【導(dǎo)讀】案例2把所有“雞蛋”放在微波爐里????????案例6自我調(diào)整處變不驚???????案例9海星榮海成就“百年老店”的七個管理辯證法?案例16手機(jī)號碼任君選，滯銷數(shù)字成寶貝????案例19微軟：商界“終結(jié)者”?????????案例20通用電氣奇跡是如何誕生的???????案例23“IBM意味著最佳服務(wù)”????????自古以來，市場如戰(zhàn)場，市場競爭是你死我活的戰(zhàn)斗。企業(yè)經(jīng)營者應(yīng)深知，戰(zhàn)術(shù)是標(biāo)，戰(zhàn)略是本。企業(yè)采取適當(dāng)?shù)姆绞竭M(jìn)行促銷。本年度銷售收入的10％左右。之所以這樣做，K公司營銷人員認(rèn)為，其目的就是要。為公眾所認(rèn)可和接受?！爸变N制度”具有其它銷售制度不可替代的作用?！爸变N制度”直接面對用戶，使消費(fèi)者心理由無購買欲望轉(zhuǎn)向強(qiáng)購買欲望。二是了解同類產(chǎn)品市場信息，有利。于產(chǎn)品的更新?lián)Q代，開發(fā)新產(chǎn)品。費(fèi)者的心聲，有利于改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量。四是有利于樹立和提高企業(yè)形象。規(guī)定不同的銷售人員，不能跨越銷售區(qū)域范圍。首先，把桂、粵、閩、瓊、滇、湘、鄂等交通便利并對“膚陰潔”

　　

【正文】 1988 年，西安交大的計算機(jī)教師榮海下海經(jīng)商 ，他策劃運(yùn)作了“西安海星計算機(jī)控制與接口技術(shù)研究所”。兩年內(nèi)積累了 200 多萬元，不料一次從深圳出差回來后，等待他的就是當(dāng)時與他同時創(chuàng)業(yè)的三個人要分財產(chǎn)。他們的依據(jù)是榮海的一句話：“海星是大家的，人人都有份。”于是他們拿走了所有的錢，能變賣的東西全賣掉了?！坝浀媚菚r快要過年了，我?guī)е慌敢饬粝聛淼娜顺鋈コ燥?。席間，我淚流滿面，告訴他們： ‘ 好，你們留下，信任我，我一定不會辜負(fù)大家的期望，我們一定能闖出一片天地來 ’ ！” 32 經(jīng)歷了這場挫折之后， 1991 年，榮海費(fèi)盡周折拿到了康柏在西北市場的代理權(quán)，盡管對方的代理條件 很苛刻，但 6 個月后，海星卻以 1300 萬美元的銷售額使康柏刮目相看。幾年下來，海星的生意越做越大。 有了前期的資本積累，海星進(jìn)入到高速發(fā)展階段，產(chǎn)業(yè)規(guī)模迅速膨脹。榮海逐漸意識到：身體力行，不能完全振興一個團(tuán)隊。 1997 年，他毅然對海星進(jìn)行股份制改造，把員工自身利益同企業(yè)的命運(yùn)緊密結(jié)合了起來。在管理上，公司也從最初的命令管理、良心管理、感情留人轉(zhuǎn)變到制度管理、事業(yè)激勵、待遇留人、產(chǎn)權(quán)留人。 以后的榮海依舊信奉善的力量，以后的海星文化中也依舊有一股善良的力量。1998 年抗洪那年，海星公司的一個行政部部長在押車運(yùn)送 物資去支援前線的抗洪軍民時，不幸以身殉職。從那以后，海星公司的車隊經(jīng)過他遇難的地點(diǎn)時都會停下來，把帶來的一瓶酒、一條煙拿下去奠祭他，年年如此，從未間斷。榮海動情地說道：“我們這樣做，就是想告訴所有的員工，海星是一個大家庭，家庭里的每一個成員都是我們的兄弟姐妹，我們崇尚善良，崇尚正義，我們有著偉大的使命感和榮譽(yù)感。正是樹立起這樣一種企業(yè)文化，海星才得以走到今天?！? 但除了善良以外，榮海更聰明了，“現(xiàn)實使我擺正了自身的位置。企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展不僅要靠情感維系，更要建立起一套科學(xué)的管理制度，一群良莠不齊的 ‘ 善良者 ’ 無 法將企業(yè)帶向輝煌。”榮海這樣評價危機(jī)給他帶來的反思。 辯證三：制度與情感 現(xiàn)在，海星倡導(dǎo)一種“制度下的情感管理”?！爸袊荒芟裎鞣?，也不能像日本那樣搞所謂的終身制。終身制會養(yǎng)成惰性，況且中國又沒有日本的武士道精神。培養(yǎng)忠誠和武士道精神不是一個企業(yè)能做成的，所以中國的企業(yè)一定得在制度與情感之間尋求一個能夠互動的關(guān)系。不過制度仍然是前提，即 ‘ 制度下的情感管理 ’ 。這就要求老板要記住員工的生日，要經(jīng)常和他們溝通，甚至一起出去運(yùn)動等等。而西方的企業(yè)根本不在這上下功夫，他們不會和公司的人打球。而中 33 國的老板們必須把一部分 時間花在員工身上，因為我們的制度不能夠完全保障企業(yè)的運(yùn)行?！? 榮海認(rèn)為：情感管理和制度管理是管理的兩個方面。這是西方管理者多年摸索出來的。但為什么辦企業(yè)很長一段時間要靠感情？這也是中國企業(yè)脆弱的表現(xiàn)。留住人才是每個企業(yè)都希望的，但要留住人才，要么你給他一個很好的愿景；要么是即期支付，給他好的待遇；要么感情好，這三者必居其一，而不能只靠虛的東西。但當(dāng)你公司的實力不足以留住人才時，你就必須靠情感的溝通，但靠情感絕不是長久之計。真正強(qiáng)大的企業(yè)才能有一流的人才，只有擁有一流的人才企業(yè)才能真正強(qiáng)大，而制度管理則是強(qiáng)大 的必由之路。 在海星，如果是出于為公司考慮而出的問題，一般會處理得較輕。但如果是為了個人，哪怕是很小的事情，也會得到較重的處罰。就榮海的個人性格而論，他一般都是與人為善。他下不了狠心，所以公司大部分人認(rèn)為他心太軟，這也是作為商人的榮海的一個極大的弱點(diǎn)。所以海星現(xiàn)行的規(guī)章制度，盡量回避了他個人的性格弱點(diǎn)。這個制度讓作為老板的他盡可能地不接觸或直接面對人，并且在執(zhí)行上也有副手幫他打理。榮老板抓大事，拍板重大決策。 辯證四：理智與激情 生意人是需要有激情的。 榮海激情燃燒的歲月是 1990— 1997 年這段時間，那一 段時間，海星迅猛發(fā)展，所有海星員工甚至包括榮海本人都認(rèn)為自己無所不能，能夠感染很多人。“比如：我早上去了公司拿出了笤帚，所有的人都會跟著掃地。那陣子我發(fā)現(xiàn)自己每次講話都講得聲情并茂，其實在場的人也不是很多，就那么幾個人，但大家都是一副很感動的樣子，于是陶醉于這一片暈乎乎的氛圍當(dāng)中了?！? 但 1998 年，海星進(jìn)入了比較麻煩的階段。早期無節(jié)制的擴(kuò)張，積蓄的大量問題開始出現(xiàn)：表面上轟轟烈烈，可是一看財務(wù)報表發(fā)現(xiàn)漏洞很大，應(yīng)收賬款很多，窮了廟富了和尚。 34 此后，海星開始了全面調(diào)整。榮海也逐漸歸于理智。他發(fā)現(xiàn)一個健康的企 業(yè)不能陶醉于一個領(lǐng)導(dǎo)的個人魅力。老板的個人魅力在短期內(nèi)是管用的，但是當(dāng)公司發(fā)展到一定的規(guī)模，個人的東西起的作用就會越來越小。幾千人的公司，就算是你天天掃地，底下的人照樣會在游山玩水。此時你身體力行的影響只是在一個小范圍內(nèi)，一個企業(yè)必須制定一個完整的組織架構(gòu)，同時建立健全規(guī)章制度。 但是最近，榮海又在反?。核X得自己不如以前那么有激情了。平靜有時候是好事，有時候就不一定是好事。尤其是對做生意的人來說，平靜能讓你應(yīng)付很多困難，也會讓你失去很多機(jī)會。 【 思考提示 】 1． 如何看待海星企業(yè)的專業(yè)化與多元化的選擇？ 2． 請舉兩個專業(yè)化失敗的例子，并說明失敗的具體原因。 3．請舉兩個多元化成功的例子，并說明成功的具體原因。 案例 10 Q公司托管“型材公司” Q國際信托投資公司國內(nèi)金融部主管肖華正站在辦公室的窗前大口地吸著煙，煙霧重重地包圍著他，像是幫他集中精力思考著一個重大事件。肖華是個家長式的管理者，事無巨細(xì)都要親自過問，否則就放心不下。而近來事務(wù)又非常繁雜，搞得他都有點(diǎn)神經(jīng)衰弱了。同時一個資產(chǎn)托管的想法一直在他頭腦中跳動，使他在日常工作的間歇，依然保持著高度興奮的思維 —— 這時沒有煙草是不行的。 從二十層 的寫字間向外看，現(xiàn)代化的摩天大樓和簡易平房擁擠在同一街區(qū)，給人以極不協(xié)調(diào)的印象，就像中國工業(yè)企業(yè)參差不齊的經(jīng)營狀況一樣，它們有著天壤之別。但摩天大樓就那么孤零零幾座，而“小平房”卻難以計數(shù)。 Q公司有著充裕的資金，能不能通過金融資本的有效注入搞活一家企業(yè)．進(jìn)而帶動一片，成 35 為國有企業(yè)走出困境的一種有效策略呢 ? 項目的提出及背景 Q國際信托投資公司是一家非銀行金融機(jī)構(gòu)，國內(nèi)金融部主要從事股票一級市場的申購，但因為業(yè)務(wù)的單一，工作只是例行程序，這種狀態(tài)很難滿足手持經(jīng)濟(jì)學(xué)碩士文憑的肖華的職業(yè)熱情，他一直琢磨著 干點(diǎn)大事。肖華有一位好友在冰城電纜集團(tuán)電工型材公司做黨總支書記，他們曾對國有企業(yè)的困境問題進(jìn)行了長時間的探討。肖華得知型材公司有一套銅型材擠壓設(shè)備，自 1993年由日本引進(jìn)之后就從未正式生產(chǎn)過。原因是 199 1993年企業(yè)固定資產(chǎn)超速擴(kuò)張，使得其后的效益全面滑坡，再加上市場因素的變化，型材公司已無力經(jīng)營這套在目前仍未落伍的設(shè)備。肖華立刻把這一狀況同自己頭腦中醞釀已久的想法聯(lián)系了起來。 電工型材生產(chǎn)是電機(jī)企業(yè)的上游環(huán)節(jié)，而電機(jī)生產(chǎn)則為電站服務(wù)。“九五”計劃及 20xx年遠(yuǎn)景目標(biāo)綱要明確強(qiáng)調(diào)，未來一段時間 我國將大力加強(qiáng)能源基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，并且“三峽”、“二淮”、“小浪底”等一批大型電站正在緊張興建之中，大功率電機(jī)及輔助銅材需求長期保持相當(dāng)高的水平。顯而易見，電機(jī)及其配套企業(yè)正在進(jìn)入第二次青春期，歷史的大機(jī)遇就在眼前。但就型材公司來說，僅憑自身實力是很難把握住這個機(jī)會的。 肖華立刻想到： (一 )出資投入型材； (二 )引進(jìn)全新的經(jīng)營管理觀念，摒棄計劃經(jīng)濟(jì)條件下的一切陳規(guī)陋習(xí)； (三 )建立新的生產(chǎn)經(jīng)營組織； (四 )組建新的獨(dú)立的有限責(zé)任公司等一攬子措施對型材公司進(jìn)行資產(chǎn)托管。在機(jī)器設(shè)備等硬件方面型材還是有一定的競爭 力的，以上措施如果有效地實行，必將使型材效益有實質(zhì)性改觀。在肖華看來，冰城集團(tuán)及型材的由盛而衰，其根本原因是體制的落后。管理層級混亂、多頭領(lǐng)導(dǎo)、營銷策略古板、生產(chǎn)工藝設(shè)備布局不合理、生產(chǎn)過程浪費(fèi)嚴(yán)重等諸多弊端在市場經(jīng)濟(jì)實行以后給國有企業(yè)相當(dāng)沉重的打擊。引入新體制也就是給國有企業(yè)注入新的生命力。 大略的方案形成使肖華內(nèi)心深處非常興奮，他感到資產(chǎn)托管業(yè)務(wù)在中國將前途無量，因為它很可能成為股份化以外幫助國企走出困境的有效途徑。 36 型材公司狀況 型材公司原是冰城電纜廠的電工型材車間，企業(yè)改制后冰城電纜廠成為冰 城電纜集團(tuán)，型材車間則成為前者的一個獨(dú)立法人子公司。冰城電纜集團(tuán)是國家機(jī)械工業(yè)部大型骨干企業(yè)，成立于 1950年，是前蘇聯(lián)援建的 156項工程之一，曾為建國初期經(jīng)濟(jì)的恢復(fù)和發(fā)展做出重大貢獻(xiàn)。 199 1993年是企業(yè)最為輝煌的時期，7000人的企業(yè)分別創(chuàng)造產(chǎn)值 31500萬元和 37500萬元，出口創(chuàng)匯 450萬美元和 700萬美元，一度成為全省乃至全國的利稅大戶和創(chuàng)匯大戶。但在實行了市場經(jīng)濟(jì)以后，由于經(jīng)營管理人員的營銷觀念一時間難以轉(zhuǎn)變，計劃經(jīng)濟(jì)下國營企業(yè)居高臨下的優(yōu)越感仍貫穿于營銷的各個環(huán)節(jié)。產(chǎn)品質(zhì)量雖然保持在國家 標(biāo)準(zhǔn)之上，但服務(wù)意識卻相當(dāng)落后，結(jié)果使得該廠與客戶之間的關(guān)系日趨緊張。同時南方鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的崛起又起了推波助瀾的作用，他們以低廉的價格、周到的服務(wù)措施和靈活的營銷策略無聲無息地蠶食著國有企業(yè)的市場。特別是一些生產(chǎn)設(shè)施極其簡陋的小廠，不惜以違法手段假冒國有企業(yè)的品牌牟取暴利，致使銅材市場魚龍混雜，良莠不齊。但受益的是那些不法經(jīng)營者，國有企業(yè)卻遭受沉重打擊，既失去了銷量，又失去了市場。最為致命的是國內(nèi)市場對于銅材需求量的增長速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于銅材生產(chǎn)能力的膨脹，致使許多大型企業(yè)處于饑餓或半饑餓狀態(tài)，冰城集團(tuán)就是這類企業(yè) 中較慘的一員。型材公司是在冰城集團(tuán)不景氣的環(huán)境下自立門戶的，下設(shè)銅排車間和擠壓車間，擁有前面提及的成套擠壓設(shè)備，價值 2400萬元。它是以 10%的利息借入銀行技改貸款購入的，相應(yīng)的權(quán)利、義務(wù)是：集團(tuán)不負(fù)責(zé)后續(xù)資金的注入，由子公司自行解決，子公司按年交納設(shè)備借款利息及固定資產(chǎn)使用費(fèi)，盈利按一定比例上交集團(tuán)。在這種情況下，型材公司要走出困境相當(dāng)困難： 第一，型材生產(chǎn)的空心導(dǎo)線，集團(tuán)并未生產(chǎn)過，市場情況不了解，也就決定了市場開發(fā)的難度大。 第二，在生產(chǎn)此產(chǎn)品之前，除不具備經(jīng)營所需的流動資金外，還要支 付貸款利息及固定資產(chǎn)使用費(fèi)。兩項合計每年在 250萬元左右。因為擠壓機(jī)一直未生產(chǎn)，資產(chǎn)負(fù)債表上一直列在在建工程項下，一旦使用，就必須轉(zhuǎn)到固定資產(chǎn)項下，并 37 逐年計提折舊 —— 按規(guī)定，這筆折舊費(fèi)將不低于 150萬元。 為了使企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)起來，型材曾以設(shè)備做抵押向銀行貸款。但由于種種原因，貸款并未發(fā)揮作用，反而斷送了企業(yè)進(jìn)一步貸款的途徑。 型材現(xiàn)有的 1250噸銅材擠壓機(jī)組已驗收完畢，能擠制銅及銅合金管、棒、型材等多種規(guī)格產(chǎn)品，這套設(shè)備從未投入正常使用。同時車間另有一套銅排生產(chǎn)設(shè)備仍維持生產(chǎn)，前面談到的技改貸款 利息和固定資產(chǎn)使用費(fèi)都由這部分生產(chǎn)提供，但由于設(shè)備老化，日常性修理開支較大，能耗水平高，廢品率在 20％以上；并且由于工藝上的缺陷，銅排在高溫下成形，表面發(fā)生氧化，需要酸洗，發(fā)生相應(yīng)費(fèi)用使成本增加。擠壓機(jī)啟動以后，上述設(shè)備可以根據(jù)需要維持生產(chǎn)，也可以完全由擠壓機(jī)取代，但因擠壓機(jī)自動化程度較高，故在解決下崗職工就業(yè)問題上所起作用有限。 型材有自己獨(dú)立的經(jīng)營管理機(jī)構(gòu)，經(jīng)理老楊，今年 58歲，從技術(shù)工人按部就班升到車間主任；企業(yè)改制后又以其豐富的生產(chǎn)、技術(shù)、管理方面的經(jīng)驗不容置疑地成為子公司的經(jīng)理。但他的觀念仍停留在 計劃經(jīng)濟(jì)的狀態(tài)．更多地關(guān)心生產(chǎn)而忽略市場。就現(xiàn)在來說，他一直滿懷抱負(fù)地想把擠壓機(jī)開起來，但對于擠壓機(jī)生產(chǎn)的空心導(dǎo)線及主要型材的市場并不了解，只是想當(dāng)然地認(rèn)定，只要我們能生產(chǎn)出來，就肯定能賣出去，只是沒有啟動資金罷了。 1998年他任期屆滿，但他很想連任：在 1998年前的三年任期內(nèi)，型材的虧損額在逐漸減少，所以他覺得他有資格連任。另外，經(jīng)歷企業(yè)由盛而衰的老一輩管理者在市場大潮中落敗也很不甘心，他們確實希望在國有企業(yè)復(fù)興大業(yè)中有所作為。老于是型材的技術(shù)副經(jīng)理，在擠壓機(jī)引進(jìn)時他曾參與了整個過程，并接受過日本專家的培 訓(xùn)，在擠壓機(jī)技術(shù)性能方面以至整個型材公司里，他是高技術(shù)權(quán)威。但由于某種原因，老楊并沒有讓老于參與擠壓機(jī)項目的經(jīng)營，在那里負(fù)責(zé)的是前任總經(jīng)理助理小劉。小劉是某輕工學(xué)院畢業(yè)的大學(xué)生，也曾介入擠壓機(jī)項目的引進(jìn)過程，雖然已經(jīng)歷了四、五年的實際工作鍛煉，但仍未擺脫書生所獨(dú)有的那種自視清高。擠壓機(jī)引進(jìn)的第二年他被認(rèn)命為經(jīng)理助理，但因工作經(jīng)驗的缺乏，在處理具體問題時掌握不好分寸， 38 不是管得太多就是放得太多，使得人員調(diào)動及生產(chǎn)安排都有些混亂，最后被調(diào)回擠壓車間任車間主任，經(jīng)理助理空缺。供銷處長老李也應(yīng)該提一下，他在型材原是銷 售處長，對市場他是最了解的，和客戶的關(guān)系也最好。因為型材產(chǎn)銷萎縮，供應(yīng)部門就不那么重要了，所以供銷都?xì)w在老李旗下。最后要說的就是黨總支書記小程，他是由團(tuán)委書記升遷上來的，是以后市場調(diào)查型材方面的參與者。他和前面那些人一樣希望項目盡快達(dá)成并付諸實施。 市場信息 項目提出并達(dá)成初步共識后，肖華決定立即進(jìn)行市場調(diào)查，但老楊認(rèn)為這個順序搞錯了，應(yīng)該先投入一定的資金，使設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)起來，拿出產(chǎn)品，然后再走市場。經(jīng)過近半個月的磋商，這個問題仍未達(dá)成共識，直接的后果就是老楊拒絕向 Q公司提供其最主要客戶電機(jī)廠的情況。肖華并沒有 讓步，在市場情況沒有足夠的了解之前就進(jìn)行數(shù)百萬投資的風(fēng)險太大，絕對不可以接受。他在 Q公司工作近十年，從未因決策失誤給公司帶來任何損失，他的決策聲譽(yù)需要下一決策的豐厚回報加以強(qiáng)化，所