【正文】 以極不協(xié)調的印象，就像中國工業(yè)企業(yè)參差不齊的經(jīng)營狀況一樣，它們有著天壤之別。但摩天大樓就那么孤零零幾座，而“小平房”卻難以計數(shù)。Q公司有著充裕的資金，能不能通過金融資本的有效注入搞活一家企業(yè)．進而帶動一片，成為國有企業(yè)走出困境的一種有效策略呢?項目的提出及背景 Q國際信托投資公司是一家非銀行金融機構，國內金融部主要從事股票一級市場的申購，但因為業(yè)務的單一，工作只是例行程序，這種狀態(tài)很難滿足手持經(jīng)濟學碩士文憑的肖華的職業(yè)熱情，他一直琢磨著干點大事。肖華有一位好友在冰城電纜集團電工型材公司做黨總支書記，他們曾對國有企業(yè)的困境問題進行了長時間的探討。肖華得知型材公司有一套銅型材擠壓設備，自1993年由日本引進之后就從未正式生產(chǎn)過。原因是1991993年企業(yè)固定資產(chǎn)超速擴張，使得其后的效益全面滑坡，再加上市場因素的變化，型材公司已無力經(jīng)營這套在目前仍未落伍的設備。肖華立刻把這一狀況同自己頭腦中醞釀已久的想法聯(lián)系了起來。 電工型材生產(chǎn)是電機企業(yè)的上游環(huán)節(jié)，而電機生產(chǎn)則為電站服務?！熬盼濉庇媱澕?010年遠景目標綱要明確強調，未來一段時間我國將大力加強能源基礎設施建設，并且“三峽”、“二淮”、“小浪底”等一批大型電站正在緊張興建之中，大功率電機及輔助銅材需求長期保持相當高的水平。顯而易見，電機及其配套企業(yè)正在進入第二次青春期，歷史的大機遇就在眼前。但就型材公司來說，僅憑自身實力是很難把握住這個機會的。 肖華立刻想到：(一)出資投入型材；(二)引進全新的經(jīng)營管理觀念，摒棄計劃經(jīng)濟條件下的一切陳規(guī)陋習；(三)建立新的生產(chǎn)經(jīng)營組織；(四)組建新的獨立的有限責任公司等一攬子措施對型材公司進行資產(chǎn)托管。在機器設備等硬件方面型材還是有一定的競爭力的，以上措施如果有效地實行，必將使型材效益有實質性改觀。在肖華看來，冰城集團及型材的由盛而衰，其根本原因是體制的落后。管理層級混亂、多頭領導、營銷策略古板、生產(chǎn)工藝設備布局不合理、生產(chǎn)過程浪費嚴重等諸多弊端在市場經(jīng)濟實行以后給國有企業(yè)相當沉重的打擊。引入新體制也就是給國有企業(yè)注入新的生命力。大略的方案形成使肖華內心深處非常興奮，他感到資產(chǎn)托管業(yè)務在中國將前途無量，因為它很可能成為股份化以外幫助國企走出困境的有效途徑。型材公司狀況 型材公司原是冰城電纜廠的電工型材車間，企業(yè)改制后冰城電纜廠成為冰城電纜集團，型材車間則成為前者的一個獨立法人子公司。冰城電纜集團是國家機械工業(yè)部大型骨干企業(yè)，成立于1950年，是前蘇聯(lián)援建的156項工程之一，曾為建國初期經(jīng)濟的恢復和發(fā)展做出重大貢獻。1991993年是企業(yè)最為輝煌的時期，7000人的企業(yè)分別創(chuàng)造產(chǎn)值31500萬元和37500萬元，出口創(chuàng)匯450萬美元和700萬美元，一度成為全省乃至全國的利稅大戶和創(chuàng)匯大戶。但在實行了市場經(jīng)濟以后，由于經(jīng)營管理人員的營銷觀念一時間難以轉變，計劃經(jīng)濟下國營企業(yè)居高臨下的優(yōu)越感仍貫穿于營銷的各個環(huán)節(jié)。產(chǎn)品質量雖然保持在國家標準之上，但服務意識卻相當落后，結果使得該廠與客戶之間的關系日趨緊張。同時南方鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的崛起又起了推波助瀾的作用，他們以低廉的價格、周到的服務措施和靈活的營銷策略無聲無息地蠶食著國有企業(yè)的市場。特別是一些生產(chǎn)設施極其簡陋的小廠，不惜以違法手段假冒國有企業(yè)的品牌牟取暴利，致使銅材市場魚龍混雜，良莠不齊。但受益的是那些不法經(jīng)營者，國有企業(yè)卻遭受沉重打擊，既失去了銷量，又失去了市場。最為致命的是國內市場對于銅材需求量的增長速度遠遠落后于銅材生產(chǎn)能力的膨脹，致使許多大型企業(yè)處于饑餓或半饑餓狀態(tài)，冰城集團就是這類企業(yè)中較慘的一員。型材公司是在冰城集團不景氣的環(huán)境下自立門戶的，下設銅排車間和擠壓車間，擁有前面提及的成套擠壓設備，價值2400萬元。它是以10%的利息借入銀行技改貸款購入的，相應的權利、義務是：集團不負責后續(xù)資金的注入，由子公司自行解決，子公司按年交納設備借款利息及固定資產(chǎn)使用費，盈利按一定比例上交集團。在這種情況下，型材公司要走出困境相當困難： 第一，型材生產(chǎn)的空心導線，集團并未生產(chǎn)過，市場情況不了解，也就決定了市場開發(fā)的難度大。 第二，在生產(chǎn)此產(chǎn)品之前，除不具備經(jīng)營所需的流動資金外，還要支付貸款利息及固定資產(chǎn)使用費。兩項合計每年在250萬元左右。因為擠壓機一直未生產(chǎn)，資產(chǎn)負債表上一直列在在建工程項下，一旦使用，就必須轉到固定資產(chǎn)項下，并逐年計提折舊——按規(guī)定，這筆折舊費將不低于150萬元。 為了使企業(yè)運轉起來，型材曾以設備做抵押向銀行貸款。但由于種種原因，貸款并未發(fā)揮作用，反而斷送了企業(yè)進一步貸款的途徑。 型材現(xiàn)有的1250噸銅材擠壓機組已驗收完畢，能擠制銅及銅合金管、棒、型材等多種規(guī)格產(chǎn)品，這套設備從未投入正常使用。同時車間另有一套銅排生產(chǎn)設備仍維持生產(chǎn)，前面談到的技改貸款利息和固定資產(chǎn)使用費都由這部分生產(chǎn)提供，但由于設備老化，日常性修理開支較大，能耗水平高，廢品率在20％以上；并且由于工藝上的缺陷，銅排在高溫下成形，表面發(fā)生氧化，需要酸洗，發(fā)生相應費用使成本增加。擠壓機啟動以后，上述設備可以根據(jù)需要維持生產(chǎn)，也可以完全由擠壓機取代，但因擠壓機自動化程度較高，故在解決下崗職工就業(yè)問題上所起作用有限。型材有自己獨立的經(jīng)營管理機構，經(jīng)理老楊，今年58歲，從技術工人按部就班升到車間主任；企業(yè)改制后又以其豐富的生產(chǎn)、技術、管理方面的經(jīng)驗不容置疑地成為子公司的經(jīng)理。但他的觀念仍停留在計劃經(jīng)濟的狀態(tài)．更多地關心生產(chǎn)而忽略市場。就現(xiàn)在來說，他一直滿懷抱負地想把擠壓機開起來，但對于擠壓機生產(chǎn)的空心導線及主要型材的市場并不了解，只是想當然地認定，只要我們能生產(chǎn)出來，就肯定能賣出去，只是沒有啟動資金罷了。1998年他任期屆滿，但他很想連任：在1998年前的三年任期內，型材的虧損額在逐漸減少，所以他覺得他有資格連任。另外，經(jīng)歷企業(yè)由盛而衰的老一輩管理者在市場大潮中落敗也很不甘心，他們確實希望在國有企業(yè)復興大業(yè)中有所作為。老于是型材的技術副經(jīng)理，在擠壓機引進時他曾參與了整個過程，并接受過日本專家的培訓，在擠壓機技術性能方面以至整個型材公司里，他是高技術權威。但由于某種原因，老楊并沒有讓老于參與擠壓機項目的經(jīng)營，在那里負責的是前任總經(jīng)理助理小劉。小劉是某輕工學院畢業(yè)的大學生，也曾介入擠壓機項目的引進過程，雖然已經(jīng)歷了四、五年的實際工作鍛煉，但仍未擺脫書生所獨有的那種自視清高。擠壓機引進的第二年他被認命為經(jīng)理助理，但因工作經(jīng)驗的缺乏，在處理具體問題時掌握不好分寸，不是管得太多就是放得太多，使得人員調動及生產(chǎn)安排都有些混亂，最后被調回擠壓車間任車間主任，經(jīng)理助理空缺。供銷處長老李也應該提一下，他在型材原是銷售處長，對市場他是最了解的，和客戶的關系也最好。因為型材產(chǎn)銷萎縮，供應部門就不那么重要了，所以供銷都歸在老李旗下。最后要說的就是黨總支書記小程，他是由團委書記升遷上來的，是以后市場調查型材方面的參與者。他和前面那些人一樣希望項目盡快達成并付諸實施。市場信息項目提出并達成初步共識后，肖華決定立即進行市場調查，但老楊認為這個順序搞錯了，應該先投入一定的資金，使設備運轉起來，拿出產(chǎn)品，然后再走市場。經(jīng)過近半個月的磋商，這個問題仍未達成共識，直接的后果就是老楊拒絕向Q公司提供其最主要客戶電機廠的情況。肖華并沒有讓步，在市場情況沒有足夠的了解之前就進行數(shù)百萬投資的風險太大，絕對不可以接受。他在Q公司工作近十年，從未因決策失誤給公司帶來任何損失，他的決策聲譽需要下一決策的豐厚回報加以強化，所以他率領小程和從某高校請來的經(jīng)濟分析方面的年輕教師投入了市場調查。 據(jù)調查，當前我國經(jīng)濟發(fā)展對電力的需要越來越大，—。今后平均年需增加容量為1000—1200萬千瓦。根據(jù)有關資料介紹，每增l萬千瓦發(fā)電設備，因此隨著電力的迅速增大，電工用銅材的需要量也將逐年增加。另外，我國鐵路建設正朝著高速電氣化方面發(fā)展，型材公司生產(chǎn)的鐵路電力化機系牽引電機，用含銀梯排生產(chǎn)難度大，技術含量高，占有穩(wěn)固的市場且需求量有上升態(tài)勢。根據(jù)國內幾家主要廠商的資料統(tǒng)計：“八五”期間年需要銅型材及空心導線58500噸以上；僅Q公司一地區(qū)每年需求量就達3000噸以上；“九五”期間用量呈穩(wěn)中上升態(tài)勢。 冰城是國內重要的老工業(yè)基地，有許多大型的廠礦企業(yè)，但銅材的相關產(chǎn)業(yè)因其專業(yè)性強，可供調查的企業(yè)在數(shù)量上并不多，好在規(guī)模都比較大。第一家就是汽輪機廠，該廠是我國生產(chǎn)汽輪機組的主要廠商之一，經(jīng)濟效益相當不錯。它對銅材的需求主要用于冷凝管，一般年需2000噸左右，高峰時曾達到2600噸。但由于市場競爭加劇，1998年預計只有600～1000噸的需求量。從技術要求來看，冷凝管與一般的空心導線不同，它的耐壓、耐腐蝕性要求高。而從型材來講，它所生產(chǎn)的主要是紫銅導電材料，在冷凝管生產(chǎn)工藝方面并不熟悉，況且為汽輪機廠供貨的是當前國內競爭能力最強的幾家專業(yè)化大廠，爭取這塊市場無論是從技術上還是從經(jīng)營上來說都有較大難度。 按照型材所掌握的信息，空調機廠和廚房設備廠都有較大的銅管需求量，但調查人員走訪時發(fā)現(xiàn)，兩廠生產(chǎn)用銅管已經(jīng)換成不銹鋼管了。其他幾家廠商也未給調查小組有價值的信息。這樣，通過調查肖華對于國內市場總容量以及本市的銅材市場除電機廠外，都有了一個大概的了解。談判從項目的提出開始，談判一直在嚴肅而謹慎地進行。肖華和老楊的第一次接觸是在Q公司進行的。當時老楊抱著極大的熱情，甚至承諾只要把型材搞起來，任何合作形式都可以接受。而正式的接觸則是肖華帶著他的助手到型材經(jīng)理室了解此前正式索取的資產(chǎn)狀況資料，但廠方卻以資料不全、有待處理為由拒絕提供。老楊、擠壓車間的小劉、小程以及車間技術骨干老韓當場進行了生產(chǎn)費用的粗算，但這種經(jīng)驗式的估算很難作為決策依據(jù)。此后，老楊一直在各地走訪客戶，負責與肖華接觸的是小程和小劉。經(jīng)過市場調查及初步的財務分析，肖華仍然拿不準該以怎樣的方式合作，而且市場狀況也不樂觀。這時，老楊已經(jīng)回到廠里，此間他去北京參加了英國某公司的投標會，到永繼電機廠催款，都還沒有結果；但他卻從鐵路局帶回了200噸銅，準備進行銅排生產(chǎn)，性質是來料加工，這一業(yè)務的達成似乎給老楊鼓了勁。他找到肖華，提出擠壓車間的成套設備Q公司可以無償使用，利潤不分成，只要Q公司能為型材提供2000萬貸款支持他的銅排生產(chǎn)。肖華果斷地拒絕了這一提案，因為(一)型材的資產(chǎn)已經(jīng)全部抵押出去，一旦經(jīng)營失誤則2000萬貸款即成壞賬。(二)即使無風險，2000萬貸款的年利息10％左右，相對于金融資本正常的增值速度，機會成本太高。(三)擠壓車間正常運轉所需流動資金在500萬左右，兩項合一的投資規(guī)模過大，不是國內金融部作為一個部門所能承擔得起的。肖華在拒絕此項提議的同時，向老楊說明了擠壓車間生產(chǎn)的空心導線的市場不樂觀，若電機廠的情況不了解，很難在近期做出合作的決定。相反，合作達成，老楊將無需置疑地成為新公司的經(jīng)營管理核心，同時享受原公司及新公司的應得權益。這時老楊的觀點發(fā)生了變化，開始考慮提供電機廠的情況。一個星期以后，老楊安排李處長帶肖華去走訪電機廠。李處長果然與電機廠供應部門很熟，得知該廠每年大約有4000萬元的需求量。其中80％以上是銅排，其余為空心導線，／噸上下，一年加工量200噸左右，生產(chǎn)負荷嚴重不足，必然導致成本居高不下，肖華開始猶豫。從當?shù)厥袌鰜砜赐泄軉为毜臄D壓機生產(chǎn)線加工銅排比現(xiàn)在的銅排車間效益高得多，如果拿下這塊銅排市場，其利潤將相當可觀，是不是可以考慮將整個型材分廠整體托管?在最后的一次會面中，肖華將這一想法委婉地提出，老楊立即做出積極的反映，并表示在新的企業(yè)體制下運轉整個分廠有1500萬元即可。 這種回應顯然早已經(jīng)過深思熟慮，但1500萬這個數(shù)比肖華預計投入的要大過3倍。 新一周的工作開始了，肖華要向公司領導做年終述職。他又站在辦公室窗前，吸著香煙，投入地思考著：在新一年的工作計劃中，要不要列示這個項目?要把它放在什么樣的位置?要訂立什么樣的合同?【思考提示】1．金融企業(yè)參與工業(yè)企業(yè)經(jīng)營有哪些限制條件？2．型材公司的主要問題是什么?3．如果你是肖華，在作出托管決策時，你將如何評價市場機遇與托管后的經(jīng)營風險這兩者的“權重”?三、人力資源管理能力案例 11 美、日企業(yè)的人事管理創(chuàng)立企業(yè)文化，增加競爭優(yōu)勢要建立一個完整系統(tǒng)的人事制度，首先必須建立一個獨特的有風格的企業(yè)文化。美、日企業(yè)的經(jīng)驗說明，優(yōu)秀的企業(yè)文化或企業(yè)精神是企業(yè)建立成功的人事制度的重要條件。注重企業(yè)經(jīng)營管理方面的人文因素，是企業(yè)競爭力的基礎。企業(yè)文化實際上推動著美國、日本企業(yè)追求實現(xiàn)以人為本的經(jīng)營方針，使企業(yè)具有強大的凝聚力、旺盛的競爭力及持續(xù)的活力與斗志。美國日本企業(yè)的獨特的企業(yè)文化，對成功地挖掘人才、培訓人才、提拔人才、發(fā)揮人的積極上進的作用，遠遠超過了它商業(yè)因素的作用。甚至于“沒有文化就沒有企業(yè)”。所謂企業(yè)文化，是指企業(yè)的經(jīng)營理念、價值系統(tǒng)、哲學思想、文化傳統(tǒng)和工作作風。它的具體表現(xiàn)是企業(yè)全體成員的整體精神、道德準則、價值標準及管理方式的規(guī)范。美日企業(yè)所追求的文化包括了以下精神：追求卓越精神、不屈不撓競爭精神、英雄主義精神、精誠效忠精神、勤奮進取精神、人文主義精神、技術第一精神、善于克制精神、注意聲譽精神、團結和諧精神、團隊智慧精神、質量第一精神、顧客第一精神等等。美國日本成功的企業(yè)通常具有成功的企業(yè)文化。通用電氣公司、國際商用電器公司、微軟公司、豐田汽車公司、摩托羅拉公司等等的成功，與建立獨特的企業(yè)文化是絕對分不開的，讓我們來看：通用電汽公司（GE）——美國綜合性的大型跨國企業(yè)集團，具有250個不同的產(chǎn)品部門，900多億美元的資產(chǎn)。公司總裁杰克韋爾奇是GE公司企業(yè)文化的塑造者、設計師，是激勵員工上進的管理大師。他關心的是“如何去預期變化，如何去應付變化，如何去改變在許多領域里成績優(yōu)良的GE結構。” GE公司企業(yè)文化的特征是：強調變化。公司上層經(jīng)營管理者相信員工的創(chuàng)造力量；鼓勵支持小組組織形式并對員工進行360度的工作講評；公司還提供給員工各種機會從事創(chuàng)新活動；千方百計地從事員工培訓和基礎調研工作，鼓勵員工學習新技術，每年培訓經(jīng)費高達8億美元；追求超高質量的產(chǎn)品，在10000個產(chǎn)品中。日本松下電器——戰(zhàn)后日本企業(yè)中家喻戶曉的佼佼者。其成功的重要因素之一就是公司員工繼承了松下創(chuàng)始人、日本經(jīng)營傳奇人物