【正文】 同預期的目標相距甚遠，有的適得其返。這里有一個典型的例子。1985年，可口可樂公司犯了一個經典的營銷大錯誤，在九十年多年的成功經營之后 ，它將一慣的原則——“不要給‘可樂之母’找麻煩?！睏壷活櫋７艞壛嗽寂浞娇蓸?！取而代之的是更柔和的“新可樂”。起初，由于銷天蓋地的廣告與促銷，新可樂銷路不錯，但銷量很快下降，大眾的反應令人吃驚。每天可口可樂公司都會收到來自憤怒的消費者的成袋信件和達1500多個電話。一個叫做“舊可口可樂飲用者”的組織發(fā)起多種抗議活動，分發(fā)T恤衫并威協(xié)要進行集體起訴，除非可口可樂公司重新使用舊配方。許多營銷專家（預測“新可樂”將成為80年代的“愛澤爾LEDSEL”），（注：福特公司耗巨資生產的一種滯銷汽車）。僅僅三個月后，可口可樂公司重新提供舊可樂，并將舊可樂稱為“經典可樂”，與“新可樂”一起在貨架上銷售。公司稱“新可樂”仍作為其系列產品的“旗航艦”，但消費者并不這么認為，到了1985年底以“經典可樂”的銷售大大超過了“新可樂”，比例為2：1，公司迅速的反應使其避免了更大的災難。該公司增加了對“經典可樂”的宣傳，并將“新可樂”作為輔助性產品?！敖浀淇蓸贰敝匦鲁蔀楣镜闹饕放啤彩敲绹嬃项I先品牌子。“新可樂”成為公司的“進攻性品牌”——對手是“百事可樂”，廣告中明確比較了“新可樂”與“百事可樂”的味道區(qū)別，即使這樣，“新可樂”也只占據了2%的市場份額。在1990年初，公司重新包裝了“新可樂”，并將其作為一個延伸品牌，以“可樂II”的新名字重新推向市場?，F(xiàn)在，“經典可樂”占據了美國飲料市場的20%以上；而“可樂II”%。 為什么開始要引進“新可樂”？哪里出了問題？許多營銷學家和戰(zhàn)略研究家認為錯誤出在糟糕的營銷調研上。 在80年代早期，盡管可口可樂仍是軟料中的領先者，但其市場份額卻正慢慢地被“百事”占領。多年來，“百事”成功地發(fā)動了“百事挑戰(zhàn)”，一個系列電視口感測驗表明消費者更喜歡甜一點的百事可樂。到1988年初，盡管可口可樂仍在整體上占領先地位；但“百事”卻在超市銷售份額中領先了2%（聽起來似乎沒多少，但巨大的軟飲料市場的2%的零售額達10億美元?。┛煽诳蓸饭静坏貌徊扇⌒袆右宰柚故袌龇蓊~的流失，而解決之道看起來就是改變可口可樂的味道。 可口可樂公司開始了歷史上最大的新產的調查計劃。它花了兩年多時間和400萬美元來進行調查，以確定新配方。它進行了大約200000次口感測驗——僅最終配方就進行30000次。在無商標測驗中，60%以上的消費者認為新可口可樂比原來的好，50%的人認為新可樂比“百事”好，調查表明新可樂一定會贏，所以公司很自信地推出了這一產品。但結果都是什么？ 重新回顧一下，我們可以發(fā)現(xiàn)可口可樂公司將其營銷調查問題限定得太窄了。調查只表現(xiàn)于味道問題，而沒有考慮用新可樂取代舊可樂時消費者的感覺如何，它沒有考慮無形資產——可口可樂的名稱，歷史包裝文化遺產及產品形象。然而，對許多人來說，可口可樂與棒球，熱狗和蘋果派一起成為美國的習俗。她代表美國最根本的東西。對許多消費者來說，可口可樂的象征性意比它的口味更重要。如果調查范圍更廣一些，是就發(fā)現(xiàn)這些強烈情感的。 可口可樂公司的經理們在解釋調查結果和制定決策的判斷也出現(xiàn)了偏差。它們認為有60%的消費者嘉獎新可樂的味道就意味著產品將贏得市場，正如一個獲得60%選票的政治候選人一樣，但這一調查結果同樣也意味著40%的人仍然喜歡原來的配方。公司放棄舊可樂，傷害了一大批不愿做政變的舊可樂忠實的飲用者。公司更明智的做法是保留舊可樂。同時將新可樂，作為一個延伸品牌推出，正如它原來成功推出了“櫻桃可樂一樣”。 綜上所述，可口可樂公司的市場調研錯就錯在調查問題限定過窄，那么，究其根源，是調研性不夠準確！量的準確無作用可言。我們現(xiàn)在的一些市場調研機構或結果不能為企業(yè)的營銷提供科學、系統(tǒng)、嚴謹、準確的市場依據，一個根本的問題，就是他們還一直使用九十年代的定向與定量市場調研方法，用自己或企業(yè)想了解的某些市場狀況的量化指標解釋市場的趨勢。就象十歲的孩子教三歲的孩子怎能樣走路不會摔跤。這是有用的，但也是有限的。 美國著名硅谷市場學家李吉斯認為：在快速變化的產業(yè)市場，以統(tǒng)計學基礎的“定量分析”（根據已知事物的數(shù)量關系進行分析）方法，無法預測下一步將發(fā)生什么。公司決策者必須與顧客保持直接聯(lián)系，感性地認識市場，采用“定性分析”（根據事物的性質進行分析）方法，獲得“市場直覺”，形成正確的占領市場的策略。決策者必須跟蹤市場，不斷了解變化和發(fā)展的本性。以使隨時修正這種策略。 為什么？靠傳統(tǒng)作法，市場分得再細、計算得再精，操作手法再變，只能在市場競爭中短兵相接。就象現(xiàn)在，各種銷售手段使盡了，反而是越來越被動。有些人上門推銷被罵了出來。然后給自己打氣：“罵我就是給激勵”。每天上班挨罵，然后吼叫，通過吼叫把自卑感抹掉，把自尊心扶上去。人家說：“推銷與狗不得入內”我卻是“明知山有虎偏向虎山行”。這種精神值得贊嘆，但這種做法好比逆水行舟，只能在傳統(tǒng)上爭奪一小塊蛋糕。而今世界已進入了知識經濟時代，其特點是迅速的更新與變化，高科技、新概念引發(fā)了深層次的文化與觀念的嬗變。面對各種復雜的新問題，用傳統(tǒng)的定量調研方法無異于刻舟求劍，結果不是過境煙云，就是坐失良機。所以我們要做的市場調研，是在分析市場本質性的課題上，研究市場更深層的社會文化及消費群體的生活及意識形態(tài)，適度超前地去創(chuàng)造一個新市場，開辟別人還不曾涉及的營銷領域與變數(shù)，我們要做的是超越幫派有的市場平臺。 定量調研是一旦定立了調研方向，就靠實地抽樣來獲得量化信息，用以解釋所定向的初期，往往缺乏“研”。而定性調研是利用企業(yè)與調研公司所能利用現(xiàn)有資源,使調研從始至終都在“研”中進行，不斷的分析問題 本質，尋找事物發(fā)展的主要問題，不斷修正研究目標，把握表現(xiàn)問題的調研為主的營銷調研方法自1997年由世界著名營銷家菲利浦?科特勒和加里?阿姆斯特朗確立以來，受到了全世界營銷學界的廣泛關注和高度評價。 廣東花時廣告有限公司因一貫遵循以市場調研為導向的工作方針，所以始終關注著世界營銷調查界的最新理論和方向，并成為主要的探索實踐者。在很多情況下，企業(yè)決策需要的信息，可以經由現(xiàn)成的途徑獲取。企業(yè)內部和外部用于其它目的的資料，可以充分利用起來為市場調研服務。而對這些現(xiàn)成資料的搜索，整理和分析，就是調研的定性研究過程，一般說來，定性專項調研比實際抽樣調查所花費的開支和時間更少，而且能夠在較短的時間內獲得市場調研成果，相比之下，實地調查，因為涉及到方案設計，預算編制，活動組織，資料匯總，統(tǒng)計分析等，諸多方面的工作，不經過較長時間的動作是無法取得調研結果的，特別是對那些缺乏市場調研經驗的非專業(yè)人員，要通過實地調查獲得第一手信息資料，往往免不了付出數(shù)額巨大的開支。因此，較為可行的是進行定性調研，這樣失誤較小，也免去了巨額開支。 廣東花時廣告有限公司的市場調研一般分為三種調查目標定性： 探索性調查：目標 是收集初步信息以幫助確定要調查的總是和提出的假設。 描述性調查：目標 上對諸如某一產品的市場潛力或購買某產品的消費者的人口與態(tài)度等問題進行詳細表述。 因果性調查：目標 是檢驗假設的因果關系， 例如：一個產品要降價5%， 那么， 因此形成的消費率增加能抵的價格嗎？ 將調查問題與目標的表達指導整個過程。調查的監(jiān)督人員和調研人員將這一表 述做成書面材料，以確保共同的對市場的目的和預期結果看法一致。 這就是我們的一些見解與作法，相信常規(guī)的調查步驟一般的策劃調研公司都掌握，我公司也不例外，關鍵是我們能用科學系統(tǒng)的方法，保證了不會出原則性的偏差。 解決品牌與消費者溝通的障礙，挖掘行業(yè)文化，女性文化，市場的嬗變與信息的把握，建軍立自己企業(yè)特有的文化以及解決舊產品滯銷，新產品上市就得做好科學、系統(tǒng)、周密的定性與定量和市場調查，我們建議，貴公司長期品牌規(guī)劃的首先第一步，就是做也市場調查，這是一切銷售行為的基礎中的根本。 2000年4月28 后記：本案來自廣東花時廣告公司策劃部的朋友。日月東方那出來與大家分享，是希望在營銷策劃欄目里與各位朋友更真切的溝通！多多支持。 2004年2月19日 上海19 / 1