的傳統(tǒng)考核制度，可以避免傳統(tǒng)考核中考核者極容易發(fā)生的“光環(huán)效應(yīng)” 、 “居中趨勢” 、 “偏緊或偏松” 、 “個人偏見”和“考核盲點”等現(xiàn)象。根據(jù)經(jīng)驗，在第一次實施 360 度評估和反饋時，最好請專家或顧問開展一對一的反饋輔導(dǎo)談話，以指導(dǎo)受評者如何去閱讀、解釋以及充分利用 360 評估和反饋報告。 （3）反饋和輔導(dǎo)階段 　　向受評者提供反饋和輔導(dǎo)是一個非常重要的環(huán)節(jié)。還有重要的一點，要確保其科學(xué)性。 　?、劢y(tǒng)計并報告結(jié)果。分別由上級、同級、下級、相關(guān)客戶和本人按各個維度標(biāo)準，進行評估。此外，理想情況下，企業(yè)最好能根據(jù)本公司的情況建立自己的能力模型要求，并在此基礎(chǔ)上，設(shè)計 360 度反饋問卷。對評估者進行 360 度評估反饋技術(shù)的培訓(xùn)。準備階段的主 要目的是使所有相關(guān)人員，包括所有評估者與受評者，以及所有可能接觸或利用評估結(jié)果的管理人員，正確理解企業(yè)實施 360 度評估的目的和作用，進而建立起對該評估方法的信任 （2） 評估階段 21 / 34　?、俳M建 360 度績效反饋隊伍。所以在績效評估的系統(tǒng)建立上，亦可將多主管、矩陣式的績效評估方式納入績效評估系統(tǒng)之中。因此身為主管必須熟悉評估方法，并善用績效評估的結(jié)果作為指導(dǎo)部屬，發(fā)展部屬潛能的重要武器。所以，在類似的相關(guān)行業(yè)中，在績效評估的制度上不妨將客戶的評價列入評估系統(tǒng)之中。 （4） 客戶 　　客戶的評價對從事服務(wù)業(yè)、業(yè)的人員特別重要。若自己對自己的了解與部屬的評價之間有太大的落差，則主管亦可針對這個落差，深入了解其中的原因。而這種績效評估的方式對上級主管發(fā)展?jié)撃苌系拈_發(fā)，特別有價值。 （3）下屬 　　由部屬來評價上司，這個觀念對傳統(tǒng)的人力資源工作者而言似乎有點不可思議。此時，他們之間的互評，反而能比較客觀。在這種上級與下屬接觸的時間不多，彼此之間的溝通也非常少的情況下，上級要對部屬做績效評估也就非常困難。 （2） 同事 　　同事的評價，是指由同事互評績效的方式，來達到績效評估的目的。 （二）360 度反饋績效評價主體與客體（1） 自己 　　自我評價，是指讓經(jīng)理人針對自己在工作期間的績效表現(xiàn)，或根據(jù)績效表現(xiàn)評估其能力 20 / 34　　和并據(jù)此設(shè)定未來的目標(biāo)。 績效考核的基本流程 制定考核目標(biāo) 監(jiān)督管理考核執(zhí)行 績效考核評分績效面談評分的應(yīng)用下一輪考核目標(biāo) 績效管理方法舉例（一）360 度定義　　360 度績效考評，也叫全方位績效考評，是由被考評人的上級、同級、下級、本人或考評專家擔(dān)任考評者，從各個角度對被考評者進行全方位評價的一種績效考核方法。在 反 饋 考 評 結(jié) 果 的 同 時 ， 應(yīng) 當(dāng) 向 被 考 評 者 就 評 語 進 行 說 明 解 釋 ， 肯 定 成 績 和 進 步 ， 說 明不 足 之 處 ， 提 供 今 后 努 力 的 參 考 意 見 等 等 。 (6)客 觀 考 評 的 原 則 人 事 考 評 應(yīng) 當(dāng) 根 據(jù) 明 確 規(guī) 定 的 考 評 標(biāo) 準 ， 針 對 客 觀 考 評 資 料 進 行 評 價 ， 盡 量 避 免 滲入 主 觀 性 和 感 情 色 彩 。 (5)結(jié) 合 獎 懲 原 則 依 據(jù) 考 績 的 結(jié) 果 ， 應(yīng) 根 據(jù) 工 作 成 績 的 大 小 、 好 壞 ， 有 賞 有 罰 ， 有 升 有 降 ， 而 且 這 種賞 罰 、 升 降 不 僅 與 精 神 激 勵 相 聯(lián) 系 。 這 樣 做 ， 一 方 面 ， 可 以使 被 考 核 者 了 解 自 己 的 優(yōu) 點 和 缺 點 、 長 處 和 短 處 ， 從 而 使 考 核 成 績 好 的 人 再 接 再 厲 ， 繼續(xù) 保 持 先 進 ； 也 可 以 使 考 核 成 績 不 好 的 人 心 悅 誠 服 ， 奮 起 上 進 。 單 頭 考 評 明 確 了 考 評 責(zé) 任 所 在 ， 并 且 使 考 評 系 統(tǒng)與 組 織 指 揮 系 統(tǒng) 取 得 一 致 ， 更 有 利 于 加 強 經(jīng) 營 組 織 的 指 揮 機 能 。19 / 34間 接 上 級 (即 上 級 的 上 級 )對 直 接 上 級 做 出 的 考 評 評 語 ， 不 應(yīng) 當(dāng) 擅 自 修 改 。 (3)單 頭 考 評 的 原 則 對 各 級 職 工 的 考 評 ， 都 必 須 由 被 考 評 者 的 “直 接 上 級 ”進 行 。 考 績 不 嚴 ， 不 僅 不 能 全 面 地 反 映 工 作 人 員的 真 實 情 況 ， 而 且 還 會 產(chǎn) 生 消 極 的 后 果 。 不 公 平 ， 就 不 可 能 發(fā) 揮 考 績 應(yīng) 有 的 作 用 。 如 何 使 人 力 資 源 發(fā) 揮 最 大 效 能 ， 調(diào) 動 人 的 積 極 性 ， 使企