【正文】 制進口的政策下，一批外國彩電生產(chǎn)商在中國掀起一股合資熱潮，加入中國市場的競爭。 (4)1989年 8月，長虹宣布彩電降價，導(dǎo)致彩電價格下降，而成本由通貨膨脹而上升，彩電業(yè)獲利能力呈下降趨勢。 (5)政府放開彩電價格管制， 1992年 4月正式取消特別消費稅，彩電業(yè)進入市場化時期。在上述行業(yè)總體吸引力不大的前提下， L集團經(jīng) 過廣泛、周密的市場調(diào)查，找出了一個吸引力較大的區(qū)隔市場：大屏幕彩電。這是 L集團成功的第一位因素，市場一產(chǎn)品選擇策略。 當(dāng)時中國彩電市場的細分狀況是： (1)國產(chǎn)彩電大多數(shù)為 21英寸及以下規(guī)格，25英寸以上的大屏幕彩電市場幾乎被外國產(chǎn)品壟斷。 (2)進口的大屏幕彩電價格高達 1． 4萬元左右，且對中國市場而言有些用不上的裝置與功能 (如麗音 )。 (3)國產(chǎn)的大屏幕彩電質(zhì)量不高。在這種情況下， L集團結(jié)合國外彩電發(fā)展趨勢，決定選擇29英寸彩電為進入彩電業(yè)的第一個產(chǎn)品。在開發(fā)新產(chǎn)品過程中， L集團針對中國市場的需求，分析了國內(nèi)外 同類產(chǎn)品的優(yōu)劣勢，欲走出一條獨特的設(shè)計路線： (1)相對進口產(chǎn)品而言，減少一些中國市場不需要但費用較高的裝置和功能，從而大大降低了成本； (2)相對國產(chǎn)產(chǎn)品而言，以國內(nèi)實用的電路設(shè)計、外殼款式、多制式和全功能遙控為主攻方向，提高了產(chǎn)品的質(zhì)量水平。 二、 進入方式：揚長補短 L集團在 1992年可轉(zhuǎn)移到彩電行業(yè)且能有效地利用的資源主要是： L品牌及遍布全國 50多個大城市的銷售網(wǎng)絡(luò)，這是其長處。但彩電業(yè)對 L集團來說又存在技術(shù)與生產(chǎn)資源的不足，這是其短處。如何補短，補短到什么程度成為能否成功的重要因素。 L集團 沒有走自建工廠的老路，而是在 1992年租用廠房和生產(chǎn)線，生產(chǎn)出首批29英寸 L彩電。但是，這種方式難以形成規(guī)模，為解決這個問題， L集團決定采用 12 合資生產(chǎn)的方式。合作對象的選擇是其關(guān)鍵。 L集團經(jīng)過調(diào)查分析，選定香港長城電子集團為合作伙伴。該公司是香港彩電行業(yè)的一家上市公司，具有以下特點：(1)在香港和海外有一定銷售網(wǎng)絡(luò)； (2)在中國大陸沒有自己獨立的品牌； (3)缺乏獨立開拓中國大陸市場的能力； (4)在大陸擁有相當(dāng)規(guī)模的彩電生產(chǎn)工廠，這正是補 L之短的理想伙伴。 通過與長城電子集團合作生產(chǎn)后， 1993年 L集團 大規(guī)模向 國內(nèi)市場推出大屏幕彩電，在“有計劃地市場推廣”策略推進過程中，其市場占有率節(jié)節(jié)上升。尤其是 1993年底， L集團 通訊設(shè)備公司在深圳公開上市，再加上劉曉慶的名人廣告效應(yīng)，L集團 品牌逐漸成為中國彩電知名品牌。 1994年生產(chǎn)彩電 55萬臺， 50％出口； 1995年彩電銷售額超過 20億元，同時電話機產(chǎn)量 554萬部，仍居全國第一位。 南北兼并：鞏固市場地位 L集團 進入大屏幕彩電市場的成功，導(dǎo)致國內(nèi)許多彩電廠商加人市場競爭。1996年 3月 26日，中國彩電業(yè)的龍頭老大長虹集團率先降價，將彩電業(yè)推到規(guī)模競爭階段。 L集團 為鞏固提高其市場地位，于 1996年 6月南下香港兼并了香港陸氏實來集團的彩電項目，于 1997年 6月北上河南，與 B電子集團合資組建有限公司。對此，理論界和新聞界均有大量的探討和報道，被稱為企業(yè)并購的“ L集團 模式”。 1997年， L集團 提出二次創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)：到 20xx年發(fā)展成為電子通訊產(chǎn)品系列化、多元化、國際化的綜合型大型企業(yè)集團，年銷售總額達到 150億元。而在 1997年， L集團 銷售總額為 54億元，為實現(xiàn)其目標(biāo)，年銷售額增長率應(yīng)達到 40％以上。但 1997年銷售增長率只有 20％，看來 L集團 目標(biāo)的實現(xiàn) 是艱巨的任務(wù)。 【 思考提示 】 1． L集團 在進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移時是怎樣分析彩電市場的 ? 2． L集團 進軍彩電市場面臨哪些風(fēng)險 ? 3．你認為企業(yè)市場戰(zhàn)略應(yīng)如何運用？ 13 案例 4 C 電腦公司 C 公司是在 20 世紀 80 年代中期靠做電話機起家。 90 年代后期，憑借 3500 萬元的資金成功進入彩電行業(yè)，每年僅利潤就達千萬元以上。 然而，隨著我國家電市場進入超穩(wěn)定結(jié)構(gòu)時代的到來。市場需求日趨飽和，市場份額基本劃分完畢。特別是進入 20xx 年以來，家電業(yè)的高速成長漸漸成為回憶，行業(yè)利潤明顯下滑。這種形勢迫使家電廠商必須尋找新的利益增長 點。而以電腦制造業(yè)為代表的信息產(chǎn)業(yè)的快速崛起，令這些家電廠商頓時眼前一亮， C 公司也不例外。一方面，兩者無論是在技術(shù)、設(shè)備上還是在管理、行銷模式上都有著較高的相關(guān)性，比較容易轉(zhuǎn)型；另一方面，信息產(chǎn)業(yè)展示出了強大的市場魅力：短短幾年間中國個人電腦的年產(chǎn)銷量就突破了 400 萬臺，而且仍保持著每年 40％至 50％的高速增長。已有專家預(yù)言，未來幾年中國將會成為僅次于美國、日本，年產(chǎn)銷量達 1000 萬臺的第三大電腦生產(chǎn)國。從國家產(chǎn)業(yè)政策上講，信息產(chǎn)業(yè)也被納入了重點扶持的“朝陽產(chǎn)業(yè)”行列。 從個人電腦市場細分情況來 看，大體有 3 類消費者，其特點如下： 1．高知識、高收入家庭，這部分消費者注重品牌和質(zhì)量； 2．高知識、低收入家庭，這部分消費者注重價格； 3．低知識、低收入家庭，這部分消費者只需要入門級的電腦。 有分析顯示：目前電腦難以像電視那樣普及，是由于存在兩個門檻：一是電腦的應(yīng)用。由于缺乏必要的應(yīng)用培訓(xùn)，對于普通人來說，電腦在安裝、升級、配置、錯誤處理、使用、學(xué)習(xí)等方面存在諸多困難，直接導(dǎo)致老百姓對電腦產(chǎn)生陌生感、排斥感。二是電腦的價位。過高的價位，使普通百姓可望而不可及。但是無論如何，隨著時代的進步，越 來越多的家庭購置了電腦，老百姓對電腦的需求也漸漸加大。 電腦市場雖然規(guī)模潛力很大，有機會建立行業(yè)的口碑和影響力，但是電腦的性質(zhì)決定了這項產(chǎn)品的競爭也是最激烈的。 1998年我國家用電腦的市場 14 份額最高的聯(lián)想占 ％，遙遙領(lǐng)先于其他三家主要競爭者。而四家最大的公司集中度僅為 ％。 C公司 要進入這個行業(yè)，與聯(lián)想等行業(yè)領(lǐng)先者相比在三個方面有所欠缺： 1．由于 C公司 的供應(yīng)采購量小，采購價格會高于聯(lián)想等廠商 3％ — 5％。 2． C公司 作為家電廠商進入電腦行業(yè)，品牌的產(chǎn)品形象弱于專業(yè)電腦廠家的產(chǎn)品形象。 3．作為后來者 ， C公司尚沒有掌握生產(chǎn)電腦的技術(shù)，行業(yè)的制造經(jīng)驗和管理經(jīng)驗要弱于領(lǐng)先者。 總之，相比彩電，做電腦的挑戰(zhàn)顯然更大。市場千變?nèi)f化，新技術(shù)層出不窮。之前已有家電廠商進軍電腦市場失敗的例子， C公司到底要不要進軍電腦市場呢？ 【 思考提示 】 C 公司的總經(jīng)理，請你提出該公司下一步的發(fā)展戰(zhàn)略方案。 C 電腦公司的優(yōu)劣勢。 3．你怎樣看待企業(yè)的競爭戰(zhàn)略？ 案 例 5 J 食品廠 J 食品有限公司是一家著名包裝食品公司，銷售 J 牌系列的食品，從餅干、方便面到軟飲料甚至調(diào)味品等等。它在同行中頗有名氣，是行業(yè) 的重點大型企業(yè)。 J 公司的前身是國營 J 食品廠，這是一家歷史悠久的食品大廠。在兩年前， J 食品廠才改組為 J 食品有限公司，而 J 公司的名氣也主要來自這家產(chǎn)品風(fēng)靡全國的大廠的聲譽。 15 J 公司的幾乎所有骨干人員全部來自 J 食品廠，包括了所有的中層經(jīng)理。正如J 公司的原總經(jīng)理所感嘆的： “老廠的陰影一直伴隨著這家新公司。我們習(xí)慣性地用經(jīng)營 J 食品廠的思維來經(jīng)營 J 公司。如果一個新產(chǎn)品看起來能帶來公司銷量的增長，我們就馬上引進，但我們很少考慮到這個產(chǎn)品是不是能帶來利潤 。 我們總是認為豐厚的利潤來自巨大的銷售量，這種看法根深蒂固。 ” J 公司的一些現(xiàn)任中層經(jīng)理普遍存在這樣一種想法，即如果一個產(chǎn)品能夠滿足顧客需要，它就會有銷量。所以顧客需要什么樣的食品，我們就應(yīng)該生產(chǎn)什么樣的食品，不管它是餅干、方便面還是汽水。同時他們也認為產(chǎn)品擴張要有經(jīng)濟上的考慮 ——J 公司下屬的三十幾個食品廠普遍存在開工不足的問題，如果增加新產(chǎn)品，往往能夠利用閑置的生產(chǎn)力，而且隨著銷量的增大，成本也就隨之降低了。 J 公司的銷售原則很明確，凡要求經(jīng)銷 J 品牌產(chǎn)品的商店必須同時經(jīng)銷 J 公司全部系列共計近 70 種的產(chǎn)品，這就使得只有大型的商場和超市才能做到。實際上，J 公司幾乎 90%的 銷售都是通過大型商場或超市實現(xiàn)的，而小規(guī)模的商店就無能為力。對此， J 公司認為 “只有大商場才有足夠的地方儲存和提供 J 品牌全系列的產(chǎn)品，但是這使得 J 品牌形象更加優(yōu)秀，充滿實力。我們的品牌從來不會和一些亂七八糟牌子或偽劣產(chǎn)品混在一起。而且，大商場意味著 —銷量，顧客會覺得我們盡心為它們提供各種選擇，這樣就最大限度地提高了銷量。 ”正因如此，很多規(guī)模不夠大的商店經(jīng)常抱怨 J 公司的這種政策，但是它們的意見一直被忽視，因為一家小商店對于J 公司的銷售量來說，影響實在微乎其微。 相比其他發(fā)展迅速、利潤豐厚的競爭者， J 公司的利潤銷 量比很?。ɡ玟N量5 億元，而毛利只有 50 萬）。鑒于此， J 公司被迫改組。為了避免原 J 食品廠根深蒂固的影響，總經(jīng)理是外聘的。 最近，有人建議公司生產(chǎn)速凍食品，這種系列的食品利潤遠高于現(xiàn)在公司經(jīng)營的產(chǎn)品，但是新上任的總經(jīng)理仍然猶豫不決，因為他知道速凍食品的銷量不會很大，而且需要很精確的時間管理，拿不準預(yù)期的利潤會不會實現(xiàn)。 16 【 思考提示 】 1． 你怎樣看待戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)調(diào)整？ 2． 什么是差異化戰(zhàn)略？ 3．如果你是 C 公司的總經(jīng)理，請你提出公司的發(fā)展戰(zhàn)略方案。 二、經(jīng)營決策能力 案例 6 自我調(diào)整處變不驚（貴州 A酒廠） 貴州 A酒廠是黔西南貧困地區(qū)一個建廠近 50年的老國有企業(yè)。 1984年以來，該廠從一個只有固定資產(chǎn) 150萬元、負債卻達 210萬元、瀕臨破產(chǎn)的小酒廠，發(fā)展到目前擁有總資產(chǎn) 7億元、沒有債務(wù)的國家大一型企業(yè)。 1998年，在全國白酒行業(yè)持續(xù)滑坡的情況下，該廠仍實現(xiàn)產(chǎn)值 1． 5億元，銷售收入 1． 6億元。 現(xiàn)在， A酒在市場上已遐邇聞名， A酒廠在貴州企業(yè)界也同樣地遐邇有名。作為白酒品牌， A酒廠開中國白酒消費低度化的先河，在市場上受到消費者青睞，歷經(jīng) 10多年市場競爭而不衰；作為一個企業(yè)，貴州 A酒廠有名，則是因為它走過的風(fēng)雨之路 ，因為它經(jīng)營歷年上的審時度勢和獨到眼光，同時也因為它是貴州國有企業(yè)中根基最淺、條件最差，但發(fā)展步履最為穩(wěn)健、資產(chǎn)負債率最低的國家大一型企業(yè)。 處于黔西南大山深處的老國有企業(yè) —— 貴州 A酒廠在 10多年的改革進程中，不跟風(fēng)逐浪，堅持企業(yè)經(jīng)營自主權(quán)，并從實際出發(fā)建立一套適合廠情民意的企業(yè)發(fā)展體制，有效的抵制和克服了企業(yè)管理上的多種“流行病”，走出一條符合自身規(guī)律的發(fā)展路子。 了解貴州 A酒廠的人感受最深的是它的危機憂患意識、誠實經(jīng)營觀念以及身處逆境而善于自我調(diào)整蓄勢待發(fā)的明智抉擇。當(dāng)然，這一切都不能離開他們的好帶 17 頭人 —— 廠長甲。 一、政企分開有多難 政企分開，一直是國企改革的一大難點。 A酒的經(jīng)營者認為，解決政企不分的問題，政府要放權(quán)，企業(yè)也要爭權(quán)，只要把企業(yè)經(jīng)營之主權(quán)落到實處能達到目的。在這方面，企業(yè)與政府出現(xiàn)過若干次不同的意見，結(jié)果，企業(yè)頂住了壓力。 頂住“承包風(fēng)”。 1987年，當(dāng)時全國上下“承包制”風(fēng)行一時，企業(yè)改革似乎一包就靈，上級部門希望酒廠也搞承包，年承包利稅 200萬元。但 A酒的決策者們對承包表示了極大的憂慮。他們認為：承包制對酒行業(yè)來說存在明顯弊病，承包者為追求效益，會出現(xiàn)拼設(shè)備、不顧企 業(yè)長遠發(fā)展的短期行為。而且當(dāng)時他們廠大多數(shù)職工的技術(shù)水平還很低，如果承包，多數(shù)人無法獨立完成某一工作。如果為了一時的利益只用臨時工，便不能形成一支穩(wěn)定的具有技術(shù)水平的職工隊伍，產(chǎn)品質(zhì)量就無法保證，名酒也是根本生產(chǎn)不出來的。 1988年他們沒有搞承包，卻實現(xiàn)利稅 700萬元，比上級規(guī)定的承包數(shù)多 500萬元。 2．頂住“集團風(fēng)”。在“集團”風(fēng)盛行時，政府有關(guān)部門曾提出要 A酒廠與縣里其他酒廠搞聯(lián)合，以優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品為龍頭，帶動其他廠產(chǎn)品的銷售，發(fā)展酒行業(yè)。A酒廠又提出不同看法。他們認為，任何一家名酒廠都有自己的特色 ，不能拉一些廠子硬拚在一起生產(chǎn)同一種酒。對企業(yè)來說，無論兼并、聯(lián)合、資產(chǎn)重組都必須是一個自然過程，人為地聯(lián)合、擴大，如果沒有品牌、生產(chǎn)、營銷的保證，必然會損害企業(yè)發(fā)展的大局。如果這樣做，消費者很快就會識破這些貼著“優(yōu)質(zhì)”酒標(biāo)簽的假貨，最后就會連同假貨一起被淘汰出局。他們表示，寧愿多承擔(dān)縣里一些財政負擔(dān)也不與別的廠捆在一起混日子。事實上，當(dāng)時的一些集團就是將小酒廠的低質(zhì)酒拿來勾兌，結(jié)果毀壞了產(chǎn)品的聲譽而被拖垮，導(dǎo)致貴州酒業(yè)八大集團如今只剩下一家了。 3．頂住“合資風(fēng)”。 1994年，由于貴州 A酒已蜚聲中 外，一些通過省政府找到貴州 A酒廠希望合資生產(chǎn)“ A酒”，但酒廠不同意。在一次會談桌上，廠長甲開門見山地表示，在其他方面合資非常歡迎，就是不能合資生產(chǎn) A酒。原因很簡單， 18 A酒屬于知名酒，在國內(nèi)外市場很暢銷，能獲得很高利潤，如果要擴大生產(chǎn)，我們自己有資金，用不著外商投資。一席率直的話讓外商刮目相看，此后這位外商還多次找到甲廠長，表示要在其他方面合作。 貴州 A酒廠雖然沒有在酒行業(yè)搞聯(lián)合，卻從企業(yè)發(fā)展的實際出發(fā)，兼并、合并、接辦了一些企業(yè)，形成了多元化的集團規(guī)模。 1989年，該廠兼并了當(dāng)?shù)氐诙茝S，改為飼養(yǎng)基地 ； 1992年，合并了民族商品廠，改造為彩色包裝廠。此外，該廠還投資興辦了兩個