【正文】 及升遷、薪資福利、工作性質(zhì)及輪調(diào)、生涯規(guī)劃與教育訓(xùn)練、領(lǐng)導(dǎo)與溝通、職場氣氛與客戶服務(wù)），以及提供良好之工作環(huán)境等，以留住高素質(zhì)之人才。第四節(jié) 臺灣集成電路制造股份有限公司（簡稱臺積電）為加強公司內(nèi)部人員之管理與績效評估，臺積電對所屬員工之貢獻度及發(fā)展?jié)撃芴貏e重視。有關(guān)臺積電績效管理制度之具體內(nèi)容，系以「績效管理與發(fā)展」（通稱為PMD制度）為制度核心，其理念基礎(chǔ)為：。、團隊及個人目標(biāo)。（追求最佳績效及卓越成果），強調(diào)創(chuàng)新能力與誠實道德。一、績效薪酬制度具有功績制企業(yè)文化之特質(zhì)，其中績效標(biāo)準(zhǔn)與調(diào)薪、分紅及晉升等結(jié)合；其調(diào)薪與分紅之上限分別為預(yù)算額之2倍、。其獎金制度有以下數(shù)種：（一）季績效獎金：以團隊為對象，并以每季營利達標(biāo)率為目標(biāo)。（二）季激勵金：以個人為發(fā)放對象，并授權(quán)各主管自行訂定目標(biāo)，％供各主管統(tǒng)籌運用。（三）月增產(chǎn)獎金：以每月產(chǎn)能為目標(biāo)，適用于團隊及個人，直接針對員工，依不同團隊之實際產(chǎn)能，發(fā)放不同數(shù)額之獎金。其中30％為固定發(fā)給，70％則考量個人績效發(fā)給。（四）年度股票分紅：由董事會核準(zhǔn)公司盈余8％分配給員工，個人分紅則視其考績、職級、年資及薪資而定。二、績效考核制度（一）績效考核二大元素―績效（What amp。 How）與趨勢（Trend）：績效系指員工全年度對公司之貢獻（What），及其達到績效目標(biāo)之過程及方法（How）；趨勢（Trend）則著重于個人潛能與發(fā)展性，強調(diào)個人成長、績效改進及能力提升及其對公司之貢獻。其原則為：（員工自我評核）：員工應(yīng)為自己績效表現(xiàn)負(fù)責(zé)任。，而非傳統(tǒng)由主管考核部屬之從屬關(guān)系，主管應(yīng)與部屬共同討論達到目標(biāo)之方法。：強調(diào)績效考核之溝通功能，而非傳統(tǒng)之由上而下之考核方式。持續(xù)考核、獎懲及時。：強調(diào)人才是最重要之資產(chǎn)，著重個人潛能與發(fā)展性。（二）績效考核之步驟：：員工自我評核→主管與員工溝通，完成員工績效檢討與評核→設(shè)定次年度目標(biāo)→訂定發(fā)展計畫以達成目標(biāo)。目標(biāo)設(shè)定（What）必須是詳細(xì)、精確、可量化、可達成、實際及具有時效性之目標(biāo)。核心能力（How）之要素則視職務(wù)性質(zhì)為主管或非主管而異，原則上工作熱忱、誠信、團隊精神、不斷創(chuàng)新與學(xué)習(xí)、工作知能等為核心要素。：績效考核并非年終總清算，而應(yīng)于年度中經(jīng)由持續(xù)地由主管與部屬進行績效討論，著重考績之發(fā)展性功能。（三）績效考核等第：績效標(biāo)準(zhǔn)（即等次）定義與分布原則如次：（Outstanding）（O），小于或等于10％。（Successful）（S），小于或等于85％。（Improvement Needed）（I）（Unacceptable）（U）其中「杰出的」與「稱職的」合計約95％；「有待改進的」與「不可接受的」二者合計不得少于5％。（四）「績效考核」三階段：員工自我評核、共同評核與主管評核。其中共同評核強調(diào)客戶導(dǎo)向、團隊合作。于年度開始時，由主管與部屬共同決定誰是共同評核者（包括內(nèi)部客戶與外部客戶，原則上共同評核者為二至三人），并由共同評核者決定其評核結(jié)果是否告知員工，至評核結(jié)果如何計算，則仍由主管決定（維持主管領(lǐng)導(dǎo)權(quán)）。（五）靈活績效考核結(jié)果運用：績效評估最重要在于確認(rèn)最好與最壞之團體，并據(jù)以建立升遷與資遣人員名單（注25）。（六）績效不良人員處理方式：一般而言，美國企業(yè)對考績低落之員工有一段查看時間（Probation Period），其作法通常是先給予警告（大概為一年時間），然后再查看約半年，如無改善，則予以資遣。但在臺灣，如臺積電則系考慮以不予加薪、不分紅、不發(fā)獎金等措施，對不杰出者予以懲罰（注26）。三、績效與升遷晉升則強調(diào)創(chuàng)新改造能力、個人道德與發(fā)展?jié)撃艿纫蛩?，與年資無絕對關(guān)系。臺積電張董事長認(rèn)為考績制度有一個良好之副產(chǎn)品，即是在確認(rèn)表現(xiàn)最好之前10％與最壞之5％員工之過程，可同時達到激勵與溝通效果。其中并需經(jīng)由溝通過程使同級或更高級之主管獲知考績結(jié)果，以便擬具調(diào)動人力數(shù)據(jù)庫，如升遷名單。并應(yīng)再就升遷名單中之前10％進一步排名（Rank order），以使得升遷名單更為清楚。而辦理升遷時，應(yīng)該將升遷條件事先公布；其甄選標(biāo)準(zhǔn)則是人選之理念與以往之工作表現(xiàn)（track record）；至層級較高職位之升遷，則先組成三至四人之小組（Committee）決定，以避免小團體政治靠私人關(guān)系獲得職位。四、績效與訓(xùn)練進修采「跨部門、組織評核」，著重跨組織學(xué)習(xí)與公平性，及特優(yōu)與待改進人員之發(fā)展。而張董事長認(rèn)為，「考績制度之重點在培育塑造。」而非僅是看過往之表現(xiàn)（注27）。而培育之主要工具，第一是主管與下屬之切磋；第二是下屬之自我學(xué)習(xí)；第三才是課程訓(xùn)練。因此，企業(yè)可經(jīng)由績效考核之過程來主動塑造、培育好人才。第五節(jié) 中國鋼鐵股份有限公司（簡稱中鋼）為落實中鋼公司慣有之企業(yè)、團隊、踏實、求新之精神，對于員工績效管理及考核，該公司訂有一套員工績效考核制度。其說明如下：一、績效薪酬制度中鋼公司待遇制度系以績效為度，其年度調(diào)薪須視公司營利情形而定，如公司核定下年度可調(diào)薪時，則個人調(diào)薪幅度依其等第而定，丙等以下不予調(diào)薪，調(diào)薪幅度高低差距約為2倍以上；又除每月營業(yè)有盈余實時發(fā)給之「超額產(chǎn)銷獎金」外，另以「激勵獎金」取代考績獎金，秉持「多賺多分，少賺少分」之原則，激勵員工創(chuàng)造更高盈余。至其績效待遇之種類，除了功績俸（功績加薪）外，還有按月支給之超額產(chǎn)銷獎金，以及建立在考核制度上之激勵獎金等二種：（一）產(chǎn)銷獎金：系為激勵員工增加生產(chǎn)、降低成本、增加營收、獲取利潤；以個人為發(fā)給對象，并以月為計算單位，當(dāng)月有盈余時，方得核發(fā)獎金。％。（二）激勵獎金：秉持「多賺多分，少賺少分」之原則，激勵員工創(chuàng)造更高之盈余；系以單位及個人為發(fā)給對象，并于年度累計有盈余時始發(fā)給。，實際分配結(jié)果由上一級主管核定?！競€人基本薪給」、「考績權(quán)數(shù)」及「單位可分配獎金數(shù)」計算得出，個人之考績權(quán)數(shù)則依考績等第而異。二、績效考核制度（一）員工績效考核制度之目的：透過系統(tǒng)化之績效管理方式，結(jié)合員工績效與組織目標(biāo)，以提高人力資源與組織效能。（二）績效目標(biāo)設(shè)定及績效過程管理：依據(jù)單位目標(biāo)及個人職責(zé)設(shè)定可衡量之績效目標(biāo)；主管須對受考核者進行工作觀察與記錄、溝通與教導(dǎo)、協(xié)助其解決困難、調(diào)整計畫或目標(biāo)及強化工作行為等管理行為。（三）評核作業(yè)方式：一年兩次，分為期中與期末考評。年度考核則以期中與期末考評分?jǐn)?shù)平均計算。主管并應(yīng)于考評前確實作好「晤談」程序，與受考核者共同設(shè)定工作重點及績效目標(biāo)；再由主管評定各考評項目之「重要性」（以「好重要」或「重要」來區(qū)分）、等級（分為杰出、良好、達要求、再加油、待改善五級）及整體表現(xiàn)之「考績分?jǐn)?shù)」及「評語」；各評核項目并無權(quán)重配分，考績分?jǐn)?shù)由主管參酌各考評項目之重要性及等級徑予評定，于計算機上輸入評核資料后，傳送上級主管線上核定。（四）考評內(nèi)容：包括工作產(chǎn)出成果、工作過程中投注之心力及行為表現(xiàn)、影響工作成效之個人特質(zhì)與能力、公司現(xiàn)階段所需核心職能；主要分為「工作執(zhí)行成果」及「職務(wù)績效分析」（評核項目依主管人員、專業(yè)人員、基層及新進人員而各異），首重品德操守及創(chuàng)新改造能力。（五）考評結(jié)果：等次區(qū)分為六級，分述如下：：九十分以上（不得超過總?cè)藬?shù)比例10％）。（一）：八十五分以上不滿九十分。（二）：八十分以上不滿八十五分。：七十分以上不滿八十分：六十分以上不滿七十分：六十分以下。（六）考評結(jié)果之應(yīng)用與回饋：考評結(jié)果作為薪給調(diào)整、獎金分配、異動晉升、人力發(fā)展、訓(xùn)練規(guī)劃等依據(jù)；年度調(diào)薪須視公司營利情形而定，如公司核定下年度可調(diào)薪時，則個人調(diào)薪幅度依其等第而定。另為使受考核者能明了主管對自己各項表現(xiàn)之期望、評價及應(yīng)改善方向，考評作業(yè)透明化，員工得于考評作業(yè)結(jié)束后在計算機上查詢個人考評結(jié)果?；仞來椖堪ǜ髟u核項目之「重要性」、「等級」及「考績等第」（不列出分?jǐn)?shù)），其余仍有其人事機密性，不予公開。（七）考績不佳人員之處理：，如連續(xù)二年考列乙等以下，或連續(xù)三年考列甲等（二）以下，即轉(zhuǎn)調(diào)非主管職位；轉(zhuǎn)調(diào)后職位核定職等較原職位核定職等為低者，予以降等。，遇最近一次年度調(diào)薪時，不予調(diào)薪；連續(xù)三年考列乙等以下者，予以降等（階），連續(xù)四年考列乙等以下者，予以逐年降調(diào)、降等（階）。、丁等者，主管應(yīng)予項目輔導(dǎo)協(xié)助改善，每三個月追蹤評估其改善情形。，考評分?jǐn)?shù)五十分以上不滿六十分者，予以降等（階）；考評分?jǐn)?shù)未滿五十分者，及連續(xù)兩年考列丁等者，予以資遣。三、績效與升遷績效考核結(jié)果除運用作為薪給調(diào)整、獎金分配外，并具體作為員工之異動晉升等依據(jù)。四、績效與訓(xùn)練進修中鋼公司訓(xùn)練進修作法為（注28）：（一）訓(xùn)練從業(yè)人員勝任其現(xiàn)職工作，并培育公司經(jīng)營發(fā)展所需要之人才，以確保公司之生存與發(fā)展。（二）人力資源處人力發(fā)展組負(fù)責(zé)推動并執(zhí)行教育訓(xùn)練。（三）有關(guān)各階層人員依照其所受訓(xùn)練及經(jīng)驗審定其資格。（四）訓(xùn)練紀(jì)錄由人力資源處人力發(fā)展組保存。其目標(biāo)系使員工發(fā)揮潛能，并重視訓(xùn)練與紀(jì)律。第六節(jié) 小結(jié)一、目標(biāo)管理導(dǎo)向與著重員工未來發(fā)展之績效考核制度民間企業(yè)組織之績效考核制度，業(yè)已從傳統(tǒng)之檢討員工缺失與薪資管理目的，轉(zhuǎn)變?yōu)槭虑耙?guī)劃與目標(biāo)管理，讓績效管理時時進行，并且是全員參與之組織任務(wù)。尤其是當(dāng)企業(yè)組織之經(jīng)營及策略目標(biāo)變遷時，對于員工績效考核之項目亦應(yīng)隨之改變。民間企業(yè)之績效管理制度之建構(gòu)，系始于企業(yè)經(jīng)營者訂定出企業(yè)全年度之營運目標(biāo)，隨之各部門再據(jù)以訂定部門年度目標(biāo)；一旦部門目標(biāo)確定后，部門主管即將部門目標(biāo)與員工之個人績效目標(biāo)連結(jié)，使員工之個人目標(biāo)與企業(yè)年度目標(biāo)之方向一致。而員工在訂定個人年度目標(biāo)時，須與主管討論預(yù)期未來環(huán)境之可能變化、目標(biāo)之合理性與可行性、資源配置、衡量績效之方法等，經(jīng)由此一由上而下之目標(biāo)設(shè)定過程，正足以突顯出企業(yè)之績效管理制度具有規(guī)劃性及前瞻未來之特色。 另以企業(yè)之績效管理制度系經(jīng)由一整年主管與員工之不斷互動、密切溝通之過程而產(chǎn)生，系著重對員工未來發(fā)展性之評量。此一過程自設(shè)定工作目標(biāo)及發(fā)展行動計畫開始，而在進行過程中，主管應(yīng)適時對部屬之工作表現(xiàn)予以回饋及提供適時之教導(dǎo)，同時也必須提供部屬工作所需之資源。二、考評結(jié)果采「常態(tài)分配」模式分配等第對于考核結(jié)果之排列、分布，多數(shù)民間企業(yè)都采取「常態(tài)分配」（Grading on a Curve）方式來區(qū)分等第，先將預(yù)先定好之比例將員工分配到不同之績效等級。此種作法雖可能使員工產(chǎn)生不滿情緒，但卻能避免主管怠于管理職責(zé)，以致將員工之分?jǐn)?shù)評得過高或過低，可視為是取得相對公平之一種作法。三、重視員工自我評價傳統(tǒng)之工作績效考核制度，多是在公司層級節(jié)制之權(quán)威下，由員工之直屬主管進行初核，再由上一級主管進行復(fù)核，常造成主管主觀印象決定員工考核等第之不公平現(xiàn)象。未來之績效考核發(fā)展趨勢則是采取多元評核之精神，績效考核之來源可分別為主管、部屬、同儕、客戶及員工本身等利益關(guān)系人，此種考核方式可提供部屬調(diào)整未來發(fā)展方向時之正確判斷。四、定期檢討與不定期回饋之評估諮商有關(guān)績效考核之實施時間，涉及兩個層面，一個是考核周期，亦即間隔一個月、三個月、半年或一年；另一個是考核之時點，又可區(qū)分為定期評估或非定期評估兩種。其中定期評估方式，對于組織管理較為簡易可行，而非定期評估之方式，則具有及時回饋員工工作表現(xiàn)之優(yōu)點。由于定期與不定期評估各有其優(yōu)點，因而管理學(xué)者一般建議應(yīng)根據(jù)員工工作之特性來選定評估周期；至于評估期間之長短，則應(yīng)視評估之目的而定。通常多數(shù)企業(yè)組織系采取每半年到一年一次之定期績效評估，再輔以平時之工作指導(dǎo)。 五、績效考核人員及受考核者之訓(xùn)練與學(xué)習(xí)企業(yè)組織之人力資源部門有責(zé)任讓每位主管均能熟悉績效管理之技巧，因此須安排有關(guān)訓(xùn)練及學(xué)習(xí)，其中包括績效管理制度之重點與精神、如何與員工進行溝通及協(xié)助員工訂定目標(biāo)等；另外亦教育員工個人責(zé)任，以使員工認(rèn)知績效第一個責(zé)任系員工本身，課程中亦讓員工學(xué)習(xí)如何與主管進行良性互動，以及建設(shè)性之溝通。六、考核項目彈性化企業(yè)組織考核員工之工作績效指針可區(qū)分為二個面向：目標(biāo)及行為層面，兼顧目標(biāo)達成之結(jié)果與過程，并據(jù)以作為員工訓(xùn)練發(fā)展之依據(jù)。其中在考核表之使用方面，企業(yè)組織之考核表通常區(qū)分為主管類及一般職員類兩種；在內(nèi)容方面則包括個人工作表現(xiàn)、人格特質(zhì)、專業(yè)能力、顧客導(dǎo)向及核心技能等。目標(biāo)之衡量項目包括個人與既定目標(biāo)之達標(biāo)率，而行為層面之衡量指針在于評估員工達成目標(biāo)之過程表現(xiàn)，并依此安排適當(dāng)之訓(xùn)練與發(fā)展計畫。七、靈活運用考核結(jié)果績效考核結(jié)果運用會影響評估方法之選擇，因此必須先確定績效考核之目的與功能，才能據(jù)以發(fā)展后續(xù)程序。而傳統(tǒng)之績效考核制度，通常是在年度總結(jié)時，整個企業(yè)運用同一套評量標(biāo)準(zhǔn)，每年由主管根據(jù)部屬過去一年之表現(xiàn)進行評核，而后再視公司營運業(yè)績表現(xiàn)，依考核結(jié)果決定調(diào)薪幅度。因此，績效考核制度只是輔助管理決策之進行，為企業(yè)人事、薪資制度之一部分。惟因企業(yè)處于激烈競爭之市場，為免遭到淘汰命運，紛紛進行內(nèi)部績效管理制度之改造，將績效評估視為目標(biāo)管理之一部分，賦予其征募、解雇、升遷、待遇調(diào)整與訓(xùn)練等多元性功能；亦即績效管理制度不僅是在追求組織之策略目標(biāo)，也應(yīng)扮演溝通、發(fā)展、獎懲等角色?？冃Оl(fā)展結(jié)果之運用，則從傳統(tǒng)之評估性目的（即評估員工過去一年工作表現(xiàn)，據(jù)以施以獎、懲，包括薪資調(diào)整、升遷、核發(fā)獎金、解雇等），轉(zhuǎn)變?yōu)榘l(fā)展性目的（即檢視未來生涯發(fā)展之可能），并據(jù)以安排訓(xùn)練及生涯規(guī)劃。強化績效考核結(jié)果之運用，其后續(xù)尚須輔助以與受考核者之面談、訂定目標(biāo)計畫等方法，并依據(jù)績效考核結(jié)果擬具職務(wù)升遷儲備人才庫，甚或建立高層主管遞補名單等?？冃Ч芾碇贫扔谝?guī)劃之初，即必須與企業(yè)之整體策略和經(jīng)營目標(biāo)相結(jié)合，以使績效管理制度不致淪為加薪之工具，而是整體經(jīng)營策略形成及執(zhí)行之制度。又目前部分企業(yè)之績效管理制度之設(shè)計均結(jié)合企業(yè)之經(jīng)營理念、愿景和文化，也將人才視為公司最珍貴之資產(chǎn)，強調(diào)尊重個人、信任員工，在此種企業(yè)價值觀下，目標(biāo)管理式之績效管理制度除可以達到企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)外，同時也能提供員工發(fā)揮長才之機會。因此，經(jīng)由清楚地設(shè)定目標(biāo)，再輔以教育訓(xùn)練及平時不斷之溝通，適時調(diào)整執(zhí)行方式，能使每位員工得以充分發(fā)展自我潛能，創(chuàng)造企業(yè)之最大利益。第四章 我國現(xiàn)行公務(wù)人力績效管理制度第一節(jié) 現(xiàn)況我國有關(guān)公務(wù)人力之績效管理制度，主要仍以