【正文】 股合資熱潮，加入中國市場(chǎng)的競爭。這是 L集團(tuán)成功的第一位因素，市場(chǎng)一產(chǎn)品選擇策略。在這種情況下， L集團(tuán)結(jié)合國外彩電發(fā)展趨勢(shì)，決定選擇29英寸彩電為進(jìn)入彩電業(yè)的第一個(gè)產(chǎn)品。如何補(bǔ)短，補(bǔ)短到什么程度成為能否成功的重要因素。 L集團(tuán)經(jīng)過調(diào)查分析，選定香港長城電子集團(tuán)為合作伙伴。 1994年生產(chǎn)彩電 55萬臺(tái)， 50％出口； 1995年彩電銷售額超過 20億元，同時(shí)電話機(jī)產(chǎn)量 554萬部，仍居全國第一位。對(duì)此，理論界和新聞界均有大量的探討和報(bào)道，被稱為企業(yè)并購的“ L集團(tuán) 模式”。 【 思考提示 】 1． L集團(tuán) 在進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移時(shí)是怎樣分析彩電市場(chǎng)的 ? 2． L集團(tuán) 進(jìn)軍彩電市場(chǎng)面臨哪些風(fēng)險(xiǎn) ? 3．你認(rèn)為企業(yè)市場(chǎng)戰(zhàn)略應(yīng)如何運(yùn)用？ 13 案例 4 C 電腦公司 C 公司是在 20 世紀(jì) 80 年代中期靠做電話機(jī)起家。特別是進(jìn)入 20xx 年以來，家電業(yè)的高速成長漸漸成為回憶，行業(yè)利潤明顯下滑。已有專家預(yù)言，未來幾年中國將會(huì)成為僅次于美國、日本，年產(chǎn)銷量達(dá) 1000 萬臺(tái)的第三大電腦生產(chǎn)國。由于缺乏必要的應(yīng)用培訓(xùn)，對(duì)于普通人來說，電腦在安裝、升級(jí)、配置、錯(cuò)誤處理、使用、學(xué)習(xí)等方面存在諸多困難，直接導(dǎo)致老百姓對(duì)電腦產(chǎn)生陌生感、排斥感。 電腦市場(chǎng)雖然規(guī)模潛力很大，有機(jī)會(huì)建立行業(yè)的口碑和影響力，但是電腦的性質(zhì)決定了這項(xiàng)產(chǎn)品的競爭也是最激烈的。 2． C公司 作為家電廠商進(jìn)入電腦行業(yè)，品牌的產(chǎn)品形象弱于專業(yè)電腦廠家的產(chǎn)品形象。之前已有家電廠商進(jìn)軍電腦市場(chǎng)失敗的例子， C公司到底要不要進(jìn)軍電腦市場(chǎng)呢？ 【 思考提示 】 C 公司的總經(jīng)理，請(qǐng)你提出該公司下一步的發(fā)展戰(zhàn)略方案。 J 公司的前身是國營 J 食品廠，這是一家歷史悠久的食品大廠。我們習(xí)慣性地用經(jīng)營 J 食品廠的思維來經(jīng)營 J 公司。所以顧客需要什么樣的食品，我們就應(yīng)該生產(chǎn)什么樣的食品，不管它是餅干、方便面還是汽水。對(duì)此， J 公司認(rèn)為 “只有大商場(chǎng)才有足夠的地方儲(chǔ)存和提供 J 品牌全系列的產(chǎn)品，但是這使得 J 品牌形象更加優(yōu)秀，充滿實(shí)力。 相比其他發(fā)展迅速、利潤豐厚的競爭者， J 公司的利潤銷 量比很?。ɡ玟N量5 億元，而毛利只有 50 萬）。 16 【 思考提示 】 1． 你怎樣看待戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)調(diào)整？ 2． 什么是差異化戰(zhàn)略？ 3．如果你是 C 公司的總經(jīng)理，請(qǐng)你提出公司的發(fā)展戰(zhàn)略方案。 現(xiàn)在， A酒在市場(chǎng)上已遐邇聞名， A酒廠在貴州企業(yè)界也同樣地遐邇有名。當(dāng)然，這一切都不能離開他們的好帶 17 頭人 —— 廠長甲。 頂住“承包風(fēng)”。而且當(dāng)時(shí)他們廠大多數(shù)職工的技術(shù)水平還很低，如果承包，多數(shù)人無法獨(dú)立完成某一工作。在“集團(tuán)”風(fēng)盛行時(shí)，政府有關(guān)部門曾提出要 A酒廠與縣里其他酒廠搞聯(lián)合，以優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品為龍頭，帶動(dòng)其他廠產(chǎn)品的銷售，發(fā)展酒行業(yè)。如果這樣做，消費(fèi)者很快就會(huì)識(shí)破這些貼著“優(yōu)質(zhì)”酒標(biāo)簽的假貨，最后就會(huì)連同假貨一起被淘汰出局。 1994年，由于貴州 A酒已蜚聲中 外，一些通過省政府找到貴州 A酒廠希望合資生產(chǎn)“ A酒”，但酒廠不同意。 貴州 A酒廠雖然沒有在酒行業(yè)搞聯(lián)合，卻從企業(yè)發(fā)展的實(shí)際出發(fā)，兼并、合并、接辦了一些企業(yè)，形成了多元化的集團(tuán)規(guī)模。 特別值得一提的是， 1995年 2月，在政府的要求下， A酒廠接管了當(dāng)?shù)厝嗣襻t(yī)院。 1990年，當(dāng)貴州 A酒廠破天荒賺了 1000萬元利潤時(shí)，廠長甲在全廠作了一次發(fā)人深省的報(bào)告，報(bào)告的題目是《昨天的成功是今天最大的危險(xiǎn)》，此話成為全廠職工人人皆知的名言。盡管從第二年開始，企業(yè)連年盈利，但甲廠長仍然危機(jī)意識(shí)不減，“下定決心，爭創(chuàng)一流”成為了全廠上下第一個(gè) 5年期間含辛茹苦、艱難創(chuàng)業(yè)的奮斗目標(biāo)。 三、老老實(shí)實(shí)對(duì)待消費(fèi)者 貴州 A酒廠有一個(gè)經(jīng)營思想：實(shí)事求是辦企業(yè)，老老實(shí)實(shí)對(duì)待消費(fèi)者。 面對(duì)如此慘烈的競爭，貴州 A酒廠心態(tài)如常，企業(yè)仍然堅(jiān)持“消費(fèi)者不可欺”的固有原則：當(dāng)不少廠家靠收購小酒家的雜酒統(tǒng)一包裝、統(tǒng)一投放市場(chǎng)之時(shí)，貴州 A酒廠堅(jiān)持無論產(chǎn)品市場(chǎng)銷售 情況怎樣，有多大生產(chǎn)能力就銷售多少酒，決不允許從外場(chǎng)收購雜酒來濫竽充數(shù)。 20 貴州 A酒廠廠 長甲說，我們多年來只堅(jiān)持一點(diǎn)；就是實(shí)事求是辦企業(yè)，即不妄自菲薄，也不好大喜功；在產(chǎn)品質(zhì)量上，老老實(shí)實(shí)對(duì)待消費(fèi)者；在市場(chǎng)上，我們不在乎一城一地的得失，而在于得到消費(fèi)者長期的依賴。 四、自我調(diào)整才能風(fēng)浪不驚 貴州 A酒廠有一種應(yīng)變能力，那就是善于在逆境中自我調(diào)整，審時(shí)度勢(shì)，蓄勢(shì)待發(fā)。 貴州 A酒廠審時(shí)度勢(shì)，一方面不急不燥收縮戰(zhàn)線；另一方面開始實(shí)施 5年調(diào)整，等待時(shí)機(jī)尋找突破口。 【 思考提示 】 1．在企業(yè)的發(fā)展過程中，要經(jīng)常與政府打交道， A酒廠有什么經(jīng)驗(yàn) ? 2．從這一案例中可以看出政府應(yīng)如何管理企業(yè) ? 3. 企業(yè)應(yīng)如何處理堅(jiān)持主業(yè)與發(fā)展多種經(jīng)營的關(guān)系 ? 21 案例 7 安然為何不“安然” ? 安然公司的前身 —— 美國休斯敦天然氣公司的經(jīng)營情況非常好，在得克薩州的地位舉足輕重。后來肯到 1992年，隨著安然躍升為跨國公司，人們似乎已經(jīng)將它的債務(wù)問題淡忘了。然而這些擴(kuò)張活動(dòng)，并沒有像安然聲稱的那樣，為公司帶來回報(bào)。項(xiàng)目還沒有上馬，就遇到了麻煩。這一糾紛遲遲沒能解決， 20xx年安然公司只好停止電站的運(yùn)行。由于經(jīng)驗(yàn)不足，項(xiàng)目于 1999年 6月步入市場(chǎng)后，在投標(biāo)競爭中屢屢敗給老到的對(duì)手。安然公司當(dāng)年三 季度公布的 10． 1億美元虧損中，埃瑟里克斯項(xiàng)目占其中相當(dāng)一部分份額。公司為此投入了 10億美元，建造了 18 000英里光纖網(wǎng)絡(luò)，并購置了大量的服務(wù)器和路由器。麥克勞認(rèn)為，有跡象表明，安然公司可能人為夸大了長期供電合同中的電價(jià)，從而虛報(bào)了營業(yè)收入。查諾斯稱，在 20xx年的秋天，他們對(duì) 能源商進(jìn)行的調(diào)查發(fā)現(xiàn)：安然公司的投資回報(bào)率明顯偏低，即使在該公司如日中天的時(shí)候，其投資回報(bào)率也只有 6％，而類似公司的回報(bào)率通常是這個(gè)數(shù)字的 3倍。就是說，如果簽署協(xié)議的那天，預(yù)計(jì)項(xiàng)目可以為公司帶來 30％的回報(bào)，那么就按照這一數(shù)字給負(fù)責(zé)人發(fā)獎(jiǎng)金。按照這一制度，公司在簽署一份長期合同時(shí)，就將預(yù)計(jì)給公司帶來的所有收入，提前登錄到賬目上面去。萊一語道破了天機(jī)，因?yàn)榘踩豢偸青┼┎恍莸卣務(wù)摗靶碌臒狳c(diǎn)”，不斷拋出一 些新的東西來吊投資者和華爾街分析人士的胃口，讓他們總是朝前看，而不問來時(shí)的路。 柯達(dá)創(chuàng)始人喬治 1888年，柯達(dá)打出了第一個(gè)廣告，畫面上一只手舉著一架柯達(dá)相機(jī)，旁邊是伊斯曼寫的自信與自豪的承諾：“你壓下按紐，其余由我負(fù)責(zé)。這種相機(jī)機(jī)型更加簡單輕便，易于攜帶；操作簡便，無須測(cè)距對(duì)光，就能獲得清晰的照片：底片裝卸便利安全。 1973年，超小型匣式柯達(dá)相機(jī)誕生，這種相機(jī)方便到可以放在口袋或手提袋里，而且照出的相片畫面清晰。所謂“犧牲打”，即以產(chǎn)品作為擴(kuò)充市場(chǎng)的先鋒，以高質(zhì)低價(jià)在市場(chǎng)上站穩(wěn)腳跟之后，通過擴(kuò)大相關(guān)產(chǎn)品的銷售量彌補(bǔ)先鋒產(chǎn)品跌價(jià)所造成的損失。然而，不久人們就明白了，而且為柯達(dá)的精明所折服。“迷你型”相機(jī)上市后，柯達(dá)又以同樣方法，降低價(jià)格，使人人都買得起，結(jié)果柯達(dá)的膠卷、照相機(jī)及相關(guān)器材的銷量扶搖直上，盡管愛克發(fā)拼力使出密集式供應(yīng)的老方法，富士、櫻花不惜血本降價(jià)，但總敵不過柯達(dá)膠卷的銷售量。今天，“柯達(dá)”連同它那黃底紅字的標(biāo)志在全世界已家喻戶曉，這除了證明了伊斯曼的判斷外，與柯達(dá)公司建立品牌忠誠的持續(xù)努力也是分不開的。 1920年，柯達(dá)在美國 許多公路兩旁的風(fēng)景點(diǎn)豎起了寫有“前面有風(fēng)景”的路標(biāo)，提醒開車的人們注意安全。 20世紀(jì)初，柯達(dá)推出了兩個(gè)重要人物來代表產(chǎn)品，即男孩布朗尼 (Brownie)和女孩柯達(dá) (K公司 odaK公司 )。 1967年柯達(dá)的一則廣告獲了獎(jiǎng)。“這就是柯達(dá)一刻，別讓它溜走”、“柯達(dá)串起每一刻”，這一幕幕的動(dòng)人畫面，把這些廣告語深深刻 進(jìn)了消費(fèi)者的腦海之中，使消費(fèi)者自然而然把享受快樂時(shí)光與“柯達(dá)”這一名字聯(lián)系在了一起。它宣布：邀請(qǐng)消費(fèi)者返還“拍立得”相機(jī)，每返還一架可以換取一架阿達(dá)光盤相機(jī)和膠卷，或者價(jià)值 50美元的一件其他柯達(dá)產(chǎn)品，或者一只 柯達(dá)股票。 富士一直是柯達(dá)的最強(qiáng)勁的對(duì)手。 面臨競爭，柯達(dá)的做法之一是以牙還牙。其癥結(jié)在于，柯達(dá)雖在日本做了 4年的 生意，但從無長期經(jīng)營規(guī)劃。結(jié)果，6年間柯達(dá)在日本的銷售額擴(kuò)大了 6倍， 1990年銷售額達(dá) 13億美元。在柯達(dá)公司制造部總經(jīng)理威廉”在柯達(dá)公司的實(shí)驗(yàn)室里，研究人員有條不紊地對(duì)富士膠卷進(jìn)行分析。另外，廣告宣傳也是柯達(dá)競爭的一個(gè)重要手段。不僅如此，柯達(dá)還出資贊助參加 1988年漢城奧運(yùn)會(huì)的日本代表團(tuán)，以報(bào) 1984年洛杉磯奧運(yùn)會(huì)蒙羞之仇。 五、未來：迎接挑戰(zhàn) 瞬息萬變的市場(chǎng)和飛速發(fā)展的科技使每個(gè)企業(yè)都面臨著挑戰(zhàn)，柯達(dá)也不例外。針對(duì)這種價(jià)格戰(zhàn)，柯達(dá)經(jīng)過市場(chǎng)細(xì)分，向不同的市場(chǎng)部分推出了不同品牌、質(zhì)量和價(jià)格的膠卷： Royal Gold(貴族金膠卷 )，專門供應(yīng)某些特別重大的場(chǎng)合和活動(dòng)，質(zhì)高價(jià)高； Gold Plus(超級(jí)金膠卷 )，是一種日常使用的普通膠卷，質(zhì)價(jià)中等； FunTime(快樂時(shí)刻 )，是一種低價(jià)膠卷，定位 于對(duì)價(jià)格較敏感，愛討價(jià)還價(jià)的消費(fèi)者。伊斯曼創(chuàng)建柯達(dá)公司至今 100多年都沒有大的變動(dòng)。一張巴掌大的光盤可儲(chǔ)存幾億位的信息，用它代替底片可儲(chǔ)存成千上萬張照片；然后，通過電腦打印機(jī)可以直接打印出照片??總之，數(shù)字成像完全取代底片和相紙的日子已指日可待。 30 著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家鐘朋榮的一個(gè)觀點(diǎn)引起了我們的極大興趣，他說：“如果榮海稍微有一點(diǎn)冒險(xiǎn)精神，如果海星專注于 PC，有可能早已成為中國的戴爾。企業(yè)專業(yè)化是對(duì)的，但并不能挽救行業(yè)和地域的弱勢(shì)，所以民營企業(yè)審時(shí)度勢(shì)多元化，用一些低質(zhì)量的行業(yè)來保證高質(zhì)量的行業(yè)，是一種正確選擇。隨著 IT 業(yè)競爭越來越激烈，榮海開始依靠多元化經(jīng)營實(shí)現(xiàn)企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)張，延伸到房地產(chǎn)、生物制藥、現(xiàn)代飲品、連鎖超市、金融、乳制品等多個(gè)行 業(yè)。 但在最近幾年里，海星的經(jīng)營思路發(fā)生了很大的變化。榮海說：“過去解決了一個(gè)公司如何長期面對(duì)市場(chǎng)的波動(dòng)， 如何長期發(fā)展的問題。中國還是一個(gè)政府社會(huì)，一紙政令可以讓一個(gè)行業(yè)興旺，也可以讓一個(gè)行業(yè)衰落。只有五個(gè)銅板的他遇到一個(gè)乞討的老婆婆，他想自己無論哪方面都比老婆婆強(qiáng)，就把五個(gè)銅板全給了老婆婆。他們的依據(jù)是榮海的一句話：“海星是大家的，人人都有份。幾年下來，海星的生意越做越大。在管理上，公司也從最初的命令管理、良心管理、感情留人轉(zhuǎn)變到制度管理、事業(yè)激勵(lì)、待遇留人、產(chǎn)權(quán)留人。榮海動(dòng)情地說道：“我們這樣做，就是想告訴所有的員工，海星是一個(gè)大家庭，家庭里的每一個(gè)成員都是我們的兄弟姐妹，我們崇尚善良，崇尚正義，我們有著偉大的使命感和榮譽(yù)感?！睒s海這樣評(píng)價(jià)危機(jī)給他帶來的反思。培養(yǎng)忠誠和武士道精神不是一個(gè)企業(yè)能做成的，所以中國的企業(yè)一定得在制度與情感之間尋求一個(gè)能夠互動(dòng)的關(guān)系。而中 33 國的老板們必須把一部分 時(shí)間花在員工身上，因?yàn)槲覀兊闹贫炔荒軌蛲耆Ｕ掀髽I(yè)的運(yùn)行。留住人才是每個(gè)企業(yè)都希望的，但要留住人才，要么你給他一個(gè)很好的愿景；要么是即期支付，給他好的待遇；要么感情好，這三者必居其一，而不能只靠虛的東西。但如果是為了個(gè)人，哪怕是很小的事情，也會(huì)得到較重的處罰。這個(gè)制度讓作為老板的他盡可能地不接觸或直接面對(duì)人，并且在執(zhí)行上也有副手幫他打理?！氨热纾何以缟先チ斯灸贸隽梭灾?，所有的人都會(huì)跟著掃地。 34 此后，海星開始了全面調(diào)整。幾千人的公司，就算是你天天掃地，底下的人照樣會(huì)在游山玩水。尤其是對(duì)做生意的人來說，平靜能讓你應(yīng)付很多困難，也會(huì)讓你失去很多機(jī)會(huì)。肖華是個(gè)家長式的管理者，事無巨細(xì)都要親自過問，否則就放心不下。但摩天大樓就那么孤零零幾座，而“小平房”卻難以計(jì)數(shù)。原因是 199 1993年企業(yè)固定資產(chǎn)超速擴(kuò)張，使得其后的效益全面滑坡，再加上市場(chǎng)因素的變化，型材公司已無力經(jīng)營這套在目前仍未落伍的設(shè)備。顯而易見，電機(jī)及其配套企業(yè)正在進(jìn)入第二次青春期，歷史的大機(jī)遇就在眼前。在肖華看來，冰城集團(tuán)及型材的由盛而衰，其根本原因是體制的落后。 36 型材公司狀況 型材公司原是冰城電纜廠的電工型材車間，企業(yè)改制后冰城電纜廠成為冰 城電纜集團(tuán)，型材車間則成為前者的一個(gè)獨(dú)立法人子公司。產(chǎn)品質(zhì)量雖然保持在國家 標(biāo)準(zhǔn)之上，但服務(wù)意識(shí)卻相當(dāng)落后，結(jié)果使得該廠與客戶之間的關(guān)系日趨緊張。最為致命的是國內(nèi)市場(chǎng)對(duì)于銅材需求量的增長速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于銅材生產(chǎn)能力的膨脹，致使許多大型企業(yè)處于饑餓或半饑餓狀態(tài)，冰城集團(tuán)就是這類企業(yè) 中較慘的一員。 第二，在生產(chǎn)此產(chǎn)品之前，除不具備經(jīng)營所需的流動(dòng)資金外，還要支 付貸款利息及固定資產(chǎn)使用費(fèi)。但由于種種原因，貸款并未發(fā)揮作用，反而斷送了企業(yè)進(jìn)一步貸款的途徑。 型材有自己獨(dú)立的經(jīng)營管理機(jī)構(gòu)，經(jīng)理老楊，今年 58歲，從技術(shù)工人按部就班升到車間主任；企業(yè)改制后又以其豐富的生產(chǎn)、技術(shù)、管理方面的經(jīng)驗(yàn)不容置疑地成為子公司的經(jīng)理。另外，經(jīng)歷企業(yè)由盛而衰的老一輩管理者在市場(chǎng)大潮中落敗也很不甘心，他們確實(shí)希望在國有企業(yè)復(fù)興大業(yè)中有所作為。擠壓機(jī)引進(jìn)的第二年他被認(rèn)命為經(jīng)理助理，但因工作經(jīng)驗(yàn)的缺乏，在處理具體問題時(shí)掌握不好分寸， 38 不是管得太多就是放得太多，使得人員調(diào)動(dòng)及生產(chǎn)安排都有些混亂，最后被調(diào)回?cái)D壓車間任車間主任，經(jīng)理助理空缺。他和前面那些人一樣希望項(xiàng)目盡快達(dá)成并付諸實(shí)施。他在 Q公司工作近十年，從未因決策失誤給公司帶來任何損失，他的決策聲譽(yù)需要下一決策的豐厚回報(bào)加以強(qiáng)化，所