【導(dǎo)讀】第二章外國(guó)公務(wù)人力績(jī)效管理制度…………………第一節(jié)臺(tái)灣塑料工業(yè)股份有限公司…………………第五節(jié)連結(jié)績(jī)效考核與升任遷調(diào)…………………

　　

【正文】 之設(shè)計(jì)。 三、績(jī)效與升遷 員工升遷須經(jīng)筆試及口試，并同近年來年終考核之結(jié)果，作成升遷總分評(píng)比建議表，送主管長(zhǎng)官參考。 四、績(jī)效與訓(xùn)練進(jìn)修 考列優(yōu)等、良等者，予以優(yōu)先升遷、培訓(xùn)；考列丙等者，如系不適任現(xiàn)職者，可能依勞動(dòng)基準(zhǔn)法予以淘汰（實(shí)務(wù)上考列丙等者甚少）。 第二節(jié) 臺(tái)灣國(guó)際商業(yè)機(jī)器股份有限公司（簡(jiǎn)稱 IBM） 有「藍(lán)色巨人」稱號(hào)之 IBM公司，雖曾經(jīng)在變化迅速之全球市場(chǎng)一度沉寂，成了「憂郁巨人」。然而在重新定位、調(diào)整行銷策略后再出發(fā)，又重新活躍于國(guó)際商場(chǎng)上。其能再度復(fù)活，甚至領(lǐng)先群雄，絕非僥幸。 該公司在員工績(jī)效管理上之特殊之處如下： 一、績(jī)效薪酬制度 一九九○年代初期， IBM巨幅虧損，一九九三年新總裁上臺(tái)，推動(dòng)大幅改造，其中最著稱者系將薪酬制度改為績(jī)效導(dǎo)向并與市場(chǎng)連結(jié)。公司除定期作市場(chǎng)薪資調(diào)查，以了解外界薪資行情，以便隨時(shí)調(diào)整企業(yè)內(nèi)部之相關(guān)制度外 （注 22） ；另并將年度考核結(jié)果用以決定調(diào)薪、年終獎(jiǎng)金發(fā)放及特別獎(jiǎng)勵(lì)之依據(jù)（每年二月進(jìn)行績(jī)效考核，四月一日調(diào)薪。） 二、高績(jī)效文化之績(jī)效管理系統(tǒng) （一）強(qiáng)調(diào)三大原則，即人人要有「贏」之決心、做事抱「必勝」決心；做事要既快又好；富有團(tuán)隊(duì)精神。 大量的管理資料下載 大量的管理資料下載 （二）年度初始， 每位員工（含主管）均需填制個(gè)人考績(jī)計(jì)畫（又稱為「?jìng)€(gè)人業(yè)績(jī)承諾」），經(jīng)與部門主管討論后，即成為員工個(gè)人本年度之目標(biāo)及挑戰(zhàn)。 （三）為維持公司策略及目標(biāo)，個(gè)人業(yè)績(jī)承諾方向系由上而下：先由公司決策者訂定主要策略及總目標(biāo)；再依次訂出部門目標(biāo)及個(gè)人業(yè)績(jī)承諾。 （四）衡量績(jī)效之標(biāo)準(zhǔn)系過程與結(jié)果并重，但仍以結(jié)果為導(dǎo)向；另強(qiáng)調(diào)部門主管與部屬應(yīng)隨時(shí)溝通，檢討進(jìn)度。 （五）績(jī)效考核等第：分為「非常好」、「很好」、「需改進(jìn)或加強(qiáng)」三等級(jí)，常態(tài)分配比例分別為：「非常好」等級(jí)為 15％－20％；「很好」等級(jí)為 50％－ 60％；「需改進(jìn)或 加強(qiáng)」等級(jí)為20％－ 30％。個(gè)人絕對(duì)表現(xiàn)及團(tuán)體相對(duì)表現(xiàn)，產(chǎn)生最終考核結(jié)果。 三、績(jī)效與升遷 高績(jī)效文化強(qiáng)調(diào)獎(jiǎng)懲分明，考核結(jié)果除影響調(diào)薪、年終獎(jiǎng)金及獲得特別獎(jiǎng)勵(lì)外，也將是職務(wù)升遷之重要依據(jù)。 四、績(jī)效與訓(xùn)練進(jìn)修 績(jī)效考核結(jié)果與個(gè)人技能發(fā)展計(jì)畫相結(jié)合，產(chǎn)生良性循環(huán)，創(chuàng)造更高績(jī)效；至于表現(xiàn)不良者，則須接受再教育、再訓(xùn)練。 五、回饋制度之建立 每年對(duì)員工進(jìn)行意見調(diào)查，內(nèi)容包括對(duì)主管領(lǐng)導(dǎo)能力之看法及對(duì)公司之滿意度；另員工可循申訴制度，向上級(jí)主管反映其不滿之處。 第三節(jié) 國(guó)泰人壽保險(xiǎn)股份有限公司（簡(jiǎn)稱國(guó)泰人壽） 壽險(xiǎn)事業(yè)是與社會(huì)息息相關(guān)之產(chǎn)業(yè)，國(guó)泰人壽為追求穩(wěn)健長(zhǎng)遠(yuǎn)之經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，除對(duì)內(nèi)部員工加強(qiáng)福利外，另訂有一套員工績(jī)效考核制度，藉以評(píng)估其服務(wù)期間表現(xiàn)之優(yōu)劣。又該公司重視「人性」管理，強(qiáng)調(diào)以「員工」為中心，而非以「工作」為中心；除致力強(qiáng)化公司之競(jìng)爭(zhēng)力外，亦努力讓公司成為員工心目中最佳雇主。該公司績(jī)效管理制度包括： 、同儕評(píng)核、主管評(píng)核。 。 。 。 E 化。 至其具體內(nèi)容如次： 一、實(shí)施職能薪制度 大量的管理資料下載 大量的管理資料下載 （一）績(jī)效待遇（依貢獻(xiàn)度給薪） ： 首先進(jìn)行職位評(píng)價(jià)，決定各職位相對(duì)價(jià)值，據(jù)以訂定參考薪資，再依個(gè)人能力表現(xiàn)，由主管核定薪資，使員工貢獻(xiàn)度與實(shí)際薪資相結(jié)合。 （二）年終獎(jiǎng)金與績(jī)效相結(jié)合： 分為考績(jī)獎(jiǎng)金以及效率獎(jiǎng)金兩種，均依考績(jī)等第分優(yōu)、甲、乙、丙、丁等定其發(fā)給數(shù)額；考列優(yōu)等及甲等者之效率獎(jiǎng)金各再細(xì)分為前、中、后三級(jí)，以績(jī)效高低區(qū)別其效率獎(jiǎng)金數(shù)額，其獎(jiǎng)金差距如下表 （注 23） ： 等第 優(yōu) 甲 乙 丙 丁 考績(jī)獎(jiǎng)金 個(gè) 月 個(gè) 月 個(gè) 月 個(gè) 月 0 個(gè) 月 效率獎(jiǎng)金 前 Y ＋ 中 Y ＋ 后 Y ＋ 前 Y ＋ 中 Y ＋ 后 Y 不核發(fā) 91年度 Y＝ （其中 Y 代表獎(jiǎng)金發(fā)放之基本月數(shù)） 二、績(jī)效考核制度： （一）強(qiáng)調(diào)人力資源管理系「找對(duì)的人來做對(duì)的事」；其人力資源運(yùn)用之策略是先強(qiáng)化人力素質(zhì)，進(jìn)而提高人力資源運(yùn)用效率，并以 E 化作為基礎(chǔ)，實(shí)際透過「選、用、育、留」等四個(gè)構(gòu)面運(yùn)作。 （二）員工考核制度： 系采「績(jī)效考核制度」?？己朔譃槠綍r(shí)考核與年終考核；又將員工先予區(qū)分為事務(wù)人員類與業(yè)務(wù)人員類。其中事務(wù)人員類之平時(shí)考核為每季進(jìn)行一次 ，其考核項(xiàng)目、內(nèi)容為「創(chuàng)新與改善、工作知能、溝通協(xié)調(diào)能力、規(guī)劃分析能力、領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)御能力（主管級(jí)人員）」 大量的管理資料下載 大量的管理資料下載 等。因事務(wù)人員類之工作表現(xiàn)通常難以量化，因此，特別重視被考核者之「創(chuàng)新與改善」，并盡量求其客觀；業(yè)務(wù)人員類則每月進(jìn)行考核，并以數(shù)字量化考核，考核項(xiàng)目?jī)?nèi)容則為「第一年度保費(fèi)達(dá)標(biāo)率、繼續(xù)率、組織效率、收費(fèi)效率、放款」等，因此考核可以作到高度客觀。年終考核系于每年年底總評(píng)，依「員工年度考績(jī)實(shí)施辦法」規(guī)定辦理?？?jī)效考核目的系為考核員工績(jī)效，直接影響晉薪、升遷、教育訓(xùn)練與年終獎(jiǎng)金。 （三）其它限制考績(jī)項(xiàng)目： 為年度內(nèi)服 務(wù)期間、獎(jiǎng)懲紀(jì)錄、出勤紀(jì)錄、年度受訓(xùn)紀(jì)錄、計(jì)算機(jī)認(rèn)證紀(jì)錄等，考績(jī)依序分為優(yōu)（九十分以上）、甲（八十分至八十九分）、乙（七十分至七十九分）、丙（六十分至六十九分）、?。ú粷M六十分）五等。其中優(yōu)等再依考績(jī)排名分為優(yōu)上、優(yōu)下（約各占可列優(yōu)等之 40％、 60％），甲等再依考績(jī)排名分為甲上、甲、甲下三級(jí)（約各占考列甲等者 30％、 40％、 30％）。績(jī)效考核結(jié)果作為晉升、晉階之重要依據(jù)。 三、績(jī)效與升遷（用人唯才之晉升制度） 人員升遷管道主要采內(nèi)部公開征才方式，員工可自我推薦上網(wǎng)應(yīng)征，透過內(nèi)部拔擢激勵(lì)員工士氣；對(duì)于表現(xiàn)特別 優(yōu)異、具有高度貢獻(xiàn)之員工，并有破格晉升之制度。茲以下表說明 （注 24） ： 職 級(jí) 人數(shù) 晉升年資 一般晉升年資 破格晉升科長(zhǎng) 71 最少僅 4 年 11年 破格晉升經(jīng)理 15 最少僅 7 年 20年 破格晉升高級(jí)主管 1 15年 25年 四、績(jī)效與訓(xùn)練進(jìn)修 實(shí)施終身學(xué)習(xí)護(hù)照方案、 CSN超級(jí)學(xué)習(xí)網(wǎng)、雙向輪調(diào)制度及第二專長(zhǎng)訓(xùn)練等，以加強(qiáng)員工之培訓(xùn)。其具體作法如下： （一）實(shí)施終身學(xué)習(xí)護(hù)照方案：又區(qū)分為事務(wù)人員及業(yè)務(wù)人員二類人員之職涯規(guī)劃，詳細(xì)情形如下： 大量的管理資料下載 大量的管理資料下載 （二） CSN超級(jí)學(xué)習(xí)網(wǎng)： 即運(yùn)用教室（ Class）、衛(wèi)星（ Satellite）與網(wǎng)絡(luò)（ Net）來協(xié)助員工進(jìn)行全方位學(xué)習(xí)。 （三）雙向輪調(diào)制度：運(yùn)用部門間輪調(diào)與事務(wù)、營(yíng)業(yè)單位間之互調(diào)，來進(jìn)行員工職涯規(guī)劃，其具體作法為： ，到職三年后，須輪調(diào)營(yíng)業(yè)單位服務(wù)一年。 三年以上者，部室間輪調(diào)。 （四）第二專長(zhǎng)訓(xùn)練等：為配合流程改造、組織重整，對(duì)需配合公司組織重整后之人力調(diào)節(jié)，施予第二專長(zhǎng)訓(xùn)練，以使上開人員得以在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行調(diào)動(dòng)，而免于被資遣之命運(yùn)。 五、多元溝通管道 重視員工情緒與意見，強(qiáng)調(diào)多元溝通管道，并以多重指針檢視員工滿意度（評(píng)量指針包括：績(jī)效考核及升遷、薪資福利、工作性質(zhì)及輪調(diào)、生涯規(guī)劃與教育訓(xùn)練、領(lǐng)導(dǎo)與溝通、職場(chǎng)氣氛與客戶服務(wù)），以及提供良好之工作環(huán)境等，以留住高素質(zhì)之人才。 第四節(jié) 臺(tái)灣集成電路制造股份有限公司（簡(jiǎn)稱臺(tái)積電） 為加強(qiáng)公司內(nèi)部人員之管理 與績(jī)效評(píng)估，臺(tái)積電對(duì)所屬員工之貢獻(xiàn)度及發(fā)展?jié)撃芴貏e重視。有關(guān)臺(tái)積電績(jī)效管理制度之具體內(nèi)容，系以「績(jī)效管理與發(fā)展」（通稱為 PMD制度）為制度核心，其理念基礎(chǔ)為： 。 事務(wù)人員職涯規(guī)劃 業(yè)務(wù)人員職涯規(guī)劃 訓(xùn)練項(xiàng)目 執(zhí)行能力 規(guī)劃能力 領(lǐng)導(dǎo)能力 決策能力 育成初階訓(xùn)練 中階訓(xùn)練 經(jīng)營(yíng)管理專題班 終身學(xué)習(xí) 訓(xùn)煉內(nèi)容 英語能力 計(jì)算機(jī)技能 專業(yè)證照 培育輪調(diào) 專業(yè)知能 計(jì)算機(jī)技能 專業(yè)證照 專業(yè)知能 分級(jí)教育 大量的管理資料下載 大量的管理資料下載 。 。 、團(tuán)隊(duì)及個(gè)人目標(biāo)。 （追求最佳績(jī)效及卓越成果），強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新能力與誠(chéng)實(shí)道德。 一、績(jī)效薪酬制度 具有功績(jī)制企業(yè)文化之特質(zhì)，其中績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)與調(diào)薪、分紅及晉升等結(jié)合；其調(diào)薪與分紅之上限分別為預(yù)算額之 2 倍、 、 及 0。 其獎(jiǎng)金制度有以下數(shù)種： （一）季績(jī)效獎(jiǎng)金： 以團(tuán)隊(duì)為對(duì)象，并以每季營(yíng)利達(dá)標(biāo)率為目標(biāo)。達(dá)成預(yù)定目標(biāo)之團(tuán)隊(duì)于該季結(jié)束后發(fā)給 。 （二）季激勵(lì)金： 以個(gè)人為發(fā)放對(duì)象，并授權(quán)各主管自行訂定目標(biāo)，每季提撥各部門薪資總額 ％供各主管統(tǒng)籌運(yùn)用。 （三）月增產(chǎn)獎(jiǎng)金： 以每月產(chǎn)能為目標(biāo)，適用于團(tuán)隊(duì)及個(gè)人，直接針對(duì)員工，依不同團(tuán)隊(duì)之實(shí)際產(chǎn)能，發(fā)放不同數(shù)額之獎(jiǎng)金。其中 30％為固定發(fā)給，70％則考量個(gè)人績(jī)效發(fā)給。 （四）年度股票分紅： 由董事會(huì)核準(zhǔn)公司盈余 8％分配給員工，個(gè)人分紅則視其考績(jī)、職級(jí)、年資及薪資而定。 二、績(jī)效考核制度 （一）績(jī)效考核二大元素―績(jī)效（ What amp。 How）與趨勢(shì)（ Trend）： 績(jī)效系指員工全年度對(duì)公司之貢獻(xiàn)（ What），及其達(dá)到績(jī)效目標(biāo)之過程及方法（ How）；趨勢(shì)（ Trend）則著重于個(gè)人潛能與發(fā)展性，強(qiáng)調(diào)個(gè)人成長(zhǎng)、績(jī)效改進(jìn)及能力提升及其對(duì)公司之貢獻(xiàn)。其原則為： （員工自我評(píng)核）：?jiǎn)T工應(yīng)為自己績(jī)效表現(xiàn)負(fù)責(zé)任。 ，而非傳統(tǒng)由主管考核部屬之從屬關(guān)系，主管應(yīng)與部屬共同討論達(dá)到目標(biāo)之方法。 ：強(qiáng)調(diào)績(jī)效考核之溝通功能，而非 傳統(tǒng)之由上而下之考核方式。持續(xù)考核、獎(jiǎng)懲及時(shí)。 ：強(qiáng)調(diào)人才是最重要之資產(chǎn)，著重個(gè)人潛能與發(fā)展性。 大量的管理資料下載 大量的管理資料下載 （二）績(jī)效考核之步驟： ：?jiǎn)T工自我評(píng)核→主管與員工溝通，完成員工績(jī)效檢討與評(píng)核→設(shè)定次年度目標(biāo)→訂定發(fā)展計(jì)畫以達(dá)成目標(biāo)。目標(biāo)設(shè)定（ What）必須是詳細(xì)、精確、可量化、可達(dá)成、實(shí)際及具有時(shí)效性之目標(biāo)。核心能力（ How）之要素則視職務(wù)性質(zhì)為主管或非主管而異，原則上工作熱忱、誠(chéng)信、團(tuán)隊(duì)精神、不斷創(chuàng)新與學(xué)習(xí)、工作知能等為核心要素。 ：績(jī)效考核并非年終總清算，而應(yīng)于年度中經(jīng)由持續(xù) 地由主管與部屬進(jìn)行績(jī)效討論，著重考績(jī)之發(fā)展性功能。 （三）績(jī)效考核等第： 績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)（即等次）定義與分布原則如次： （ Outstanding）（ O），小于或等于 10％。 （ Successful）（ S），小于或等于 85％。 （ Improvement Needed）（ I） （ Unacceptable）（ U） 其中「杰出的」與「稱職的」合計(jì)約 95％；「有待改進(jìn)的」與「不可接受的」二者合計(jì)不得少于 5％。 （四）「績(jī)效考核」三階段： 員工自我評(píng)核、共同評(píng)核與主管評(píng)核。其中 共同評(píng)核強(qiáng)調(diào)客戶導(dǎo)向、團(tuán)隊(duì)合作。于年度開始時(shí)，由主管與部屬共同決定誰是共同評(píng)核者（包括內(nèi)部客戶與外部客戶，原則上共同評(píng)核者為二至三人），并由共同評(píng)核者決定其評(píng)核結(jié)果是否告知員工，至評(píng)核結(jié)果如何計(jì)算，則仍由主管決定（維持主管領(lǐng)導(dǎo)權(quán)）。 （五）靈活績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用： 績(jī)效評(píng)估最重要在于確認(rèn)最好與最壞之團(tuán)體，并據(jù)以建立升遷與資遣人員名單 （注 25） 。 （六）績(jī)效不良人員處理方式： 一般而言，美國(guó)企業(yè)對(duì)考績(jī)低落之員工有一段查看時(shí)間（ Probation Period），其作法通常是先給予警告（大概為一年時(shí)間），然后再查 看約半年，如無改善，則予以資遣。但在臺(tái)灣，如臺(tái)積電則系考慮以不予加薪、不分紅、不發(fā)獎(jiǎng)金等措施，對(duì)不杰出者予以懲罰 （注 26） 。 三、績(jī)效與升遷 晉升則強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新改造能力、個(gè)人道德與發(fā)展?jié)撃艿纫蛩兀c年資無絕對(duì)關(guān)系。臺(tái)積電張董事長(zhǎng)認(rèn)為考績(jī)制度有一個(gè)良好之副產(chǎn)品，即是在確認(rèn)表現(xiàn)最好之前 10％與最壞之 5％員工之過程，可同時(shí)達(dá)到激勵(lì)與溝通效果。其中并需經(jīng)由溝通過程使同級(jí)或更高級(jí)之主管獲知考 大量的管理資料下載 大量的管理資料下載 績(jī)結(jié)果，以便擬具調(diào)動(dòng)人力數(shù)據(jù)庫(kù)，如升遷名單。并應(yīng)再就升遷名單中之前 10％進(jìn)一步排名（ Rank order），以使得升遷名單更為清楚。而辦理升遷時(shí)，應(yīng)該將升遷條件事先公布；其甄選標(biāo)準(zhǔn)則是人選之理念與以往之工作表現(xiàn)（ track record）；至層級(jí)較高職位之升遷，則先組成三至四人之小組（ Committee）決定，以避免小團(tuán)體政治靠私人關(guān)系獲得職位。 四、績(jī)效與訓(xùn)練進(jìn)修 采「跨部門、組織評(píng)核」，著重跨組織學(xué)習(xí)與公平性，及特優(yōu)與待改進(jìn)人員之發(fā)展。而張董事長(zhǎng)認(rèn)為，「考績(jī)制度之重點(diǎn)在培育塑造?！苟莾H是看過往之表現(xiàn) （注 27） 。而培育之主要工具，第一是主管與下屬之切磋；第二是下屬之自我學(xué)習(xí)；第三才是課程訓(xùn)練。因此，企業(yè)可經(jīng)由績(jī)效考核之過程來主動(dòng)塑造 、培育好人才。 第五節(jié) 中國(guó)鋼鐵股份有限公司（簡(jiǎn)稱中鋼） 為落實(shí)中鋼公司慣有之企業(yè)、團(tuán)隊(duì)、踏實(shí)、求新之精神，對(duì)于