【正文】 惟一的用戶 —— 馬哈拉特拉邦電力委員會(huì)認(rèn)為其收費(fèi)太高而拒絕支付電費(fèi)。公司于 1998年投入 28億美元巨資，買下了英國(guó)埃瑟里克斯水處理公司，期望以該公司作為平臺(tái)，經(jīng)營(yíng)水處理業(yè) 22 務(wù)，并將項(xiàng)目命名為埃瑟里克斯。糟糕的是，英格蘭恰在此時(shí)降低了水價(jià)，從而影響了公司的主營(yíng)收入，這使得公司的股價(jià)急劇下跌了 40％。公司承認(rèn)，要想指望寬帶網(wǎng)賺錢需要一些時(shí)日，但它相信這一領(lǐng)域的發(fā)展?jié)摿薮螅J(rèn)為其有朝一日將與天然氣一樣，成為公司的支柱產(chǎn)業(yè)。波特蘭的分析師羅伯特 紐約基尼克斯聯(lián)合基金 (K公司 yniK公司 os Associates)的總裁吉姆經(jīng)理人員完成一筆交易的時(shí)候，公司不是按照項(xiàng)目給公司帶來的實(shí)際收入而是按預(yù)測(cè)的業(yè)績(jī)來進(jìn)行獎(jiǎng)罰。 時(shí)下美國(guó)貿(mào)易業(yè)通行的會(huì)計(jì)制度，也助長(zhǎng)了安然公司的經(jīng)理人員在簽署項(xiàng)目時(shí)草率行事的歪風(fēng)。之所以如此，安然前 CEO肯這還算簡(jiǎn)單，復(fù)雜的是操作，沒有專門的知識(shí)和技術(shù)，誰(shuí)也無法駕馭這個(gè)龐然大物。伊斯曼為它起了個(gè)響亮 的名字：“柯達(dá)”。 1964年，柯達(dá)經(jīng)過 10年研究，推出了一種“拍立得”相機(jī)。 1970年，柯達(dá)為彌補(bǔ)方型四閃鎂光燈離不開電池的缺陷，進(jìn)一步推出了“新奇 X系列光燈”。 二、定價(jià)：“犧牲打”策略 柯達(dá)在定價(jià)中采用獨(dú)特的“犧牲打”策略，取得了巨大的成功。”柯達(dá)將 10年的研究成果公之于眾，這種大將風(fēng)度令人大惑不解。果然，柯達(dá)的膠卷銷量猛增，同時(shí)幾乎壟斷了整個(gè)沖印市場(chǎng)。它認(rèn)為“ K公司 ”是一個(gè)幸運(yùn)的字母，而且更重要的是，這個(gè)字母在世界任何國(guó)家發(fā)音都相同。 1904年，柯達(dá)又發(fā)起了一次旅游柯達(dá)攝影展，展出了 41幅攝影作品?？逻_(dá)的品牌識(shí)別可以總結(jié)為兩個(gè)詞：簡(jiǎn)單 (主要針對(duì)產(chǎn)品特征而言 )、家庭 (主要通過營(yíng)銷溝通和視覺形象來傳播 )。 30年代，人們?？梢詮碾娕_(tái)上收聽到“柯達(dá)時(shí)刻”的特別節(jié)目，節(jié)目主要是描述一些家庭影集。柯達(dá)正是通過宣傳這一幕幕難忘的時(shí)刻來打動(dòng)消費(fèi)者的心弦。這對(duì)柯達(dá)來說，打擊無疑是沉重的，但是柯達(dá)在深受損失的同時(shí)不忘消費(fèi)者利益。面對(duì)這些進(jìn)攻，柯達(dá)不惜一切代價(jià)進(jìn)行反擊，才使得霸主地位不被人奪走。這些活動(dòng)一度使柯達(dá)總是慢富士半個(gè)節(jié)拍，處于被動(dòng)不利的局面。當(dāng)時(shí)，日本攝影用軟片和相紙市場(chǎng)規(guī)模高達(dá) 22億美元，而柯達(dá)只占 10％。 1984年，柯達(dá)花了 5億美元在東京建立了一個(gè)總部，在名古屋附近建立了一個(gè)研究和發(fā)展實(shí)驗(yàn)室，并將其在日本的雇員從 12人增加到 4500人。 柯達(dá)的另一成功之道是向?qū)κ謱W(xué)習(xí)。福布爾說：“它不斷提醒我要注意競(jìng)爭(zhēng)?！倍嗄陙?，富士公司銷售的膠卷色彩鮮艷，柯達(dá)公司的研究人員當(dāng)初認(rèn)為它的色彩失真，但他們很快發(fā)現(xiàn)顧客喜歡富士膠卷，于 是柯達(dá)推出 VRG系列膠卷，其色彩與富士膠卷同樣鮮艷?？逻_(dá)不惜重金在日本眾多大城市中設(shè)置了價(jià)值 100萬(wàn)美元的當(dāng)時(shí)日本最高的 28 巨型路標(biāo)。為挽回影響，富士不得不付出兩倍于柯達(dá)的代價(jià)，專門從歐洲調(diào)回富士的飛艇，在東京上空作了兩個(gè)月的飛行。在東歐和發(fā)展中國(guó)家市場(chǎng)上，價(jià)格便宜的膠卷也給柯達(dá)造成極大的威脅，因?yàn)榈褪杖胨降娜烁⒁鈨r(jià)格而非品牌和質(zhì)量。在傳統(tǒng)的攝影技術(shù)下，形象是靠相機(jī)捕捉的，保存在底片上，最后印在相紙上，這一工序從喬治新式數(shù)字相機(jī)可將被攝物體的光信號(hào)轉(zhuǎn)化成數(shù)字信號(hào)并直接存放于光盤中?？逻_(dá)能否在這 100多年中串起的無數(shù)個(gè)光輝的時(shí)刻之后，再添上精彩的一筆呢 ? 【 思考提示 】 1．柯達(dá)是怎樣成長(zhǎng)為感光業(yè)霸主的 ? 2．柯達(dá)是怎樣開發(fā)膠卷市場(chǎng)的 ? 3．在與日本富士的競(jìng)爭(zhēng)中柯達(dá)采取了怎樣的策略 ? 4. 隨著數(shù)字成像技術(shù)的發(fā)展，柯達(dá)遇到了怎樣的挑戰(zhàn) ? 摘自《企業(yè)管理經(jīng)營(yíng)案例評(píng)析》 案例 9 海星榮海成就“百年老店” 的七個(gè)管理辯證法 榮海 是上榜《福布斯》的富商，也曾是兩袖清風(fēng)的老師；榮海是個(gè)大善人，但又必須嚴(yán)格管理；榮海從不避親，但又不能自我封閉；榮海從不后悔多元化，但卻正在走向?qū)I(yè)化??于是，喜歡思考、喜歡出差、喜歡研究世間冷暖的榮海，形成了自己獨(dú)到的管理哲學(xué)。但更大的可能是海星已經(jīng)死了！十多年前的中國(guó) IT 企業(yè)現(xiàn)在活下來的并不多，當(dāng)時(shí)著名的京通、信通等有許多專注于 IT 的企業(yè)已經(jīng)死了，而海星活下來也可能是我們轉(zhuǎn)得比較快??” 辯證一：多元化與專注 在許多人紛紛質(zhì)疑中國(guó)民營(yíng)企業(yè)是否有多元經(jīng)營(yíng)能力的時(shí)候，榮海何出此言？“當(dāng)時(shí)海星是這樣考慮的：企業(yè)首要是生存，而 IT 其實(shí)是我國(guó)的弱項(xiàng)，我們沒有技術(shù)和資金的優(yōu)勢(shì)，跨國(guó)公司動(dòng)轍投資幾十億甚至幾百億搞 研發(fā)，對(duì)中國(guó)企業(yè)是不可想象的。當(dāng)時(shí)康柏電腦銷售在中國(guó)連續(xù)4 年名列第一，而在這 4 年當(dāng)中，海星和另外一家公司幾乎壟斷了整個(gè)中國(guó)市場(chǎng)?！薄斑@其實(shí)是民營(yíng)企業(yè)脆弱的一種表現(xiàn)，如果只在一個(gè)行業(yè)做，風(fēng)險(xiǎn)太大！”榮海說。 31 而投資項(xiàng)目的目的，就是為了用項(xiàng)目賺來的錢補(bǔ)齊主業(yè)暫時(shí)性的虧損，加大產(chǎn)業(yè)的力量。 “對(duì)于國(guó)內(nèi)的企業(yè)來說，多元化既不是芳草地，也不是陷阱?！? 辯證二：善良與聰明 有這樣的一個(gè)故事：曾經(jīng)有一個(gè)善良而富有的國(guó)王，他總是無休止的拿出他的錢來分給窮人，當(dāng)他只剩下五個(gè)銅板時(shí)，他被別有用心的人趕下了王位。兩年內(nèi)積累了 200 多萬(wàn)元，不料一次從深圳出差回來后，等待他的就是當(dāng)時(shí)與他同時(shí)創(chuàng)業(yè)的三個(gè)人要分財(cái)產(chǎn)。席間，我淚流滿面，告訴他們： ‘ 好，你們留下，信任我，我一定不會(huì)辜負(fù)大家的期望，我們一定能闖出一片天地來 ’ ！” 32 經(jīng)歷了這場(chǎng)挫折之后， 1991 年，榮海費(fèi)盡周折拿到了康柏在西北市場(chǎng)的代理權(quán)，盡管對(duì)方的代理?xiàng)l件 很苛刻，但 6 個(gè)月后，海星卻以 1300 萬(wàn)美元的銷售額使康柏刮目相看。 1997 年，他毅然對(duì)海星進(jìn)行股份制改造，把員工自身利益同企業(yè)的命運(yùn)緊密結(jié)合了起來。從那以后，海星公司的車隊(duì)經(jīng)過他遇難的地點(diǎn)時(shí)都會(huì)停下來，把帶來的一瓶酒、一條煙拿下去奠祭他，年年如此，從未間斷。企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展不僅要靠情感維系，更要建立起一套科學(xué)的管理制度，一群良莠不齊的 ‘ 善良者 ’ 無 法將企業(yè)帶向輝煌。終身制會(huì)養(yǎng)成惰性，況且中國(guó)又沒有日本的武士道精神。而西方的企業(yè)根本不在這上下功夫，他們不會(huì)和公司的人打球。但為什么辦企業(yè)很長(zhǎng)一段時(shí)間要靠感情？這也是中國(guó)企業(yè)脆弱的表現(xiàn)。 在海星，如果是出于為公司考慮而出的問題，一般會(huì)處理得較輕。所以海星現(xiàn)行的規(guī)章制度，盡量回避了他個(gè)人的性格弱點(diǎn)。 榮海激情燃燒的歲月是 1990— 1997 年這段時(shí)間，那一 段時(shí)間，海星迅猛發(fā)展，所有海星員工甚至包括榮海本人都認(rèn)為自己無所不能，能夠感染很多人。早期無節(jié)制的擴(kuò)張，積蓄的大量問題開始出現(xiàn)：表面上轟轟烈烈，可是一看財(cái)務(wù)報(bào)表發(fā)現(xiàn)漏洞很大，應(yīng)收賬款很多，窮了廟富了和尚。老板的個(gè)人魅力在短期內(nèi)是管用的，但是當(dāng)公司發(fā)展到一定的規(guī)模，個(gè)人的東西起的作用就會(huì)越來越小。平靜有時(shí)候是好事，有時(shí)候就不一定是好事。 案例 10 Q公司托管“型材公司” Q國(guó)際信托投資公司國(guó)內(nèi)金融部主管肖華正站在辦公室的窗前大口地吸著煙，煙霧重重地包圍著他，像是幫他集中精力思考著一個(gè)重大事件。 從二十層 的寫字間向外看，現(xiàn)代化的摩天大樓和簡(jiǎn)易平房擁擠在同一街區(qū)，給人以極不協(xié)調(diào)的印象，就像中國(guó)工業(yè)企業(yè)參差不齊的經(jīng)營(yíng)狀況一樣，它們有著天壤之別。肖華得知型材公司有一套銅型材擠壓設(shè)備，自 1993年由日本引進(jìn)之后就從未正式生產(chǎn)過?！熬盼濉庇?jì)劃及 20xx年遠(yuǎn)景目標(biāo)綱要明確強(qiáng)調(diào)，未來一段時(shí)間 我國(guó)將大力加強(qiáng)能源基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，并且“三峽”、“二淮”、“小浪底”等一批大型電站正在緊張興建之中，大功率電機(jī)及輔助銅材需求長(zhǎng)期保持相當(dāng)高的水平。在機(jī)器設(shè)備等硬件方面型材還是有一定的競(jìng)爭(zhēng) 力的，以上措施如果有效地實(shí)行，必將使型材效益有實(shí)質(zhì)性改觀。 大略的方案形成使肖華內(nèi)心深處非常興奮，他感到資產(chǎn)托管業(yè)務(wù)在中國(guó)將前途無量，因?yàn)樗芸赡艹蔀楣煞莼酝鈳椭鷩?guó)企走出困境的有效途徑。但在實(shí)行了市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)以后，由于經(jīng)營(yíng)管理人員的營(yíng)銷觀念一時(shí)間難以轉(zhuǎn)變，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下國(guó)營(yíng)企業(yè)居高臨下的優(yōu)越感仍貫穿于營(yíng)銷的各個(gè)環(huán)節(jié)。但受益的是那些不法經(jīng)營(yíng)者，國(guó)有企業(yè)卻遭受沉重打擊，既失去了銷量，又失去了市場(chǎng)。在這種情況下，型材公司要走出困境相當(dāng)困難： 第一，型材生產(chǎn)的空心導(dǎo)線，集團(tuán)并未生產(chǎn)過，市場(chǎng)情況不了解，也就決定了市場(chǎng)開發(fā)的難度大。 為了使企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)起來，型材曾以設(shè)備做抵押向銀行貸款。擠壓機(jī)啟動(dòng)以后，上述設(shè)備可以根據(jù)需要維持生產(chǎn)，也可以完全由擠壓機(jī)取代，但因擠壓機(jī)自動(dòng)化程度較高，故在解決下崗職工就業(yè)問題上所起作用有限。 1998年他任期屆滿，但他很想連任：在 1998年前的三年任期內(nèi)，型材的虧損額在逐漸減少，所以他覺得他有資格連任。小劉是某輕工學(xué)院畢業(yè)的大學(xué)生，也曾介入擠壓機(jī)項(xiàng)目的引進(jìn)過程，雖然已經(jīng)歷了四、五年的實(shí)際工作鍛煉，但仍未擺脫書生所獨(dú)有的那種自視清高。最后要說的就是黨總支書記小程，他是由團(tuán)委書記升遷上來的，是以后市場(chǎng)調(diào)查型材方面的參與者。肖華并沒有 讓步，在市場(chǎng)情況沒有足夠的了解之前就進(jìn)行數(shù)百萬(wàn)投資的風(fēng)險(xiǎn)太大，絕對(duì)不可以接受。 市場(chǎng)信息 項(xiàng)目提出并達(dá)成初步共識(shí)后，肖華決定立即進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查，但老楊認(rèn)為這個(gè)順序搞錯(cuò)了，應(yīng)該先投入一定的資金，使設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)起來，拿出產(chǎn)品，然后再走市場(chǎng)。供銷處長(zhǎng)老李也應(yīng)該提一下，他在型材原是銷 售處長(zhǎng)，對(duì)市場(chǎng)他是最了解的，和客戶的關(guān)系也最好。老于是型材的技術(shù)副經(jīng)理，在擠壓機(jī)引進(jìn)時(shí)他曾參與了整個(gè)過程，并接受過日本專家的培 訓(xùn)，在擠壓機(jī)技術(shù)性能方面以至整個(gè)型材公司里，他是高技術(shù)權(quán)威。但他的觀念仍停留在 計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的狀態(tài)．更多地關(guān)心生產(chǎn)而忽略市場(chǎng)。 型材現(xiàn)有的 1250噸銅材擠壓機(jī)組已驗(yàn)收完畢，能擠制銅及銅合金管、棒、型材等多種規(guī)格產(chǎn)品，這套設(shè)備從未投入正常使用。兩項(xiàng)合計(jì)每年在 250萬(wàn)元左右。型材公司是在冰城集團(tuán)不景氣的環(huán)境下自立門戶的，下設(shè)銅排車間和擠壓車間，擁有前面提及的成套擠壓設(shè)備，價(jià)值 2400萬(wàn)元。同時(shí)南方鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的崛起又起了推波助瀾的作用，他們以低廉的價(jià)格、周到的服務(wù)措施和靈活的營(yíng)銷策略無聲無息地蠶食著國(guó)有企業(yè)的市場(chǎng)。冰城電纜集團(tuán)是國(guó)家機(jī)械工業(yè)部大型骨干企業(yè)，成立于 1950年，是前蘇聯(lián)援建的 156項(xiàng)工程之一，曾為建國(guó)初期經(jīng)濟(jì)的恢復(fù)和發(fā)展做出重大貢獻(xiàn)。管理層級(jí)混亂、多頭領(lǐng)導(dǎo)、營(yíng)銷策略古板、生產(chǎn)工藝設(shè)備布局不合理、生產(chǎn)過程浪費(fèi)嚴(yán)重等諸多弊端在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)實(shí)行以后給國(guó)有企業(yè)相當(dāng)沉重的打擊。但就型材公司來說，僅憑自身實(shí)力是很難把握住這個(gè)機(jī)會(huì)的。肖華立刻把這一狀況同自己頭腦中醞釀已久的想法聯(lián)系了起來。 Q公司有著充裕的資金，能不能通過金融資本的有效注入搞活一家企業(yè)．進(jìn)而帶動(dòng)一片，成 35 為國(guó)有企業(yè)走出困境的一種有效策略呢 ? 項(xiàng)目的提出及背景 Q國(guó)際信托投資公司是一家非銀行金融機(jī)構(gòu)，國(guó)內(nèi)金融部主要從事股票一級(jí)市場(chǎng)的申購(gòu)，但因?yàn)闃I(yè)務(wù)的單一，工作只是例行程序，這種狀態(tài)很難滿足手持經(jīng)濟(jì)學(xué)碩士文憑的肖華的職業(yè)熱情，他一直琢磨著 干點(diǎn)大事。而近來事務(wù)又非常繁雜，搞得他都有點(diǎn)神經(jīng)衰弱了。 【 思考提示 】 1． 如何看待海星企業(yè)的專業(yè)化與多元化的選擇？ 2． 請(qǐng)舉兩個(gè)專業(yè)化失敗的例子，并說明失敗的具體原因。此時(shí)你身體力行的影響只是在一個(gè)小范圍內(nèi)，一個(gè)企業(yè)必須制定一個(gè)完整的組織架構(gòu)，同時(shí)建立健全規(guī)章制度。榮海也逐漸歸于理智。那陣子我發(fā)現(xiàn)自己每次講話都講得聲情并茂，其實(shí)在場(chǎng)的人也不是很多，就那么幾個(gè)人，但大家都是一副很感動(dòng)的樣子，于是陶醉于這一片暈乎乎的氛圍當(dāng)中了。榮老板抓大事，拍板重大決策。就榮海的個(gè)人性格而論，他一般都是與人為善。但當(dāng)你公司的實(shí)力不足以留住人才時(shí)，你就必須靠情感的溝通，但靠情感絕不是長(zhǎng)久之計(jì)?！? 榮海認(rèn)為：情感管理和制度管理是管理的兩個(gè)方面。不過制度仍然是前提，即 ‘ 制度下的情感管理 ’ 。 辯證三：制度與情感 現(xiàn)在，海星倡導(dǎo)一種“制度下的情感管理”。正是樹立起這樣一種企業(yè)文化，海星才得以走到今天。 以后的榮海依舊信奉善的力量，以后的海星文化中也依舊有一股善良的力量。 有了前期的資本積累，海星進(jìn)入到高速發(fā)展階段，產(chǎn)業(yè)規(guī)模迅速膨脹?！庇谑撬麄兡米吡怂械腻X，能變賣的東西全賣掉了。 這時(shí)老婆婆拿出一個(gè)錢袋子告訴他：“無論什么時(shí)候你總會(huì)有五個(gè)銅板的，但你要記住，僅有善良是不夠的，必須要聰明才行??！” 類似的故事也曾經(jīng)發(fā)生在榮海身上。因此，固守一個(gè)行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)太大！”榮海說，“所以，一個(gè)脆弱的民營(yíng)企業(yè)可能為了生存而多元化，當(dāng)生存問題解決以后，也可以為了發(fā)展而專注，而不能拋棄 中國(guó)企業(yè)的實(shí)際，一味討論應(yīng)該怎么做。生存問題解決之后，現(xiàn)在考慮的問題是能不能相對(duì)集中地把主要精力放在提升自己有強(qiáng)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)力的核心業(yè)務(wù)上，凸顯公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。榮海領(lǐng)導(dǎo)的海星集團(tuán)走的是“多元化投資、專業(yè)化發(fā)展”的道路，公司主要經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)業(yè)為信息產(chǎn)業(yè)、食品飲料和商業(yè)流通。榮海認(rèn)為：“海星的多元化發(fā)展最初是出于一種自衛(wèi)。” 創(chuàng)業(yè)初期，從做康柏的西北總代理起步，后又打出自己的品牌電腦?！毕氡冂娕髽s這話并不是隨便說的，他對(duì)海 星和榮海有多年的了解和交往，對(duì)榮海的素質(zhì)和能力更是深信不疑。作為感光技術(shù)的龍頭老大，柯達(dá)當(dāng)然是不惜巨資去研究開發(fā)這一新技術(shù)領(lǐng)域，但是，數(shù)字成像技術(shù)的普及在意味著照相機(jī)將更加快速便捷的同時(shí)，也意味著柯達(dá)公司將喪失膠卷、相紙所帶來的豐厚利潤(rùn)。但傳統(tǒng)的攝影技術(shù)的缺憾也是相當(dāng)明顯的：高昂的成本、笨重的設(shè)備、嚴(yán)重的污染是底片與相紙生產(chǎn)和沖印過程中難以解決的問題，體積大、不能永久保存、查找困難是使用底片和相紙給人們帶來的不便?？逻_(dá)這種價(jià)格反擊策略在一定程度上起了作用，但仍