【正文】 點評： 在贏家三星的身上，我們至少可以學(xué)習(xí)到三點： 執(zhí)行速度比別人快一點，用來搶占市場的制高點； 三星著名的“生魚片”理論，傳遞著一個非常重要的觀念：如果能夠在產(chǎn)品研發(fā)的速度、市場沖擊的速度上比別人更快一點的話，就可以搶占市場的制高點，對競爭對手形成壓倒性優(yōu)勢。也就是我們平時經(jīng)常說的：一招鮮（先），吃遍天； 執(zhí)行技術(shù)比別人好一點，用來搶占市場的創(chuàng)新點； 三星很早就認識到：抄襲和模仿是沒有前途的，永遠只能獲得非常微薄的附加加工利潤。為了改變客戶眼中“韓國產(chǎn)品主要取勝在外觀以及功能設(shè)計上，而在主要以及核心的技術(shù)范圍，則相對落后”的印象，三星在自主技術(shù)研發(fā)上投入了大量資源，源源不斷地研發(fā)出新的技術(shù)和新的產(chǎn)品，為市場營銷提供源源不斷的動力，始終占據(jù)著市場創(chuàng)新點，當然也意味著公司可以獲取自主知識產(chǎn)權(quán)帶來的豐厚利潤； 執(zhí)行人才比別人多一點，用來搶占市場的優(yōu)勢點。三星注重吸納“天才”，善用“個性”人才，敢用奇才、怪才，可以說，在三星公司，只要使用得當，人人都是人才。特別是那些在很多領(lǐng)導(dǎo)者眼中不堪大用的“個性人才”、“奇才怪才”，三星也給予了他們相當?shù)陌l(fā)揮機會。這樣做為三星成梯隊地建設(shè)人才團隊、吸納大量人才提供了強大的動力，當然，也為三星戰(zhàn)勝競爭對手、形成市場優(yōu)勢奠定了堅實的基礎(chǔ)。三星董事長李健熙的經(jīng)營管理之道 摘要三星電子不僅是韓國公認的銷售額和凈利潤第一的企業(yè)，而且在國際上的地位也持續(xù)升溫，成為全球矚目的對象。三星能有今天是與工程師出身的董事長李健熙分不開的 三星電子不僅是韓國公認的銷售額和凈利潤第一的企業(yè)，而且在國際上的地位也持續(xù)升溫，成為全球矚目的對象。三星能有今天是與工程師出身的董事長李健熙分不開的。以下是李健熙自認為成功的經(jīng)營管理之道。 根植技術(shù)經(jīng)營三星董事長李健熙曾說：“三星能有今天，我想是因為有技術(shù)作為后盾。雖然今天我們和世界一流企業(yè)之間都共同開發(fā)技術(shù)也共同行銷，但是在早期別說是技術(shù)指導(dǎo)，就連花錢買技術(shù)都很不容易。再加上當時的韓國經(jīng)營者總認為技術(shù)工作者只是工匠，并不怎幺放在眼里，我只好站出來，就像對待客戶一樣，誠懇地向日本或美國的技術(shù)工作者一點一點地請教。幸好，我從小就對新事物充滿好奇喜歡追根究底，所以一直很期待聽到新的技術(shù)、好的技術(shù)。只要一有空，就會到先進的國家學(xué)習(xí)，向技術(shù)人員請教，再傳授給我們的技術(shù)人員?！备布夹g(shù)經(jīng)營不僅是他一貫提倡的，也是他自任董事長以來堅持這樣做的。他認為，作為經(jīng)營者光重視技術(shù)是不夠的，還要重視“根植技術(shù)經(jīng)營”理念的實際操作。也就是說，技術(shù)人員不僅要精通技術(shù)，還要了解經(jīng)營，這樣才能根植技術(shù)經(jīng)營的理念。正因為這樣，三星公司在歷經(jīng)十多年之后，上至經(jīng)營者下至現(xiàn)場員工才總算了解技術(shù)的重要，進而自動自發(fā)地努力研究開發(fā)，似乎也擁有了可以追趕一流水準的技術(shù)能力。經(jīng)營的好壞關(guān)鍵在用人李健熙自上任之初就不斷地在思考：５到１０年后要靠什幺發(fā)展，為迎接未來需要及早做好哪些準備？因為未來最需要的就是人和技術(shù)，三星要想快速地走向世界，就要想方設(shè)法從研究開發(fā)到行銷等各個領(lǐng)域，極力延攬不分國籍和領(lǐng)域的優(yōu)秀人才，這樣才能開發(fā)出真正尖端的技術(shù)，領(lǐng)先世界潮流。李健熙認為，作為一個大公司的首席執(zhí)行官，在必備素質(zhì)上至少要有“知、行、用、訓(xùn)、評”５項特質(zhì)。知，要相當了解自己工作的“業(yè)”的概念、基礎(chǔ)技術(shù)、必要的人才與事業(yè)的核心力量；行，不止于知，對于自己所知率先示范，不斷地付諸行動；用，要懂得把工作分派給下屬；訓(xùn)，要懂得如何指導(dǎo)下屬；評，要懂得如何正確地評斷最后的成果。在用人策略上他引用了中國的一句俗語：“疑人勿用，用人勿疑”。如果你無法信任這個人的話，就不要將重任交付給他；一旦決定用這個人，就要信任他，全權(quán)交給他。李健熙曾自信地說：“三星的首席執(zhí)行官的能力或資質(zhì)，比任何先進企業(yè)的首席執(zhí)行官還要優(yōu)秀。所以我只管提出未來策略方向等經(jīng)營的大方向，至于一般經(jīng)營，各公司具備專業(yè)能力的總經(jīng)理會自動自發(fā)地完成。一個董事長分內(nèi)要做的事，不就是從背后給予他們支持，讓他們擁有責任與權(quán)限來實現(xiàn)經(jīng)營理念的嗎？”分配的差異性 三星公司在經(jīng)歷金融危機之后，公司的觀念也發(fā)生了很大的變化。以前曾出現(xiàn)的“有福同享，有難同當”被認為是理所當然的，現(xiàn)在多做事的人，會做事的人，得到了更多的獎勵，這似乎已經(jīng)變得很普遍，也已被大家所認同。三星剛開始推動年薪制的時候，也有一些反映，不過很快就為大家所接受，而且產(chǎn)生了刺激作用。另外，在公司實行兩年的成果分配制度，剛開始的情況也一樣，有人會覺得在同一家公司里，為什幺誰要多拿一些，誰要少拿一些。但是從２００１年開始，氣氛完全不一樣了，大家無不雄心壯志地想著“這次輪到我們要努力成為第一”。這種制度對三星同仁的工作動機與自我啟發(fā)有所幫助，也能提高企業(yè)或個人的競爭力。把企業(yè)當作自己的身體來看待李健熙的驚人之處還在于他學(xué)會了將企業(yè)當作自己的身體來看待。他說：“每次作結(jié)構(gòu)調(diào)整的時候，就像從自己的身上把肉挖掉，非常痛苦。盡管如此，為了應(yīng)對時時刻刻都在變化的外部環(huán)境，提高競爭力，不得不繼續(xù)調(diào)整組織。過去，同仁對公司盲目忠心，公司也回報一個終身雇用的保障，是很平常的。但現(xiàn)在，這樣的公司無法發(fā)展，同仁也不愿意做這樣的事。每個人各自盡全力得到自己所該得的，公司則創(chuàng)造一個可以讓同仁充分發(fā)揮各自能力的工作環(huán)境，這樣雙贏的關(guān)系才能相互促進和提高?！秉c評： 看到三星今天的成功，誰會想到，就在上個世紀九十年代中后期，韓國正受到金融危機重創(chuàng)的時候，三星電子也曾經(jīng)瀕臨破產(chǎn)的邊緣？為什幺短短的十來年時間，三星可以取得如此令人矚目的成就呢？ 不管是“技術(shù)領(lǐng)先”也好，不管是“民族凝聚力”也罷，背后都是一個大寫的“人”字，正是因為有著一支能打硬仗的人才隊伍，三星才有了成功的基礎(chǔ)。然而，在市場實踐中，我們同樣也有很多企業(yè)在奢談“以人為本”啊，為什幺卻無法像三星一樣成功呢？ 正如我們在案例中看到的一樣，三星公司在用人上不僅僅是“以人為本”那幺簡單，而是有一套特色鮮明的舉措：首先，是強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)必須是“知、行、用、訓(xùn)、評”５項特質(zhì)的集合體。領(lǐng)導(dǎo)必能光指手畫腳發(fā)號施令，還應(yīng)該“有知識、懂專業(yè)、善執(zhí)行、會教導(dǎo)、能公正地評估別人”的集合體。也就是說，他不僅要“知”，還要“令”，更應(yīng)善于“行”——善于執(zhí)行；其次，強調(diào)“用人不疑，疑人不用”原則，和我們很多人經(jīng)常強調(diào)的“用人要疑、疑人要用”很不同。這一原則使得管理者與執(zhí)行者都能將主要的時間和精力放在如何把事情做好上面來，而不至于由于疑神疑鬼揣度猜忌浪費大家的時間。當大家都能集中精力把事情做好的時候，凝聚力向心力以及追求更高績效的意愿就出現(xiàn)了——愿于執(zhí)行；再其次，推行差異化的分配制度。這種制度對三星同仁的工作動機與自我啟發(fā)有所幫助，也能提高企業(yè)或個人的競爭力，更能調(diào)動大家的積極性，鼓勵起大家“努力成為第一”的雄心壯志——敢于執(zhí)行；最后，把企業(yè)看成自己的身體，及時調(diào)整和清除不健康的肌體。盡管這樣很痛苦，但是，這樣可以始終保持資源的配置和使用處于優(yōu)化的狀態(tài)。也就是說，每個人各自盡全力得到自己所該得的，公司則創(chuàng)造一個可以讓同仁充分發(fā)揮各自能力的工作環(huán)境，這樣雙贏的關(guān)系才能相互促進和提高——精于執(zhí)行。 有了“善于執(zhí)行、愿于執(zhí)行、敢于執(zhí)行、精于執(zhí)行”，三星的成功，自然有了堅實的基礎(chǔ)。營銷執(zhí)行：百事可樂制勝的利器 摘要百事可樂公司創(chuàng)始于1898年，是世界上最成功的消費品公司之一。時至今日，百事可樂也已成為了讓消費者熟悉、關(guān)注并熱衷的品牌。它在市場上取得的那些令人矚目的業(yè)績，不僅依賴于其品牌運作與傳播策略的系統(tǒng)性、規(guī)范性和有效性，最主要的還是取決于公司依靠執(zhí)行牢牢地掌控零售終端所產(chǎn)生的巨大成果。 百事可樂公司創(chuàng)始于1898年，是世界上最成功的消費品公司之一。時至今日，百事可樂也已成為了讓消費者熟悉、關(guān)注并熱衷的品牌。它在市場上取得的那些令人矚目的業(yè)績，不僅依賴于其品牌運作與傳播策略的系統(tǒng)性、規(guī)范性和有效性，最主要的還是取決于公司依靠執(zhí)行牢牢地掌控零售終端所產(chǎn)生的巨大成果。公司的這種執(zhí)行態(tài)度被稱為“銷售執(zhí)行”，它是百事公司的銷售隊伍所運用的一種系統(tǒng)培訓(xùn)教程，是執(zhí)行銷售、產(chǎn)品生動化、服務(wù)業(yè)務(wù)以及其它有關(guān)工作的一種系統(tǒng)的方法。公司依靠一線員工強大的執(zhí)行力確保產(chǎn)品生動化和銷售努力的一貫性和有效性，加強鞏固公司的零售客戶。這樣的執(zhí)行所能達到的程度能夠確保百事系列產(chǎn)品按照百事模式的生動化標準進行市場顯現(xiàn)，從而使銷售業(yè)務(wù)代表的工作持續(xù)而有效。由于執(zhí)行力強大而又擁有執(zhí)行范本，所以對加強鞏固零售客戶、提升客戶關(guān)系將起到強有力的推動作用。百事可樂正是通過推銷人員的卓越銷售執(zhí)行，從而使百事產(chǎn)品獲得在市場上極具競爭力的一席之地。百事公司所推行的執(zhí)行范疇主要包括銷售業(yè)務(wù)代表的角色、產(chǎn)品生動化以及百事模式的銷售等幾個方面的內(nèi)容。營銷人員（業(yè)務(wù)代表）是銷售執(zhí)行中的重要組成部分，因為他們奮斗在銷售的一線，所以銷售執(zhí)行對他們的工作職責進行了全面的描繪。銷售業(yè)務(wù)代表的主要責任就是銷售，而百事公司對銷售的要求是：開拓與零售商的業(yè)務(wù)機會，以產(chǎn)生遞增的銷量。因為百事公司認為：只有產(chǎn)生遞增的銷售量才是真正的銷售，若銷售量沒有遞增則不稱其為銷售。譬如，一家客戶在業(yè)務(wù)代表第一周的拜訪中訂貨10箱，那幺在第二周的拜訪中就應(yīng)該要多于10箱，如果要少于10箱或還是10箱的話就不稱其為百事公司的銷售。使產(chǎn)品生動化是銷售業(yè)務(wù)代表的第二個職責。為了履行產(chǎn)品生動化的責任，銷售業(yè)務(wù)代表必須做到：確保百事產(chǎn)品陳列在最佳地點；保持和增加所有百事產(chǎn)品的貨架空間；按“百事模式”的產(chǎn)品生動化標準陳列百事產(chǎn)品；充分利用零售點給予百事產(chǎn)品陳列的空間；使用售點廣告（如貨架說明牌、海報、瓶頸標志）來刺激產(chǎn)品銷售；在百事產(chǎn)品上標明價格，特別是在所有促銷性陳列的產(chǎn)品上，并且做好產(chǎn)品的清潔與輪轉(zhuǎn)；使產(chǎn)品生動化并供足所有的次要陳列品和冰柜的存貨，以便出售更多的快銷產(chǎn)品。此外，銷售業(yè)務(wù)代表還必須提供客戶需要的支持性服務(wù)。比如：按客戶卡上安排的日程訪問每個客戶；與每位客戶創(chuàng)造、發(fā)展并保持良好的客戶關(guān)系；履行自己對客戶所做的所有業(yè)務(wù)上的和私人性的承諾；經(jīng)常征詢所有客戶的需要和問題，并為之全力提供服務(wù)和迅速解決問題。公司希望每一位銷售業(yè)務(wù)代表都能理解到，他不僅是公司任務(wù)的執(zhí)行者，同時還是自己銷售線路上的管理者。公司要求他們?nèi)娑行У貓?zhí)行所有任務(wù)并迅速報告銷售管理部門，以便其迅速做出決策。百事公司之所以把營銷人員的執(zhí)行作用規(guī)定得如此明確是因為它對銷售有著自己獨特的理解，并且確信這將是最終獲得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。它首先明確了哪些行為不屬于銷售，即接受現(xiàn)有客戶補充訂貨的行為不是銷售。因為百事公司認為：通過補充存貨而維持原來水平的業(yè)務(wù)量僅僅是一種為零售商的服務(wù)，并不能幫助銷售業(yè)務(wù)代表提高業(yè)務(wù)量。而銷售應(yīng)該是：通過開拓與發(fā)展同客戶間的良性業(yè)務(wù)關(guān)系，從而產(chǎn)生不斷遞增銷售業(yè)績的行為。要知道，百事可樂經(jīng)營的是一種滿足人們?nèi)粘Ｐ枨蟮漠a(chǎn)品，因此銷售的成敗就成為了它在競爭中制勝的關(guān)鍵。在與可口可樂長期的競爭中，百事可樂創(chuàng)造出了一套被稱為“銷售執(zhí)行”的銷售方式。公司并沒有因為把目標放在制定競爭戰(zhàn)略本身而忽視了最平常也是最為關(guān)鍵的銷售細節(jié)，它把強大的執(zhí)行力帶到了公司的每一位銷售業(yè)務(wù)代表身上，通過他們的共同努力為百事可樂創(chuàng)造出了廣闊的市場?？戳诉@樣的案例，又有誰再會輕視與否認執(zhí)行的重要作用呢？點評：營銷執(zhí)行：百事可樂制勝的利器百事可樂公司創(chuàng)始于1898年，是世界上最成功的消費品公司之一。1981年百事公司同我國政府簽約在深圳興建第一家裝瓶廠，成為中國首批美國商業(yè)合作伙伴之一。時至今日，百事公司已經(jīng)在全國各地先后建立20多家合資、合作企業(yè)。與此同時，百事可樂也已成為了讓消費者熟悉、關(guān)注并熱衷的品牌。百事可樂在市場上取得的這些令人斐然矚目的業(yè)績，不僅依賴于其品牌運作與傳播策略的系統(tǒng)性、規(guī)范性和有效性，最主要的還是取決于奮戰(zhàn)在第一線的百事營銷大軍在百事公司“營銷執(zhí)行”的指引下牢牢地掌控零售終端所產(chǎn)生的巨大成果。對于百事的成功，我們至少可以學(xué)習(xí)到如下一些經(jīng)驗： 一、關(guān)于營銷執(zhí)行的定義 “營銷執(zhí)行”是百事公司的銷售隊伍所運用的一種系統(tǒng)培訓(xùn)教程。是執(zhí)行銷售、產(chǎn)品生動化、服務(wù)業(yè)務(wù)以及其它有關(guān)工作的一種系統(tǒng)的方法。這種方法能夠?qū)е虏粩嘤行У亻_拓各零售點從而增加業(yè)務(wù)機會。 二、營銷執(zhí)行的目的（一）確保產(chǎn)品生動化和銷售努力的一貫性和有效性。營銷執(zhí)行能夠確保百事系列產(chǎn)品（百事可樂、七喜、美年達、激浪）按照百事模式的生動化標準進行市場顯現(xiàn)，從而使銷售業(yè)務(wù)代表的工作持續(xù)而有效。 （二）加強鞏固公司的零售客戶。 由于營銷執(zhí)行是在直銷體系與預(yù)售制模式下進行指導(dǎo)業(yè)務(wù)代表工作的范本，所以對加強鞏固零售客戶、提升客情關(guān)系將起到強有力的推動作用。 （三）通過推銷人員的卓越營銷執(zhí)行，從而使百事產(chǎn)品獲得在市場上極具競爭力的一席之地。三、營銷執(zhí)行的主要內(nèi)容百事公司的營銷執(zhí)行主要包括銷售業(yè)務(wù)代表的角色、產(chǎn)品生動化以及百事模式的銷售等幾個方面的內(nèi)容，下面將針對不同的章節(jié)，來進行具體的闡述： （一）百事公司銷售業(yè)務(wù)代表的職責 業(yè)務(wù)代表是營銷執(zhí)行中的重要組成部分，因為他們是奮斗在銷售一線的大隊人馬，所以營銷執(zhí)行對他們的工作職責進行了全面的描繪。 銷售。 顧名思義，銷售業(yè)務(wù)代表的主要責任就是銷售。而百事公司對銷售的要求是：開拓與零售商的業(yè)務(wù)機會，以產(chǎn)生遞增的箱銷量。請注意“遞增”這一詞，因為百事的營銷執(zhí)行認為：只有產(chǎn)生遞增的銷售量才是真正的銷售，若銷售量沒有遞增則不稱其為銷售。譬如，一家客戶在業(yè)務(wù)代表第一周的拜訪中訂貨5箱，那幺在第二周的拜訪中就應(yīng)該要多于5箱，如果要少于5箱或還是5箱的話就不稱其百事公司的銷售。而若要產(chǎn)生這種遞增的銷量，那幺對于現(xiàn)有客戶而言將主要通過以下方法實現(xiàn)： ①、增加公司各種品牌（百事可樂、七喜、美年達、激浪）和各種包裝（PET、CAN、RB）產(chǎn)品的分銷量，以保持人均消費量。